Motywacyjne aspekty pracy w zespole

Motywacyjne aspekty pracy w zespole stock.xchng

Czy wiesz dlaczego praca w zespole motywuje do działania i przyczynia się do zwiększenia produktywności? Poznaj elementy składowe teorii pracy w zespole i wykorzystaj je w swoim przedsiębiorstwie.

Wychwalanie zalet pracy zespołowej stało się bezkrytycznie przyjmowanym elementem niemal każdego podręcznika z zakresu zarządzania. Warto zastanowić się, na jakich psychologicznych i socjologicznych podstawach opiera się ów dogmat i czy praca w zespole zawsze motywuje jednostkę do większego wysiłku i przynosi pożądane efekty.

Zastanowimy się zatem nad następującymi zagadnieniami:

  • Od zbiorowości do zespołu: czym w istocie jest praca zespołowa
  • Jak uczestnictwo w grupie może stymulować inwencję jednostki i motywować ją do działania?
  • Jak sprawić, by kultura organizacji wspierała "ducha zespołu"?
  • Jak określić czynniki sukcesu efektywnego zespołu.



Zacznijmy od obserwacji zachowań zbiorowych na najbardziej podstawowym poziomie. Wiadomo, że w obecności innych osób zwykle zachowujemy się inaczej, niż w samotności. Mówimy wtedy o wpływie zbiorowości lub grupy niespołecznej: już sama fizyczna obecność innych może sprawić, że niektóre czynności będziemy wykonywać lepiej, a inne gorzej. Ten wpływ nosi miano facylitacji społecznej.

Wpływ otoczenia społecznego na wykonywane przez jednostkę czynności 


Pierwszy znany eksperyment pokazujący wzrost poziomu wykonawstwa w obecności innych wykonał już pod koniec XIX w. Norman Triplett: dzieci wykonujące proste zadanie (nawijanie żyłki wędkarskiej) robiły to na ogół szybciej i dokładniej, gdy były obserwowane. Późniejsze badania, zwłaszcza F.H. Allporta i R.B. Zajonca, ukazały działanie tego efektu w różnych kontekstach sytuacyjnych. Psychologowie tłumaczą występowanie tego efektu tym, że fizyczna obecność innych osób wywołuje pobudzenie motywacyjne jednostki. Jest to stan aktywizacji psychofizycznej człowieka, który polegający na specyficznym wzroście "żywotności" jednostki co wprowadza ją w stan wyższej gotowości. Pojawia się jednocześnie obawa oceny, a u osoby niepewnej swoich umiejętności: lęk przed ośmieszeniem i kompromitacją. Czasami powoduje to rozproszenie uwagi utrudniając pełną koncentrację na zadaniu.

Okazało się, że czynnikami najsilniej różnicującymi efekt tego wpływu są: możliwość oceny indywidualnego działania oraz stopień trudności zadania i kompetencje jednostki.
Pobudzenie motywacyjne jest przejawem reakcji stresowej - stanu psychofizjologicznego napięcia, które w optymalnym natężeniu działa mobilizująco umożliwiając stawienie czoła wyzwaniom, ale zbyt nasilone powoduje wyczerpanie i nadwątlenie sił organizmu (dystres). Istnieje zależność między stopniem owego pobudzenia a zdolnością do wykonywania zadań zwana prawem Yerkesa-Dodsona. Stwierdza ono, że stosunkowo wysoki poziom pobudzenia motywacyjnego sprzyja sprawnemu wykonywaniu zadań łatwych, prostych i dobrze przez jednostkę wyuczonych (rutynowych). Zadania trudne, złożone i nietypowe lepiej wykonuje się w stanie niskiego pobudzenia.

Wpływ obecności innych osób, powodująca możliwość bycia obserwowanym i ocenianym, nazwano efektem audytorium. Przykładowo, badania wyników osiąganych przez wprawnych i początkujących bilardzistów wykazały, że sama fizyczna obecność innych ludzi wpływa mobilizująco i poprawia poziom wykonywania tych jednostek, które dobrze opanowały obserwowane czynności. U osób niepewnych swoich kompetencji (nowicjuszy) napięcie wywołane możliwością obserwacji jest zapewne czynnikiem silniej stresogennym, działa więc demobilizująco i prowadzi do pogorszenia osiąganych wyników.

