Morderczy konflikt ról, czyli stres organizacyjny

Morderczy konflikt ról, czyli stres organizacyjny Ramzi Hashisho (stock.xchang)

Jak objawia się stres w firmie? Poznaj przyczyny. Dowiedz się jak systemowo walczyć ze stresem.

Pionierskie badania poświecone stresowi w pracy przeprowadzone przez zespół amerykańskich psychologów pod kierownictwem R.L. Kahna (1964) odnosiły się do problemów funkcjonowania w coraz bardziej skomplikowanym środowisku współczesnych organizacji.

Według wspomnianych badań tzw. stres organizacyjny pojawia się między innymi wówczas, gdy pracownik zaczyna oceniać stawiane mu wymagania jako nie odpowiadające jego możliwościom, a jednocześnie otrzymywane wzmocnienia postrzega jako niewystarczające do zaspokojenia odczuwanych potrzeb. Sytuację taką najprościej określić można jako zaburzenie dostosowania pomiędzy pracownikiem a jego środowiskiem zawodowym. Socjologowie i psycholodzy opisujący to zjawisko posługują się najczęściej koncepcją patologii ról społecznych. 

Role społeczne


Pojęcie roli społecznej zaczerpnięte zostało wprost z sztuki dramatycznej (Szekspir: "Świat sceną jest, a my jej aktorzy") i oznacza oczekiwane zachowania jakie powinna realizować osoba zajmująca określoną pozycję w społeczeństwie. Role zawodowe odnoszą się oczywiście do tych reakcji, które należy przejawiać na konkretnym stanowisku pracy. Problemy pojawiają się, gdy następuje zakłócenie harmonii między kilkoma elementami: oficjalnymi nakazami roli tj. zewnętrznymi normami, według których powinna być ona odgrywana, nieformalnymi oczekiwaniami innych osób, osobistymi przekonaniami człowieka pełniącego określoną rolę oraz jego zdolnościami i doświadczeniem, a także dyspozycjami psychicznymi i cechami osobowości. Sposób realizacji roli przez pracownika zależy też w oczywisty sposób od charakteru zadań, które wykonuje, stylu przywództwa, któremu podlega, pozycji w strukturach komunikacyjnych w firmie itp.

Jakkolwiek więc samo pojęcie roli społecznej może wydawać się bardzo proste, zależności pomiędzy czynnikami wpływającymi na jej realizację bywają niezwykle złożone. Stres pojawia się wówczas, gdy z pełnieniem roli zawodowej wiążą się względnie trwale (tj. wynikające z ciągów zdarzeń) takie subiektywne doznania jak: krzywda lub strata, zagrożenie lub przeciążenie nadmiernymi wyzwaniami. W wspomnianych badaniach Kahna (na grupie 725 robotników) 48% pracowników stwierdziło, że doświadczyło konfliktu roli wywołanego sprzecznymi interpretacjami wymagań zwierzchników i podwładnych, 15% uznało to, za poważny i permanentny problem, 35% przeszkadzał w pracy brak precyzyjnie określonego zakresu obowiązków, 29% uważało, iż nie bardzo wie czego oczekują od nich współpracownicy, a 32% odczuwało napięcie związane z niepewnością, co do oceny przez swoich zwierzchników.

Stresująca mistyfikacja


Prosty konflikt w obrębie wymagań roli zawodowej pojawia się wraz z oczekiwaniem swoistej "emocjonalnej dyspozycyjności" związanej na przykład z stanowiskami polegającymi na świadczeniu usług i obsłudze klientów. Chociaż badania marketingowe przeprowadzone w Wielkiej Brytanii, Australii i w Stanach Zjednoczonych ujawniły, że 40% klientów nie odpowiada demonstrowanie wyuczonej uprzejmości (odbieranej jako irytującej i nieautentycznej), ci którzy oczekują jej na co dzień od pracowników obsługi są wystarczająco liczni by menedżerowie ustalający standardy postępowania z klientami uznali ją za kanon zachowań personelu. Zadekretowane w firmie zasady okazywania uczuć wywołują konieczność udawania, iż w każdych okolicznościach czujemy się tak jak wymaga tego rola zawodowa. Okazywanie nieustającego entuzjazmu wiąże się przecież bardzo często z maskowaniem, a nawet fałszowaniem emocji. Mistyfikacja taka w długim okresie czasu powoduje niebagatelny wysiłek emocjonalny. Nieustanne ukrywanie dysonansu emocjonalnego (różnicy między prawdziwymi i demonstrowanymi nastrojami) rodzi psychologiczny dyskomfort nie tylko w przypadku szczególnie wrażliwych pracowników, faktycznie wywiera niekorzystny wpływ na każdą normalną osobowość. Oto przykład typowej wypowiedzi sfrustrowanej warszawskiej sprzedawczyni przeżywającej taką ambiwalencję uczuć:

