Motywująca komunikacja w biznesie

Motywująca komunikacja w biznesie Jason Weeks / stock.xchng

Niektórzy z szefów nie potrafią motywować do pracy, a wręcz przeciwnie - demotywować.

Motywująca komunikacja jest najważniejszym narzędziem w rękach menedżera. Słowa wypowiadane do nas przez drugiego człowieka potrafią mieć „magiczną moc”, ale w zależności od tego co i jak zostało powiedziane mogą uskrzydlać lub wgniatać w przysłowiową „ziemię”.

Oto kilka typowych dla przedsiębiorstw "motywacyjnych obrazków":

Obrazek 1

Rzecz się dzieje w firmie oferującej nowe technologie, a konkretnie w dziale sprzedaży. Po wielu miesiącach wytężonej pracy, zespołowi udaje się pozyskać ważnego dla firmy Klienta. Reakcja szefa sprzedaży: uścisk dłoni i zafundowanie pracownikom... karnetów na basen na najbliższe pół roku ("Tyle czasu spędzili nad tym projektem w biurze. Niech się chłopaki rozerwą..."). Jednak na twarzach poszczególnych osób jakoś nie widać euforii, widać natomiast rozczarowanie: dwóch spłaca kredyt i spodziewało się innego rodzaju nagrody, kilku ma małe dzieci i może chętnie by skorzystało, ale karnet jest tylko dla pracowników, jeden ze sprzedawców nie umie pływać...

Obrazek 2

Z działu marketingu odchodzi jedna ze specjalistek. Jej obowiązki przejmują dwie inne osoby: ambitne i rokujące, ale ze zdecydowanie mniejszym doświadczeniem niż ta, która odeszła. Szef poczuł w obowiązku zakomunikować zmianę zespołowi. Przesłał więc następującego maila: "Dwa dni temu odchodząca z pracy Agnieszka przekazała wszystkie swoje obowiązki Małgosi i Teresie, zatem wszystko powinno się odbyć sprawnie. Proszę Was jednakże o wyrozumiałość, jeżeli nie wszystko by funkcjonowało - co znając obie te Panie jest równie prawdopodobne". Wiadomość dostali wszyscy zainteresowani plus Małgosia i Teresa. Nie trzeba chyba dodawać, jak bardzo poczuły się zmotywowane, dowartościowane i kompetentne...

Obrazek 3

Dział sprzedaży w firmie oferującej płatne reklamy, obecność w książkach teleadresowych i teleadresowych katalogach branżowych. Godzina szesnasta. Z terenu wracają konsultanci ds. sprzedaży. Każdy informuje przełożonego o osiągniętym wyniku finansowym. Liczby zapisywane są na tablicy i już na pierwszy rzut oka widać, kto dzisiaj był najlepszy, kto zaś miał wyjątkowo kiepski dzień. Dochodzi do podsumowania: najlepsi dostają na koniec dnia symboliczne nagrody: czekoladki, firmowe gadżety. Osoba z najsłabszymi wynikami też otrzymuje "nagrodę": w obecności wszystkich ma wypić szklankę kwaśnego soku cytrynowego. Następnego dnia osoba ta rezygnuje z pracy.

Obrazek 4

Niewielka firma handlowa. Przygotowywane jest szkolenie z zarządzania. Uczestnicy wypełniają ankietę badającą ich potrzeby szkoleniowe. Na pytanie dotyczące tego, jak motywujesz swoich pracowników, padają takie odpowiedzi: "Nie ma takiej potrzeby - przecież są w pełni gotowi do pracy", "Mówię im, że jak zrobią wynik, to będą mieli pracę i ich nie zwolnię".


Opisane sytuacje miały miejsce naprawdę. Wydarzyły się wszystkie w przeciągu ostatnich dwóch lat, co oznacza, iż wyłaniający się z nich obraz jest - niestety - aktualny.

Dwie dotyczą międzynarodowych korporacji.
Dwie mniejszych organizacji z kapitałem rodzimym.