Efekt działania razem określa jak wspólne wykonywanie zadań wpływa na wyniki i zwiększa motywację. Wyniki badań w tym zakresie prowadzą do następujących wniosków:

  • Podczas wspólnego wykonywania zadań nietrudnych, opartych na już wyuczonych reakcjach, przeciętny poziom wykonania rośnie;
  • Przeciętny poziom wykonania zadań trudniejszych i nietypowych maleje;
  • Oprócz osób, którym współudział innych pomaga, są takie, którym jest on obojętny lub wyraźnie przeszkadza.



Gdy ludzie pracują razem, a mają wrażenie, że nie da się określić wpływu indywidualnej pracy na wynik zespołu, pojawić się może jeszcze jedno zjawisko: próżniactwo społeczne. Sytuacja taka przejawia się dwiema powiązanymi z sobą reakcjami:

  • Uspokojeniem spowodowanym fizyczną bliskością innych;
  • Zmniejszeniem pobudzenia motywacyjnego wywołanym przekonaniem, że uczestnictwo w grupie zmniejsza szansę indywidualnej oceny.



Eksperymenty psychologów społecznych ukazały okoliczności, w jakich wspólne wykonywanie zadań wpływa na pogorszenie indywidualnych wyników i zmniejsza motywację do działania. Brak oceny wykonywania prostszych zadań prowadził do wystąpienia próżniactwa społecznego - zaangażowanie i poziom wykonawstwa jednostek były niższe. W przypadku zadań trudniejszych i złożonych przekonanie o braku oceny przyczynia się do poprawienia rezultatów indywidualnego działania (co, zauważmy, jest zgodne z zależnością Yerkesa-Dodsona).

Socjologiczna charakterystyka zespołu i jej motywacyjne znaczenie


Z punktu widzenia badań socjologicznych, zespół pracowniczy jest grupą celową, czyli zbiorem jednostek pozostających w pewnych bezpośrednich wzajemnych relacjach (interakcjach). Grupę taką wyróżnia:

  • Poczucie identyfikacji z grupą ("świadomość MY");
  • Zasada odrębności - przejawy owego poczucia definiujące kryteria przynależności grupowej;
  • Podzielanie wspólnych wartości i posiadanie celu wspólnych działań.



Uczestnictwo w grupie zawsze spełnia rolę motywacyjną na bardzo podstawowym poziomie realizując potrzebę afiliacji. Z tego powodu menedżerowie powinni zadbać, aby zespół nie był jedynie grupą w sensie formalnych powiązań, ale stał się grupą w sensie społecznym. Poczucie wspólnoty - "duch zespołu" (team spirit, l"esprit de corps) jest czynnikiem integrującym, dającym jednostce oparcie wzmacniające spełnienie potrzeby bezpieczeństwa - to z kolei sprzyja redukcji stresu i efektywności działań. Ów duch zespołu musi być jednak skojarzony z wartością dążenia do celu, by nie nastąpiło jego przekształcenie w nieefektywne ugrupowanie "wzajemnej adoracji".

W każdej grupie społecznej wyłania się - poza sformalizowanym układem ról i przywództwa - nieformalna struktura przejawiająca się, między innymi, w formie komunikowania się członków grupy. Częstość aktów komunikacji kierowanych do danej osoby jest wskaźnikiem jej atrakcyjności dla innych, a ich układ w skali całej grupy nazywamy strukturą socjometryczną. Wyróżniamy struktury niescentralizowane (np. koło, łańcuch) i scentralizowane (np. gwiazda: jedna osoba zajmująca pozycję centralną, pozostałe - peryferyjną). Pod względem efektywności działania (mierzonej np. ilością popełnianych błędów) najkorzystniejsza jest scentralizowana "gwiazda". Jednak czy jest to jednocześnie układ najbardziej motywujący?

Ciekawe wyniki badań w tym zakresie uzyskał H.J. Leavitt. Okazało się, że uczestnicy pracujący w "gwieździe" byli najmniej zadowoleni z pracy, pomimo tego, że wykonali ją lepiej niż inne zespoły. Można to wytłumaczyć faktem istnienia w "gwieździe" tylko jednej uprzywilejowanej pozycji centralnej i wielu wyraźnie peryferyjnych. Wynika z tego praktyczny wniosek, aby - zachowując niezbędną z punktu widzenia efektywności strukturę przywództwa - starać się nadać zespołowi możliwie egalitarny charakter. Można to uzyskać dbając o to, by jednostki "peryferyjne" nie zostały zepchnięte na margines grupy, a także wyznaczając różnym osobom - na przykład w sposób rotacyjny - funkcje lidera przy wykonywaniu konkretnych zadań.