 Szefowa ciągle mi mówi: bądź miła dla klientów, uśmiechaj się. Klienci wchodzą rzadko, jeszcze rzadziej coś przymierzą. Czasem łapię się na tym, że myślę: ty małpo, co byś nie założyła i tak będzie ci paskudnie. Potem wstydzę się sama przed sobą

Stres wśród kierownictwa


Problemy z pogodzeniem wymogów roli widoczne są szczególnie w przypadku pełnienia funkcji menedżerskich. Już podczas II wojny światowej amerykańscy lekarze frontowi zauważyli, że wielu młodych oficerów ulegało chorobom psychosomatycznym wynikających z trudności godzenia odpowiedzialności za swoich ludzi i powierzone im zadania z brakiem wiedzy oraz zależnością od znacznie bardziej doświadczonych przełożonych. Rzecz jasna nie trzeba sięgać do tak dramatycznych sytuacji, choć wielu menedżerów lubi używać określenia, iż spotkanie z konkurencją to "wyprawa wojenna". Niedostosowanie umiejętności i cech charakterologicznych do pełnienia określonych ról zawodowych na ogół przybiera postać nadmiernych bądź niedostatecznych wymagań. Słynna "zasada Petera" stwierdza, iż w świecie odpowiednio rozbudowanych instytucji, każdy w końcu osiąga swój stopień niekompetencji awansując na stanowisko, które go przerasta. W idealnym, a więc sprawiedliwym układzie osiągnięcie takiej pozycji jest wynikiem awansu nagradzającego sukces na niższym stanowisku, przy optymistycznym lecz nierzadko mało realistycznym założeniu, że czynniki, które go spowodowały będą funkcjonalne także na nowej pozycji. W mniej sprawiedliwych okolicznościach decyduje protekcja bądź "mechanizm Dyzmy" świetnie zaprezentowany w słynnej powieści Dołęgi-Mostowicza. Zarówno w pierwszym jak i w drugim przypadku niekompetencja wymusza strategię ukrywania niedostatków, co u jednostek pozbawionych protekcyjnej podpory musi rodzić frustrację. Badania początkowych etapów kariery młodych menedżerów ujawniają, iż głównymi przyczynami stresu są niezrozumienie czy nieznajomość kryteriów stosowanych do oceny osiągnięć oraz nieumiejętność rozpoznania rzeczywistego układu władzy w organizacji (Webber, 1990).

