Motywować nie jest łatwo

Motywować nie jest łatwo Sigurd Decroos(stock.xchang)

Istnieje w świadomości pracodawców przeświadczenie, że pracownicy nie doceniają dobrej woli i konkretnych działań podejmowanych na ich rzecz przez firmę. Takie myślenie jest niebezpieczne, gdyż zazwyczaj prowadzi do nieracjonalnych decyzji.

"Durnie! Chcecie żyć wiecznie?"

- krzyczał król Prus Fryderyk II do swoich żołnierzy, uciekających z pola bitwy pod Kunowicami. Zdaje się, że chciał ich zmotywować ...

Ten przykład, mimo iż odległy i czasowo i sytuacyjnie, dość dobrze obrazuje nieadekwatne i nieskuteczne próby motywowania pracowników w firmach. Upraszczając - to co dla motywującego zdaje się być doskonałym pomysłem na angażowanie pracowników, nie zawsze jest tak odbierane przez adresatów. A konsekwencją tego są nie tylko stracone pieniądze i czas.

Pracownicy nie doceniają dobrej woli pracodawców?


Nie bez znaczenia jest również powstanie w świadomości pracodawców przeświadczenia, że pracownicy nie doceniają dobrej woli i konkretnych działań podejmowanych na ich rzecz przez firmę. Takie zaś myślenie jest niebezpieczne, gdyż zazwyczaj prowadzi do nieracjonalnych decyzji.

Ilustracją takiego mechanizmu może być badanie oczekiwań i postaw pracowników przeprowadzane w pewnej firmie produkcyjnej. Badania te miały m.in. na celu analizę preferencji motywacyjnych pracowników oraz ocenę już istniejących narzędzi motywacji. Okazało się, że firma sponsoruje pracownikom basen. Pomysł wydawałoby się bardzo dobry, zwłaszcza, że wśród pracowników przeważali ludzie bardzo młodzi. Jednak w wywiadach dominował pogląd, że są to pieniądze wyrzucone w błoto i że bardzo mało osób z owego basenu korzysta. Powodem takiej sytuacji było znaczne oddalenie basenu od miejsca zamieszkania tych osób (niemal wszyscy dojeżdżali z pobliskich miejscowości) oraz duża ilość godzin nadliczbowych, po których nikomu się już na basen iść nie chciało.

Jaki więc morał z tego przykładu ? Przede wszystkim podstawą tworzenia systemu motywacji i jego cząstkowych elementów jest zbadanie rzeczywistych preferencji osób oraz ich konsultowanie z pracownikami. W innym przypadku pracownicy traktowani są przedmiotowo, niczym małe dzieci, które można uszczęśliwić zabawką, która podoba się menedżerom. Drugi wniosek to konieczność bycia ostrożnym wobec pojawiających się mód na określone bonusy (basen, komórki, talony etc). To co sprawdza się w jednej firmie, niekoniecznie musi zaowocować zwiększeniem zaangażowania w innej.

Krzywa Gauss'a, a system motywacyjno - lojalnościowy

Dużo szerszym problemem związanym z motywowaniem jest wybór pracowników, którzy mają zostać objęci systemem. Chyba dla nikogo nie jest zaskoczeniem, że wartość poszczególnych pracowników dla firmy nie jest równa. W przeciętnej firmie potencjał i zaangażowanie pracowników pokrywa się z "krzywą Gaussa".

Krzywa ta ukazuje tzw. rozkład normalny cech i umiejętności w przeciętnej populacji ludzi. Większość pracowników (około 80%) to osoby "trzymające standard". Są to osoby wykonujące rzetelnie swoją pracę, czasami nawet wykazujący się drobnymi inicjatywami. Ich praca zapewnia więc firmie prawidłowe funkcjonowanie, ale nie wpływa na jej konkurencyjność i innowacyjność.

Marginesem wobec tej grupy są "ogony" i "perły", reprezentujący przeciętnie po 10%. "Ogony" to tacy pracownicy, którzy albo sobie nie radzą - mają zbyt słabe kompetencje zawodowe i społeczne, albo nie są pracowici, a w efekcie nieskutecznego zarządzania w firmie, pozostają nadal jej pracownikami.