Motywacja czy jej brak?

Wspominamy o tym po to, aby pokazać, iż w przypadku motywowania lub raczej jego braku nie ma reguły wskazującej na to, gdzie takie motywacyjne nonsensy mają miejsce. Przywołane sytuacje opisują pewne spectrum zachowań i funkcjonujących w firmach poglądów dotyczących motywowania. Tak samo funkcjonują one na niższych, jak i na wyższych szczeblach organizacji, czego przykładem może być chociażby debata praktyków zarządzania personelem na ten temat opublikowana w lipcowym numerze pisma "Personel i Zarządzanie".

"Motywowanie zawsze prowadzi do demotywacji i jest zbędne" - wypowiadają się na łamach tego czasopisma prezesi i dyrektorzy personalni, a niektórzy dodają, że: "Motywowanie jest niemożliwe" lub "Motywowanie jest szkodliwe". Wypowiedzi te są o tyle zaskakujące, że sformułowały je osoby odpowiedzialne w firmach za opracowywanie i wdrażanie systemów motywacyjnych.

Lektura ich nasuwa 2 pytania:

Pytanie 1.: czy czeka nas zmierzch ery "wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze"?
Pytanie 2.: czego w sferze przekonań, wartości i konkretnych działań motywacyjnych można wymagać od menedżerów niższego szczebla, skoro ich przełożeni i osoby odpowiedzialne za konkretne pomysły czy rozwiązania i pielęgnowanie ducha motywacji mają takie a nie inne przekonania i formułują komunikaty w duchu tych przytaczanych powyżej?

W naszym przekonaniu motywowanie jest możliwe i - co więcej - jest konieczne.

Z naszych szkoleniowych obserwacji wynika, że zdecydowana większość uczestników naszych warsztatów jest "zewnątrzsterowna", co oznacza, iż potrzebują oni dodatkowych zachęt i bodźców zewnętrznych do utrzymywania wysokiego poziomu własnej energii i efektywności . Są to dodatkowo ludzie "głodni" pochwał i uznania, o co w korporacjach w dalszym ciągu trudno. I choć niby menedżerowie mają coraz większą świadomość tego, że motywować, wspierać i wyrażać uznanie należy, często wiedza o tym jest jedynie deklaratywna, a droga od tej wiedzy do podejmowania konkretnych działa motywacyjnych jest w dalszym ciągu daleka.

Dlaczego tak się dzieje?

Umiejętność motywowania innych i wpływania na nich jest pochodną wielu innych umiejętności. Menedżer, który nie potrafi obserwować, słuchać, analizować i wyciągać wniosków nie będzie prawdopodobnie potrafił dobrze pełnić funkcji motywacyjnej. Aby oddziaływać na pracowników, czy mówić do nich w sposób zachęcający do bardziej efektywnego funkcjonowania, trzeba dotykać sfer dla nich ważnych. Jak menedżer, który nie potrafi dostrzec, usłyszeć lub zapytać wprost pracownika o to, co jest dla niego ważne może takiego pracownika kształtować i na niego wpływać?

Zaobserwować, dostrzec, dostosować - sformułowania te sugerują, iż w motywowaniu nie ma jednych, uniwersalnych rozwiązań dla wszystkich.

Rzeczywiście - nie ma systemu motywacyjnego, który idealnie pasowałby do wszystkich pracowników i sytuacji biznesowych. Właśnie dlatego umiejętność obserwowania i słuchania podwładnego jest kluczowa - dobry system motywacyjny jest bowiem dalece zindywidualizowany. Oczywiście w dużych korporacjach trudniej niż w małych firmach jest idealnie dobrać system zachęt i motywatorów do konkretnego człowieka, bo co człowiek, to inna potrzeba, a co za tym idzie inny sposób oddziaływania na niego. Dodatkowo inaczej motywuje się pracowników niewykwalifikowanych niż wysokiej klasy specjalistów, inaczej pracowników firm, które znajdują się dopiero w fazie powstawania i wzrostu, inaczej zaś pracowników działów czy firm przechodzących fazę restrukturyzacji. Motywowanie jest zatem bardzo istotnym elementem kultury organizacyjnej i tylko tak rozumiane może przynieść wymierne rezultaty.