Nadkompetentny i zestresowany


Znacznie częstsze w współczesnych firmach są jednak napięcia psychologiczne wynikające z poczucia niedoceniania możliwości pracownika, czyli postrzegania przez niego wymagań i możliwości zajmowanego stanowiska jako zbyt ograniczonych w stosunku do posiadanych kwalifikacji i jakże często przejawianych ambicji. W pewnym sensie za ten rodzaj sytuacji stresowych odpowiedzialna jest wysoka wydolność szkolnictwa wyższego w rozwiniętych społeczeństwach Zachodu. W Ameryce już pod koniec lat sześćdziesiątych, a w Europie dekadę później powszechnie zaczęto obserwować nadmiernie wykształconych ludzi na poszczególnych stanowiskach. Zjawisko to ujawniło się najwcześniej w przypadku młodych inżynierów zatrudnianych na pozycjach, które z powodzeniem mogli zajmować technicy. Zauważono, że sytuacja taka objawia się najpierw znaczącym spadkiem morale, następnie zaś trwałą apatią i stresem. Ten rodzaj frustracji wydaje się być obecnie na stałe wmontowany w kulturę organizacyjną wielu instytucji wymagających posiadania dyplomu akademickiego na stanowiskach, które kilkanaście lat temu z powodzeniem wykonywali pracownicy z wykształceniem podstawowym wsparci dobrym przygotowaniem praktycznym. Kilka amerykańskich badań dowodzi, że na tego rodzaju pozycjach pracownicy mniej wykształceni osiągają lepsze wyniki od ludzi bardziej wykształconych. Rozważmy konkretny przykład. Ambitni absolwenci wyższych uczelni zatrudniani jako kasjerzy-dysponęci w polskich bankach, wymóg wykształcenia na tym stanowisku mogą postrzegać na kilka sposobów: słabsi psychicznie obniżać będą we własnych oczach znaczenie zdobytego wykształcenia i przedstawić się samym sobie jako mniej wartościowi niż zrazu skłonni byli sądzić, silniejsi traktują aktualną pracę jako coś przejściowego. Ekwilibrystyka interpretacyjna, według której konieczność posiadania wyższego wykształcenia nobilituje owe stanowiska jest w większości przypadków psychologicznie mało przekonywująca. Znacznie bardziej prawdopodobne są pełne rozgoryczenia oskarżenia wobec "systemu". Charakterystyczna wypowiedź studentki III roku SGH:

Chciałabym - i wiem, że mogę - osiągnąć coś w życiu, zachowując godność. Bardzo mi nie w smak w związku z tym służalczość wobec potencjalnych pracodawców.

Studenci zarządzania uczeni metodą sytuacyjną nabierając przekonania, iż potrafią znaleźć rozwiązania problemów menedżerów najwyższych szczebli. Wielkie organizacje z raczej spektakularnymi wyjątkami traktują jednak absolwentów jako przeciętnych i podobnych do siebie przydzielając im typowe, mało prestiżowe zadania. "Wielu studentów - mówi wykładowca biznesu w cenionej uczelni - przyzwyczaiło się niemal do natychmiastowych nagród oraz krótkich przedziałów czasu: w tym semestrze, w następnym roku, w ciągu paru lat do dyplomu". Konfrontacja z rzeczywistością jawiącą się po studiach jako sieć blokad rodzi frustrację, czasem poczucie beznadziejności.

Konskwencje stresu 

Długofalowe konsekwencje opisanego zjawiska zdają się umykać optymistycznej wizji dobrze wykształconego społeczeństwa (co tak czy inaczej jest ostatecznie stanem wysoce przecież pożądanym), liberalnym ideologom indywidualnego sukcesu oraz praktycznym poczynaniom departamentów polityki kadrowej, które przyjmują, że na coraz ciaśniejszym rynku i w kontaktach z lepiej wykształconymi klientami w typowych, prostych sytuacjach firmy powinni reprezentować ludzie o odpowiednich walorach intelektualnych i kulturowych (przyjmując, że współczesne uczelnie gwarantują te ostatnie). Próbą dowartościowywania pracowników bywa pompatyczna tytulatura w rodzaju nazw takich funkcji jak menedżer klienta, procesu czy ... sanitariatu.

Według Centralnego Instytutu Ochrony Pracy w Polsce wśród ośmiu badanych grup zawodowych najmniej podatni na odczuwanie stresu w miejscu pracy są pracownicy budowlani, kierowcy, informatycy i sprzedawcy. Grupy najbardziej narażone to: specjaliści bankowi, pielęgniarki, urzędnicy i nauczyciele. Zagraża im syndrom "wypalenia zawodowego".