"Perły" to ci pracownicy, którzy wykazują ponadprzeciętne zdolności i kompetencje oraz silniejsze niż pozostali zaangażowanie w realizacje zadań. Czasami są to osoby bardzo ambitne, oczekujące docenienia awansem pionowym, zwiększeniem statusu wyrażanego np. poprzez markę samochodu służbowego czy prestiżową nazwą stanowiska.

Czasami "perłami" są osoby przede wszystkim zainteresowane treścią pracy, cieszące się samą realizacją zadań i celów oraz uzyskiwanymi efektami. Dla nich największą nagrodą jest możliwość wzbogacania zakresu obowiązków, nowe wyzwania, coraz większa samodzielność w dobieraniu sposobów realizacji celów.

Jak skutecznie motywować?

Czy warto więc wszystkich motywować? Przed tym dylematem stają wszystkie firmy chcące świadomie kreować zaangażowanie i integrację swoich pracowników. I rzeczywiście odpowiedź na nie jest prosta. No, może z wyjątkiem motywowania firmowych "pereł".

We wszystkich dobrze zarządzanych firmach najlepszym pracownikom przygląda się uważnie i zgodnie z ich oczekiwaniami oraz predyspozycjami tworzy indywidualne programy motywacyjne (lojalnościowe). Aby przygotować skuteczny program dla "pereł" trzeba zgromadzić o nich maksymalnie dużo informacji.

Dobry program dla najlepszych zawsze jest silnie zindywidualizowany. Dla jednej z korporacji międzynarodowych opracowujemy właśnie badania potencjału zawodowego wytypowanych najzdolniejszych pracowników. Ma on na celu stwierdzenie mocnych stron pracownika oraz obszarów do poprawy, określenie predyspozycji oraz zaplanowanie rozwoju w danym kierunku. Podczas badań pracownicy będą mogli zasugerować swoje preferencje. Na tej podstawie firma podejmie ostateczne decyzje o stworzeniu indywidualnych programów motywacyjno-lojalnościowych.

Taki system obejmuje poziom i zasady wynagradzania, szkolenia, bonusy, podnoszące status gadżety, ścieżki kariery z wpisem do tzw. Księgi Sukcesorów etc. Ale też obejmuje stawianie celów rozwojowych i zawodowych oraz ostre wymagania w podnoszeniu kwalifikacji, uzupełnianiu wykształcenia, odnoszeniu konkretnych sukcesów. Pracodawcy zabezpieczają się tym przed ewentualnymi postawami roszczeniowymi "pereł" - "jestem świetny, więc mi się należy np. awans" i paradoksalnym spowolnieniem rozwoju -"już jestem dobry, więc po co tyle wysiłku".

Rzetelna praca to istotna wartość


Większych wątpliwości nie budzi również konieczność motywowania pracowników "utrzymujących standard". Zakłada się bowiem, że nie każdy może być Einsteinem i że rzetelnie wykonywana praca jest istotną wartością dla firmy. Ponadto wierzy się, że w skutek opieki i uwagi poświęconej tej grupie pracowników, uda się wykształcić spośród nich również przyszłe "perły".

Dobre warunki, jakie im się potencjalnie stworzy mogą wyzwolić z nich inicjatywę i aktywność. Tutaj szczególną pomocą staje się system ocen okresowych opartych na rozwoju. Z jednej strony więc ocenia się efekty i postawę pracownika, ale też wspólnie określa cele i plany rozwojowe. System ocen daje też pewne rozwiązanie problemu firmowych "ogonów". Podczas rozmów oceniajaco-rozwijających "ogony" mają szansę dostać "żółtą kartkę" i jasno określone warunki które muszą spełnić by w firmie pozostać.

Zakłada się bowiem, że być może powodem gorszej efektywności były błędy zarządzania i niejasność postawionych przed nimi celów. Wtedy indywidualną decyzją każdego "ogona" jest czy dołącza do "utrzymujących standard" czy zasila szeregi bezrobotnych.

Advisory Group TEST Human Resources