Istnieją niepodważalne dowody na to, że motywowanie, motywujące środowisko i motywująca kultura organizacyjna mają decydujący wpływ na wyniki osiągane przez korporacje. Dowodów tych dostarcza m.in. realizowany przez 10 lat w Stanach Zjednoczonych projekt Evergreen , w ramach którego przebadano 160 firm, gdzie funkcjonowało łącznie ok. 200 różnych praktyk zarządzania. Na początku badania wszystkie firmy były w podobnej kondycji finansowej, jednak już po 5 latach wyłonili się Zwycięzcy, czyli firmy, które przyniosły akcjonariuszom największe zyski. Po dokładnym przeanalizowaniu wyników, okazało się, że największy wpływ na ich osiągniecie miało dobre zrozumienie i konsekwentne stosowanie przez te firmy 4 klasycznych praktyk prowadzenia biznesu, do których należały: strategia, sprawność operacyjna, struktura i kultura organizacyjna. Dalsze rozłożenie tych praktyk na "czynniki pierwsze" pokazało, że wszystkie te firmy szczyciły się kulturą organizacyjną zakładająca:

    • Inspirowanie menedżerów i innych pracowników do jak najlepszej pracy
    • Pozwalanie pracownikom i menedżerom na podejmowanie niezależnych decyzji i doskonalenie bieżących działań
    • Nagradzanie osiągnięć, uzależniania pensji od wyników, stałe podnoszenie poprzeczki
    • Dbanie o to, aby bodźcom finansowym towarzyszyły nagrody pozafinansowe
    • Stworzenie środowiska pracy zachęcającego do wysiłku o przynoszącego satysfakcję
    • Tworzenie jasnych zasad działania firmy i postępowanie zgodnie z nimi

Inspirowanie, delegowanie, nagradzanie, tworzenie jasnych zasad postępowania i wspierającego środowiska - wszystko to są działania o charakterze motywacyjnym. Zatem posiadanie sprawnie funkcjonującego i dalece zindywidualizowane systemu motywacyjnego jest tym, co może przesadzić o sukcesie firmy lub... jej porażce.

Odpowiedzi na pytania postawione w obrazkach


Wróćmy teraz do naszych motywacyjnych obrazków z początku niniejszego artykułu.

Obrazek 1 - to jaskrawy przykład wspomnianego już braku umiejętności obserwowania, słuchania i analizowania a w konsekwencji niedobrania systemu zachęt do indywidualnych potrzeb poszczególnych członków zespołu. Szef sprzedaży zafundował swoim pracownikom coś, co było atrakcyjne w jego mniemaniu, jednak u wielu członków zespołu spowodowało zwykłe rozczarowanie. Skutek: odwrotny do zamierzonego: rozgoryczenie wynikające z nieadekwatności nagrody do zasługi oraz kompletnej nieznajomości potrzeb pracowników.

Obrazki 2 i 3 i 4 dotyczą komunikowania się przełożonych z pracownikami. Komunikowanie się jest w firmach kolejną po motywowaniu "terra incognita": wszyscy wiedzą, że komunikować się trzeba, czują, że musi to przebiegać już nie tylko w pionie czy poziomie, ale i w poprzek organizacji, a co najważniejsze: dwukierunkowo, ale JAK dokładnie to robić...?