Stres średniego szczebla


Nadmierne lub niewystarczające wymagania roli nie są jedynym źródłem frustracji związanych z rolami zawodowymi. W słynnej powieści Louisa Stevensona jeden człowiek potrafił skrajnie zmieniać swą osobowość stając się na zmianę Dr Jekyllem i Mr Hydem. Choć ostatecznie historia ta zakończyła się katastrofą, bohater opowieści miał odrobinę komfortu: różne role pełnione przez nieszczęsnego wynalazcę eliksiru transmutacji osobowości występowały przemiennie, w życiu zawodowym trzeba stawać wobec sprzecznych wymagań określonych przez różne role lub sprzeczności w przepisach jednej z nich jednocześnie. Ludzie, którzy znaleźli się w takiej sytuacji często określają samych siebie jako umieszczonych między "młotem i kowadłem". Na przykład stres kierowników średniego szczebla niezwykle często wynika z konfliktowych oczekiwań wpisanych w tę rolę: dla przełożonych menedżerowie tacy są "członkami kierownictwa", podwładni postrzegają ich natomiast jako tych, którzy powinni reprezentować personel wobec "góry". "Ustępstwo" na rzecz którejkolwiek ze stron oznacza konkretne ryzyko, na dodatek sytuację pogarsza fakt, iż odpowiedzialność tego rodzaju kierowników jest prawie zawsze większa niż ich uprawnienia. Menedżerowi ci doświadczają sprzeczności miedzy konkurencyjnymi ideologiami: orientacją na wyniki i orientacją na stosunki międzyludzkie. W mniejszych zespołach jest to konflikt miedzy pragnieniem utrzymania uprzywilejowanej pozycji i awansu, a klimatem równości. Z kolei pracownicy kontaktujący się z klientami wiedzą doskonale jak trudno godzić oczekiwania zewnętrznych odbiorców z polityką firmy. Byłby to jedynie etyczny problem podwójnej lojalności, gdyby nie koszty psychiczne konfliktu w obrębie tak określonej roli. Pamiętamy, że Max Weber osiemdziesiąt lat temu opisał idealnego urzędnika jako postać bez szemrania wykonującą niezgodne z własnymi przekonaniami polecenia. Każdy, kto miał okazję rozmawiać z ludźmi, którzy decyzje "sztabu" swej firmy oceniają jako niewłaściwe i utrudniające osiąganie wyznaczonych im celów wie jakie skutki psychologiczne rodzą takie sytuacje. Dodajmy do tego zagrożenie wynikające z niezrealizowania zadań, których osiągnięcie zależy od rozsądnej polityki tych samych osób, które je wyznaczają i kontrolują.

Człowiek poddawany kontroli wyników staje często przed dylematem wynikającym z konkurencyjnych standardów oceny. W opublikowanych przez W.F. Whyte w 1948 roku wynikach badań socjologicznych na temat stosunków międzyludzkich wśród personelu amerykańskich restauracji praca kelnerek opisywana jest jako wyjątkowo stresująca ze względu na konflikt między żądaniami klientów, aby jak najszybciej otrzymać zamówione potrawy, a presją i zniecierpliwieniem na ponaglanie szefów kuchni (często jednocześnie właścicieli), którzy nie są w stanie przygotować potraw na czas. W tej sytuacji konflikt przybrał podwójną postać, po pierwsze pojawił się jako sprzeczność w obrębie samej roli pracownika uzależnionego jednocześnie od wykluczających się wymagań klientów i szefa, po drugie jako klasyczny konflikt pozycji statusowych w firmie. Współcześni badacze opisują silne i trwałe napięcia emocjonalne dziesiątków tysięcy menedżerów w dużych korporacjach wynikające z takich nieuzgadnialnych wzajemnie wymagań jak: szybsza produkcja i mniejsza liczba braków, stałe ceny i większy udział w rynku, wyższa jakość i niższy koszt, satysfakcja załogi i bezwzględne podporządkowanie. Sytuacja taka wielu osobom nie wydaje się jednak najgorsza. Uważają one, że najbardziej stresujący układ to ten, w którym człowiek nie wie, czego się od niego oczekuje. Nieznane lub niejasne wymagania skłaniają do nieustannej czujności przy podejmowaniu działań oraz niepewności, co do oceny uzyskanych rezultatów. Jasne reguły gry i niezakłócona komunikacja interpersonalna są podstawowym warunkiem zdrowego funkcjonowania w środowisku zawodowym. Dodajmy, że prawdziwe nastroje pracowników w tej dziedzinie są często zaskoczeniem dla menedżerów wyższego szczebla. Gdy w Banku Lloyds"a zbadano w 1991 roku jakość komunikacji wewnętrznej okazało się, że 70% pracowników czuje się permanentnie niedoinformowanych, w jaki sposób polityka firmy wpłynie na ich losy, a plotki okazały się substytutem rzetelnej informacji: uchodziły za bardziej wiarygodne i celne źródło wiadomości.