Kultura organizacyjna a subkultura zespołu


Zespoły funkcjonują w ramach szerszego kontekstu kultury organizacji, z którym łączą je dwojakiego rodzaju powiązania.

Po pierwsze, zespół jest najmniejszym "organizmem" realizującym wartości i założenia owej kultury: normy postępowania przyjęte w firmie i, z drugiej strony, zdarzające się odstępstwa od nich, wyznaczają sposoby działania na codzień.

Po drugie, istnieje zależność odwrotna: nierzadko to właśnie pewne odznaczające się zespoły wpływają na kulturę organizacji jako całości, a wiele współcześnie odnoszących sukcesy firm wywodzi swoje początki od prężnych, choć niewielkich, grup zapaleńców, których wizja obejmowała nie tylko perspektywę odniesienia sukcesu w biznesie, ale także stworzenie mikrośrodowiska społecznego realizującego pewne wartości. Deal i Kennedy, autorzy głośnej książki "Corporate Cultures", wyodrębnili kluczowe antropologiczne cechy charakteryzujące te zespoły, które stały się zalążkiem silnych kultur organizacyjnych. Owe cechy, to wyraźnie wyartykułowane wartości, którymi kierowali się twórcy firmy, jej herosi - bohaterowie pionierskiego okresu i przełomowych wydarzeń w życiu organizacji, oraz rytuały - specyficzne zwyczajowe formy zachowań scalające grupę i podkreślające odrębność organizacji w stosunku do innych. Wszystko to spaja i podtrzymuje sieć komunikacji, a zwłaszcza jej nieformalne mechanizmy. Jak zauważają autorzy, w każdej firmie funkcjonuje ukryta hierarchia "opowiadaczy, kapłanów, plotkarzy, donosicieli, intrygantów".

Przykładem takich powiązań służą firmy słynnej Doliny Krzemowej - od czasu, gdy Dave Hewlett i Bill Packard w garażu jednego z nich w piecu wypiekali pierwsze wyroby tak znanego dzisiaj producenta. Tom Watson z IBM, Will Durant i General Motors, Mary Kay Ash czy Helena Rubinstein z branży kosmetycznej, to nazwiska, które stały się symbolami sukcesu i jednocześnie specyficznej postawy wobec ludzi. W Polsce doby transformacji też taki przykład odnajdziemy: producenta odzieży outdoorowej Alpinus, którego założyciele, himalaiści Artur Hajzer i Janusz Majer, wykorzystywali własne doświadczenia współpracy w zespołach zajmujących się sportami ekstremalnymi, by sprostać wyzwaniom i, wbrew kasandrycznym przepowiedniom specjalistów marketingu, zrealizować "niemożliwe".

Istotną rolą takich bohaterskich przywódców zespołów jest personifikacja sukcesu - bardziej przekonujące i motywujące są osiągnięcia, które potrafimy przypisać konkretnym ludziom, a nie splotowi sprzyjających okoliczności. Jednocześnie następuje mitologizacja okresu pionierskiego i często owe mity (oparte w większości na tylko nieco podkolorowanych faktach) stają się wzorcem postępowania w firmie nawet w czasach, gdy wielki "heroizm" nie jest już wymagany. Postaci te dostarczają wreszcie wzorca roli, ustalają pewien poziom aspiracji czasami znacznie zwiększający stopień motywacji jednostek.

Czynniki sukcesu efektywnego zespołu - czyli co z tego wynika dla menedżerów


Jak zatem tworzyć optymalne, z psychospołecznego punktu widzenia, zespoły, w których będzie można wykorzystać dodatni wpływ grupy na poziom wykonania (np. efekt facylitacji społecznej) przy jednoczesnym uniknięciu tak szkodliwych zjawisk, jak próżniactwo społeczne? Wnioski z badań nad pracą w zespołach pokazują, jak wykorzystywać pewne psychosocjologiczne zależności. Warto zatem pamiętać, że:

  • Umiarkowany lęk przed indywidualną oceną chroni przed próżniactwem społecznym podczas wykonywania zadań prostych/rutynowych;
  • Brak indywidualnej oceny redukuje poziom lęku i pobudzenia (uspokojenie społeczne) i sprzyja lepszemu wykonywaniu zadań trudnych/rozwiązywaniu problemów.
  • Należy wykorzystywać motywacyjne aspekty socjologicznej charakterystyki zespołu pracowniczego - uznać odrębność i spójność grupy; nieformalną strukturę, elementy "subkultury" grupowej;
  • Lepsze wyniki pracy, wyższy poziom motywacji i zadowolenia uzyskamy tworząc zespoły mające obdarzonego zaufaniem lidera, ale zachowujące charakter grup egalitarnych. Charakteryzują się one współuczestniczeniem w procesie podejmowania decyzji, a nie tylko wspólnym wykonywaniem zleconych zadań.