Motywująca komunikacja jest najważniejszym narzędziem w rękach menedżera. Słowa wypowiadane do nas przez drugiego człowieka potrafią mieć "magiczną moc", ale w zależności od tego co i jak zostało powiedziane mogą uskrzydlać lub wgniatać w przysłowiową "ziemię". Dodatkowo komunikowanie się jest nieodwracalne. Przepływu informacji nie można cofnąć. Możemy zaprzeczyć, interpretować, wyjaśniać, uzupełniać, tłumaczyć, dodawać, zmieniać, podawać przykłady, ale nigdy nie możemy wrócić do poprzedniego stanu. Warto o tym pamiętać, bo każdy z nas ma inaczej ustawiony swój próg wrażliwości i to, co dla jednych będzie zupełnie do przyjęcia, innych zupełnie wytrąci z równowagi.

Czym jest motywująca komunikacja?

Motywująca komunikacja to taka, która inspiruje, zachęca, właściwie ukierunkowuje i angażuje podwładnego do pracy, wzbudza jego inicjatywę. Motywująca komunikacja to również komunikacja oparta na wzajemnym szacunku, respektująca prawa i odmienność innego człowieka, nie naruszająca terytorium psychologicznego drugiego człowieka.

Motywująca komunikacja występuje nie tylko wówczas, gdy kogoś za cos chwalimy, zachęcamy do czegoś, próbujemy pozyskać zwolenników. Motywujące komunikaty mogą równie dobrze występować, gdy musimy przekazać jakąś drażniącą kwestię, odbyć z pracownikiem rozmowę korygującą lub dyscyplinującą. W takich sytuacjach nasze komunikaty przybierają zwykle postać informacji zwrotnej.

Rozmawiający z podwładnymi - np. podczas codziennego feedbacku - uważni menedżerowie, być może dostrzegą po pewnym czasie iż ich podwładni różnią się nie tylko pod względem posiadanych potrzeb, ale też ich sposobów formułowania, czyli komunikowania. Być może usłyszą również, że jeden z pracowników powiedział, że dokłada wszelkich starań, by w miesiąc w miesiąc wypracować swój target, zrealizować swoje cele sprzedażowe i otrzymać premię, bo "chce szybciej spłacić zaciągnięty kredyt", inny zaś powie, że robi to, bo "nie chce ponownie być osobą bezrobotną".

Bystry menedżer usłyszawszy tak sformułowane wypowiedzi (i dodatkowo dysponujący wiedzą na temat tego, w jaki sposób nasze wewnętrzne nawykowe i systematycznie stosowane motywy i filtry, według których organizujemy nasze doświadczenia ujawniają się w sferze naszego języka), prawdopodobnie będzie potrafił do pracownika dostosować się (na poziomie komunikacyjnym), a następnie poprowadzić go w pożądanym kierunku.

Bo z motywowaniem, a raczej z motywująca komunikacją tak właśnie jest: aby inspirować i zachęcać, trzeba najpierw wiedzieć (zaobserwować, usłyszeć) co, dla drugiego człowieka jest ważne, poznać jego wewnętrzny program działań, czyli jego nastawienie.

O tym, jak jest to istotne zdają sobie sprawę specjaliści zajmujący się rekrutacją i rozwojem pracowników. Obecnie wiadomo już bowiem, że w tych dwóch obszarach samo badanie kompetencji nie zdaje rezultatu, ponieważ to, czy badane osoby zechcą wykazać się kompetencjami zależy właśnie od ich motywacji i nastawienia.

Z tego właśnie powodu od jakiegoś czasu zaczęły - również na polskim rynku - funkcjonować narzędzia i metody, które przybliżają nam obraz nastawienia danej osoby. Jednak o nich, a raczej o jednym z nich - następnym razem :)

Podobne artykuły:


Artykuł powstał w oparciu o następujące materiały źródłowe:
    • Harvard Business Review, nr 10, grudzień 2003, Nitin Nohria, William Joyce, Bruce Roberson, "Co naprawdę działa: między prawdą a fikcją".
    • Personel i Zarządzanie, lipiec 2006, "Motywowanie - nauka o błędach. Debata praktyków zarządzania personelem".


Beata Witaszek Instytut Kreatywności i Rozwoju Sp. z o.o.