Motywacja to stan, nie cecha

Motywacja to stan, nie cecha Asif Akbar / stock.xchng

Zatrudnienie pracowników, których cechuje wysoka motywacja wewnętrzna nie zagwarantuje, że firma będzie posiadać „zmotywowany staff”. Niezwykle ważne są czynniki wpływające na motywację zewnętrzną– są one zależne od działań pracodawcy.

Pracodawcy chcą zatrudniać osoby o „wysokiej motywacji”. Zdarza się nawet, że wpisują to jako wymóg w ogłoszeniu rekrutacyjnym. Zapominają jednak, że „motywacja” to nie jest stała cecha – jak np. wzrost. Nie jest to również umiejętność, którą się posiada lub nie. Jest to stan, na który wpływ ma zarówno postawa danego człowieka, jak i to, w jakiej firmie przyszło mu pracować…

Czym jest motywacja?

Nie ma jednej definicji „motywacji”, która byłaby wzorcowa i obejmowała wszystkie aspekty tego pojęcia. Najczęściej opisuje się ją jako „stan gotowości/ chęci do podejmowania danego typu zadań”. Wyróżnia się motywację wewnętrzną i zewnętrzną. Jak wyjaśnia psycholog, Philip Zimbardo: „Motywacja powodująca zaangażowanie w jakąś aktywność dla niej samej, bez zewnętrznych nagród, nazywana jest motywacją wewnętrzną (intrinsic motivation). Czynności, które podejmujemy, ponieważ lubimy je robić. (…) Również praca może być motywowana wewnętrznie, kiedy jednostka jest głęboko zainteresowana wykonywanym zawodem” .

Gdy pracodawca mówi o „zmotywowanym” pracowniku zwykle ma na myśli właśnie ten rodzaj motywacji. Wyrzuca jednak ze świadomości, że większość z nas – gdyby nie musiała zarabiać – wykonywałaby inną pracę (np. poświęciłaby się malarstwu, pracy z dziećmi czy pisaniu wierszy) lub też wykonywałaby zadania podobne do obecnych, ale na swoich warunkach (zarówno jeśli chodzi o czas pracy – np. na część etatu czy w innych godzinach, tylko z zespołem i szefem, których w pełni akceptuje oraz tylko te elementy pracy, które lubi).

Pracodawcy wydają się nie rozumieć, że to, iż ktoś uwielbia wykonywanie danych zadań (np. bycie PRowcem, pisanie aplikacji informatycznych) wcale nie znaczy, że będzie tak samo chętnie wykonywał tą pracę niezależnie od czynników zewnętrznych (wysokości pensji, atmosfery w firmie, sposobu zarządzania, warunków pracy). Innymi słowy, samo wewnętrzne zmotywowanie do zadań to jeszcze za mało, aby pracownik był „zmotywowany” i wykonywał pracę z takim zaangażowaniem, jak oczekują tego pracodawcy.

Jest bowiem jeszcze drugi typ motywacji, którą Zimbardo definiuje następująco: „Motywacja zewnętrzna (extrinsic motivation) każe natomiast angażować się w jakąś aktywność dla jej zewnętrznych konsekwencji. Przy motywacji zewnętrznej, zachowanie jest instrumentem otrzymania czegoś dodatkowego.”  W pracy zawodowej nie da się wyabstrahować tylko motywacji wewnętrznej. Działania zarówno każdego pracownika jak i menedżera czy prezesa są wypadkową obu tych rodzajów motywacji.

Znajdź mi „wysoko zmotywowanego” pracownika

Kiedy pracodawca zleca rekruterowi znalezienie „wysoko zmotywowanego” pracownika, de facto może uzyskać jedynie „dobry materiał” na takiego pracownika tzn. rekruter może znaleźć kandydatów, którzy lubią dany typ pracy oraz z natury angażują się w to, co robią (i  czerpią z tego osobistą satysfakcję). Rekruter może przeanalizować osobowość kandydata pod kątem nastawienia na wynik, otwartości na nowe zadania i ludzi, optymizmu, chęci pracy w grupie, a nawet tego, czy kandydat wydaje się „łatwy we współpracy i kierowaniu nim”, czy też jest duże prawdopodobieństwo, że będzie sprawiał na tym polu problemy (np. będzie konfliktowy, nieżyczliwy, toksyczny w relacjach, kwestionujący wydawane mu polecenia służbowe).

Natomiast to, jak dany kandydat będzie faktycznie funkcjonował w firmie zależy nie tylko od jego cech osobowości, postawy, doświadczeń czy wewnętrznej motywacji, ale również od otoczenia, w które trafia (czyli od tego, co się dzieje u nowego pracodawcy). A na to już rekruter – zwłaszcza zewnętrzny konsultant – nie ma wpływu. Pracodawcy często nie chcą przyjąć do wiadomości, że rekomendowany im kandydat miał wszelkie szanse na bycie „wysoko zmotywowanym” i efektywnych pracownikiem, ale to nowa firma w nim tę motywację zabiła…

Możesz zniszczyć motywację nawet u najbardziej zmotywowanego pracownika.

Tu dochodzimy do prawdy przedstawionej we wstępnie tego artykułu. Motywacja nie jest czymś stałym. To jest pewien stan, który ulega zmianie. Motywacja wewnętrzna może się zmienić z wielu powodów: pracownik znudzi się do tej pory ciekawym dla niego zadaniem, będzie miał wyższe aspiracje, ulegnie zmianie jego sytuacja osobista i oczekiwania wobec pracy (np. zacznie przedkładać stabilność zatrudnienia nad nowe wyzwania - ale połączone z ryzykiem). 