Rezygnacja czy modyfikacja wymagań?


Prowadzone od kilkudziesięciu lat badania nad patologią ról zawodowych ujawniły typowe reakcje na wynikający z niej stres. Rzecz jasna bierność jest w tym przypadku reakcją całkowicie obezwładniającą. Z drugiej strony próby sprostania wszystkim wymaganiom muszą zakończyć się klęską, wyczerpaniem psychicznym i fizycznym. Profesor Ross A. Webber (1990) z uniwersytetu w Pensylwanii, a jednocześnie członek zarządów kilku dużych organizacji zdecydował się wyróżnić siedem typowych strategii łagodzenia stresu organizacyjnego towarzyszącego konfliktowi ról ujętych jako:

  • 1) rezygnacja,
  • 2) modyfikacja wymagań,
  • 3) zmiana pragnień,
  • 4) selektywne pomijanie sprzecznych wymagań,
  • 5) udzielenie pierwszeństwa szczególnie wpływowym osobom,
  • 6) przyznawanie priorytetów najbardziej uprawnionym wymaganiom,
  • 7) segregacja i ustalanie sekwencyjnej kolejności spełniania wymagań.

Reakcje te zazwyczaj występują razem w określonych konstelacjach. Dodajmy, iż skoro problemy wywołujące stres ulokowane są w środowisku zewnętrznym, żadna z tych strategii nie jest bezproblemowa i łatwa do zrealizowania. Pracownik modyfikujący zachowania w celu uniknięcia stresu musi bowiem otrzymać pozytywne sprzężenie zwrotne ze strony partnerów pełnionej przez niego roli. Wyjątkiem jest rzecz jasna ucieczka z stresującego środowiska. 

Rezygnacja


Zerwanie z układem zależności wywołującym stres organizacyjny jest oczywiście radykalnym sposobem postępowania charakterystycznym dla jednostek najodważniejszych i przedsiębiorczych bądź najbardziej zdesperowanych nieszczęśników. W gruncie rzeczy ludzie o słabej odporności psychicznej, którzy stale unikają w ten sposób stresu, permanentnie znajdują się w sytuacji napięcia. Jest to więc często rozwiązanie pozorne, chyba, ze dopisze nam szczęście i dotrzemy wreszcie do wymarzonego układu pozytywnych powiązań. Pozostaje jednak faktem, iż bywają sytuacje, w których formalna rezygnacja wydaje się jedynym wyjściem i niewątpliwie każdy doświadczony konsultant biznesu bądź psychoterapeta spotkał się z sytuacją, gdy na pytanie zrozpaczonego klienta "co robić?" zmuszony był odpowiedzieć: odejdź!

Modyfikacja wymagań


Zmiana dotychczasowych oczekiwań ze strony osób, z którymi jesteśmy powiązani zawodowo osiągnięta przez pracownika na drodze negocjacji i swoistego przetargu uchodzić może za najzdrowszą reakcję na stres. Jest to jednak reakcja najbardziej aktywna, a jednocześnie skazana na porażkę, gdy zabraknie elastyczności ze strony tych, którzy stawiają problematyczne wymagania. Konieczna jest w tym przypadku odwaga i polityczna zręczność. Nie potrafimy oszacować jak wiele osób pozostaje w stanie fustracji nie potrafiąc się zdobyć na jasne wyrażenie swojego punktu widzenia, obawiając się konfrontacji lub uważając, słusznie lub nie, że jest ona bezcelowa. Prawdopodobnie mamy tu często do czynienia z triumfem prawa "samospełniającego się proroctwa": skoro przyjęliśmy, że nic nie da się zrobić, nie podejmujemy prób zmiany i wydarzenia przybierają wciąż tę samą postać. Subiektywną przeszkodą bywa również niewłaściwa percepcja motywów i cech charakteru "partnerów roli". Z drugiej strony dobra wola tych, z którymi jesteśmy związani rolą, choć niezbędna by modyfikacja wymagań mogła się dokonać, może być czynnikiem niewystarczającym, w istocie przecież przetarg o jakim mowa musiałby często dokonywać się z całym układem organizacyjnym, co wydaje się już iście tytanicznym jeśli nie beznadziejnym przedsięwzięciem.