Zależności te warto uzupełnić listą cech efektywnego zespołu zidentyfikowaną podczas badań prowadzonych przez czołowy brytyjski ośrodek analiz organizacji - Ashridge College:

  • Prawidłowe przywództwo;
  • Właściwy skład - kompetencje, umiejętności;
  • Lojalność wobec zespołu;
  • Konstruktywny klimat;
  • Zaangażowanie ludzi - stymulowanie potrzeby osiągnięć;
  • Jasno określona rola w organizacji;
  • Efektywne metody pracy;
  • Jasno zdefiniowane procedury działań zespołowych;
  • Krytyka pozbawiona złośliwości;
  • Umożliwienie rozwoju jednostek;
  • Kreatywność;
  • Prawidłowe relacje z innymi zespołami.

Literatura:

  • 1. ARONSON E., WILSON T.D., AKERT R.M.: Psychologia społeczna. Serce i umysł. Zysk i S-ka, Warszawa 1997. 
  • 2. DEAL T.E., KENNEDY A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley Publ. Co. 1982. 
  • 3. HODGETTS R. M., Modern Human Relations at Work. The Dryden Press, Harcourt Brace Jovanovich Inc. 1990. 
  • 4. KATZENBACH J.R., SMITH D.K.: Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001. 
  • 5. MIKA S.: Psychologia społeczna. PWN Warszawa 1981. 
  • 6. PETERSEN D.,. HILLKIRK J.,Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90. Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993. 


Słownik ważniejszych terminów

  • Facylitacja społeczna - wpływ otoczenia społecznego na wykonywane przez jednostkę czynności powodujący wzrost poziomu wykonawstwa w obecności innych. Przyczyną jest fakt, że fizyczna obecność innych osób wywołuje pobudzenie motywacyjne jednostki. 
  • Próżniactwo społeczne - spadek poziomu zaangażowania oraz obniżenie jakości wykonawstwa w sytuacji, gdy ludzie pracują razem, ale mają wrażenie, że nie da się określić wpływu indywidualnej pracy na wynik zespołu.
  • Prawo Yerkesa-Dodsona - zależność między stopniem pobudzenia stresowego a zdolnością do wykonywania zadań. Dość wysoki poziom pobudzenia motywacyjnego sprzyja sprawnemu wykonywaniu zadań łatwych, prostych i dobrze przez jednostkę wyuczonych (rutynowych). Zadania trudne, złożone i nietypowe lepiej wykonuje się w stanie niskiego pobudzenia.
  • Grupa celowa - zbiór jednostek pozostających w pewnych bezpośrednich wzajemnych relacjach (interakcjach) charakteryzujący się: poczuciem identyfikacji z grupą ("świadomość MY"); zasadą odrębności, która definiuje kryteria przynależności grupowej; podzielaniem wspólnych wartości i posiadaniem celu wspólnych działań. Zespół pracowniczy jest, z punktu widzenia socjologii, grupą celową.
  • Potrzeba afiliacji - potrzeba przynależności do grupy i pozytywnego odzewu emocjonalnego ze strony innych ludzi. Powoduje, że poczucie wspólnoty - "duch zespołu" - daje jednostce oparcie wzmacniające spełnienie potrzeby bezpieczeństwa, co sprzyja redukcji stresu i efektywności działań.
  • Struktura socjometryczna - nieformalna struktura przejawiająca się w formie komunikowania się członków grupy. Częstość aktów komunikacji kierowanych do danej osoby jest wskaźnikiem jej atrakcyjności dla innych, a ich układ w skali całej grupy tworzy struktury niescentralizowane (np. koło, łańcuch) lub scentralizowane (np. gwiazda: jedna osoba zajmująca pozycję centralną, pozostałe - peryferyjną).

EXBIS - Eksperci Biznesmenom