Również od pracodawcy zależy, czy uda się utrzymać wysoką motywację pracownika, który „dobrze rokował”. Oczywiście jedne osoby łatwiej się demotywują, inne przez długi czas zachowują wysokie zaangażowanie nawet pomimo pojawiających się „demotywatorów”.

Mamy różną odporność psychiczną, nieco odmienne potrzeby i oczekiwania, różne charaktery i kompetencje, jednak wymieniając to, co nas w pracy zniechęca, jesteśmy bardzo zgodni.

Najczęściej narzekamy na:

    • - niepasującego nam szefa (np. despotycznego, humorzastego, niesprawiedliwego),
    • -  nieprzyjemną atmosferę w zespole (lub całej firmie),
    • - nieprzyjazną kulturę organizacyjną (np. opartą na wyścigu szczurów),
    • - wynagrodzenie nieadekwatne do oczekiwań (np. zbyt niskie w porównaniu do innych pracowników wykonujących podobne zadania w naszej firmie lub w stosunku do wynagrodzenia w innych firmach),
    • - przytłoczenie obowiązkami, niesprawiedliwy ich podział, niedopasowanie obowiązków do naszych kompetencji, złą organizację pracy
    • - zbyt wysoki poziom stresu, przemęczenia, frustracji
    • - brak szansy na awans, rozwój, podwyżkę,
    • - złe „fizyczne” warunki pracy (np. hałas, ciasnotę, zbyt duszne pomieszczenia, open – space)

Jeśli „wewnętrznie zmotywowany” pracownik natrafi na zbyt dużo czynników demotywujących (lub choćby jeden – ale dla niego kluczowy), jego zaangażowanie będzie stopniowo maleć. Nawet, jeśli nie odejdzie od razu, nie będzie już chciał osiągać takich wyników, jak na początku, gdy pełen entuzjazmu przyszedł do pracy.

Pielęgnuj motywację pracownika, nie systemy motywacyjne

Firmy tworzą coraz bardziej wymyślne systemy motywacyjne. Wydają pieniądze na konsultantów, którzy pomogą im je opracować, a potem wdrożyć. Menedżerowie wiedzą, że istnieją płacowe i pozapłacowe czynniki motywacyjne. Należy stosować jedne i drugie. Czemu więc tak często systemy motywacyjne nie spełniają pokładanych w nich nadziei?

Gdyż lepiej zapobiegać, niż leczyć. Kiedy klient pyta mnie, jak powinien motywować pracowników, najpierw próbuję się dowiedzieć, czy usunął już z firmy to wszystko, co demotywuje pracowników. Nie zawsze pracodawcy są świadomi, że dana rzecz, proces lub osoba obniża motywację. Dlatego zalecam cykliczne badania kultury organizacyjnej, satysfakcji pracowników, wypalenia zawodowego, ocenę menedżerów (180 lub 360 stopni), wdrożenie rozwiązań aktywnie przeciwdziałających dyskryminacji, mobbingowi, zbyt wysokiemu poziomowi stresu. Zaniedbania w tych obszarach znacząco obniżają motywację.

Pamiętaj o Maslowie i Herzbergu

Choć piramida potrzeb Maslowa jest znana niemal każdemu menedżerowi, w praktyce zdają się oni zapominać, że potrzeby wyższego rzędu dochodzą do głosu dopiero, gdy zostaną zaspokojone potrzeby niższego rzędu. Trudno się więc dziwić, że nie sprawdzają się bodźce motywacyjne nastawione na umożliwienie pracownikowi samorealizacji i prestiżu, skoro zarabia on mało, boi się zwolnienia i pada z przeciążenia obowiązkami… Zdarza się, że firma daje pracownikowi w nagrodę za świetne wyniki przysłowiowy „uścisk ręki prezesa” zamiast premii finansowej – choć pracownik ten z trudem utrzymuje rodzinę. Jak można oczekiwać, że taki system motywacyjny zadziała?

Drugą klasyczną już teorię dotyczącą motywacji stworzył Frederick Herzberg . Odkrył on, że pewne czynniki są niezbędne do tego, aby pracownicy nie byli niezadowoleni, ale ich obecność nie gwarantuje jeszcze zadowolenia. Nazwał je „czynnikami higienicznymi” i zaliczył do nich: fizyczne środowisko pracy, płacę, relacje z szefem i współpracownikami. Można powiedzieć, że są one niezbędne, ale niewystarczające do odczuwania zadowolenia. Druga grupa czynników to motywatory, takie jak: ciekawe zadania, uznanie za wykonanie pracy, poczucie autorstwa wykonanej pracy, poczucie odpowiedzialności. Podobnie jak w Piramidzie Maslowa, także zgodnie z teorią Herzberga, aby zmotywować pracowników pracodawcy muszą im najpierw zapewnić niezbędne minimum: dobre warunki pracy, odpowiednie wynagrodzenie, przyjazną atmosferę. Dopiero potem jest sens budować misterne systemy motywacyjne, inwestować w Employer Branding (kreowanie wizerunku dobrego pracodawcy), organizować wyjazdy integracyjne.

Podsumowując: zatrudnienie pracowników, których cechuje wysoka motywacja wewnętrzna (oraz lubiących dany typ zadań służbowych) nie zagwarantuje, że firma będzie posiadać „zmotywowany staff”. Niezwykle ważne są czynniki wpływające na motywację zewnętrzną – a są one zależne od kultury organizacyjnej oraz działań pracodawcy. Choć można zlecić rekruterowi, aby szukał osób z natury „zmotywowanych” i pasujących do wymagań danego stanowiska, od firmy zależy, czy to początkowe zaangażowanie się utrzyma.

Nes Healthcare Polska Anna Daria Nowicka