Zmiana pragnień

Pomijanie sprzecznych wymagań


Ten rodzaj unikania stresu polega na swoistym wycofaniu w sferę "kompromisu" z nie lubianymi przepisami roli. Jeśli to możliwe następuje selekcja wykonywanych czynności aby zredukować i uprościć wymagania stawiane przez rolę. Kompromis polega na reagowaniu wyłącznie na szczególne wymagania. Pracownik jest uprzedzająco uprzejmy jedynie dla niezwykle ważnych klientów, kierownik zrezygnował z nadzorowania kolegów z grupy, do której jeszcze niedawno należał na równych zasadach lub sam wykonuje zadania, które powinien zlecić zadziornemu pracownikowi. Czasem strategia ta polega na unikaniu osób, z którymi kontakt wywołuje stres. Choć w sprzyjających okolicznościach pomijanie sprzecznych wymagań bywa skuteczne, selekcja taka jak każdy rodzaj kompromisu nie tyle likwiduje źródło napięcia, co raczej kamufluje bądź odracza konfrontację z wciąż istniejącymi stresorami.

Orientacja na szczególnie wpływowe osoby oraz przyznanie priorytetu najbardziej uprawnionym wymaganiom.


Obie te strategie unikania sprzecznych wymagań i wynikającego z nich stresu opisać można wspólnie. Pozornie są to najłatwiejsze i najbardziej pragmatyczne sposoby minimalizowania oddziaływania frustrujących powiązań. Pierwszy z nich polega na poświęceniu szczególnej uwagi osobie, która może nas najsilniej ukarać lub najbardziej nagrodzić. Postępowanie taki może się opłacać, jeśli preferowana w ten sposób postać posiada faktyczną zdolność niwelowania znaczenia innych ośrodków władzy, a więc może chronić "adorującą" ją jednostkę przed odwetem tych, których wymagania zostają pominięte. Osoba taka, najprawdopodobniej któryś z przełożonych, musi również charakteryzować się cechami osobowości, które uznają taki właśnie rodzaj selektywnego i w swej istocie egoistycznego podporządkowania. W przeciwnym wypadku mogą pojawić się problemy. Wyniki badań przeprowadzonych w jednej z amerykańskich firm wskazywały, iż pracownicy dozoru szczególnie gorliwie podporządkowujący się bezpośrednim przełożonym oceniani byli niżej, niż ich koledzy pomijający wymagania przeszkadzające w osiąganiu właściwych wyników. Można przyjąć, że w tej instytucji kadra zarządzająca wyżej ceniła realizację zadań, od świadectwa szczególnej lojalności. Oczywiście osoba wybierająca tego rodzaju strategię musi również uodpornić się na reakcje kolegów wyrażane w zarzutach lizusostwa. Pracownik stawiającej na ten sposób obrony przed stresem wikła się więc w swoiste psychologiczne błędne koło. Odmianą tej strategii w warunkach stresu wynikającego z podlegania sprzecznym wymaganiom stawianym przez różnych ludzi jest rozstrzygnięcie, które z nich uważać można za najbardziej legalne. Przyznanie priorytetów uprawnionym żądaniom okazuje się jednak raczej dostarczać poczucia moralnej słuszności dokonywanym wyborom, niż likwidować ich konsekwencje dla bezpieczeństwa pracownika. Nietrudno przecież wskazać sytuacje, gdy nie zadekretowana lecz faktyczna władza w organizacji ma przewagę nad formalnym jedynie, choć legalnym "autorytetem".

EXBIS - Eksperci Biznesmenom