Na drodze do implementacji Lean Management. Test siedmiu barier (T7B)

Na drodze do implementacji Lean Management. Test siedmiu barier (T7B) fotolia

Wdrożenie Lean Management to jedno z najtrudniejszych wyzwań przed jakim może stanąć zarząd. Często nie zdajemy sobie sprawy, jakie zadanie przed nami. To nie jest projekt, który możemy zlecić innym. To nasz osobisty egzamin z zarządzania.

Zastanawia, dlaczego  metoda zarządzania, której opis w podręcznikach i skryptach o zarządzaniu należy do grupy najłatwiejszych do przyswojenia, jest jednocześnie metodą należącą do jednych z najtrudniejszych w implementacji? Niewiele jest pozytywnych przykładów udanego wdrożenia Lean Management wśród firm nie należących do grupy Toyoty, czy jej kooperantów. Często jako przyczynę takiego stanu rzeczy podaje się potrzebę zaangażowania się w proces implementacji najwyższego kierownictwa firmy, co spotyka się z oporem tego kierownictwa, a ten z kolei wynika z niezrozumienia intencji samej metody. 

Spełnij te warunki

Polega to między innymi na tym, że chodzi nie tylko o wdrożenie narzędzi i metod Lean Management, aby osiągnąć zakładane cele gospodarcze, lecz także wykorzystywanie ich musi konweniować ze sposobem myślenia w firmie i kulturą zarządzania firmą dla nich odpowiednią. Narzędzia i metody są właściwie skonstruowane, jednak aby były skuteczne, muszą być stosowane w warunkach dla siebie przewidzianych. Takie warunki może zapewnić tylko silnie zmotywowany, albo wręcz zdeterminowany zarząd firmy. To będzie możliwe wyłącznie wtedy, gdy sam pozna i zrozumie intencje metody i będzie gotowy je zaakceptować w sposób bezwarunkowy. Bezwarunkowy, to znaczy taki, gdzie nie będzie się dokonywało wdrażania Lean Management na próbę czy na drodze ulegania modzie, a jedynie z pełnego przekonania, że jest to metoda zarządzania, dla której nie widać alternatywy. Kwestią otwartą jest jedynie czas i sposób implementacji.

Bariery we wdrożeniu Lean Management

Bazując na doświadczeniu oraz na przemyśleniach i analizie znanych mi przypadków niepowodzeń, albo zasadniczych trudności we wdrażaniu Lean Management, typuję siedem punktów (barier), których przepracowanie pozwala z większym optymizmem spoglądać na cały proces wdrożeniowy. Przy czym niepowodzeniem we wrażaniu Lean Management jest tu porzucenie myśli o implementacji, albo zastosowania mające niewiele wspólnego z powszechnie przyjmowanymi intencjami – karykatura metody. Nie jest natomiast niepowodzeniem długi okres wdrożenia – co by to nie miało znaczyć, jeśli przez cały czas kierownictwo zajmuje się tym zagadnieniem i ani przez chwilę nic nie traci ze swojej determinacji. To ostatnie, moim zdaniem, jest sporą wartością samo w sobie.

Owe siedem barier wyrażam tu w punktach i określam skrótem T7B. Osoba decyzyjna,  albo zarząd – jeśli decyzje są wypracowywane kolegialnie, powinna już wiedzieć o Lean Management dostatecznie dużo, żeby rozumieć metodę i deklarować chęć wdrożenia jej w firmie, którą zarządza. Na każde z pytań, powinno się odpowiedzieć wyłącznie TAK lub NIE. Odpowiedzi, udziela się przede wszystkim sobie. Przy założeniu całkowitej odpowiedzialności za słowo, uzyskanie siedmiu TAK, pozwala mieć nadzieję, że spełnione są warunki minimum, umożliwiające względnie szybkie, a więc optymistycznie licząc w okresie 12-36 miesięcy, przeorientowanie sposobu zarządzania firmą, na metodę Lean Management. Jednak jakakolwiek odpowiedź na NIE wskazuje, że są obszary, które wymagają znalezienia sposobu, na zmianę naszej deklaracji z NIE na TAK. Oczywiście, nie skreśla to firmy z listy podmiotów, w których implementacja Lean Management jest możliwa. Jednak uświadamia zainteresowanym ich aktualną pozycję i może być pomocne we wskazaniu pożądanych kierunków działań. Automatycznie też wydłuża czas implementacji metody na bliżej nieokreślony.

Lista T7B

Oto lista owych siedmiu barier. Zadaniem odpowiadającego jest złożenie odpowiedzialnej deklaracji TAK lub NIE. Korzystniej będzie, jeśli zamiast słabego, niezbyt zdecydowanego TAK, manager/zarząd wpisze odpowiedź NIE.

  1. Czy potrafisz opisać najważniejsze problemy (3-7), z jakimi borykasz się aktualnie w swojej firmie?
  2. Czy potrafisz wskazać osoby, które muszą uczestniczyć w procesie rozwiązywania tych problemów?
  3. Czy napotykając opór, będziesz zdecydowany zadeklarować zainteresowanym, że zwolnisz każdego, kto będzie przeszkadzał w rozwiązaniu problemu?
  4. Czy przyjmiesz jako normę zasadę, że przy rozwiązywaniu problemu decydują argumenty, a nie stanowisko osoby, która wyraża swoje zdanie?
  5. Czy przyjmiesz jako normę zasadę, że przy rozwiązywaniu problemu będzie obowiązywać myślenie procesowe (poprawa procesu jest najważniejsza), a nie zadaniowe (trzeba wykonać plan) albo finansowe (trzeba unikać kosztów czy dbać o zyski)?
  6. Czy przyjmiesz jako normę zasadę, że prace będą się posuwać w trybie: „bez zbędnej zwłoki”, jednak z pominięciem pośpiechu i nerwowości, a więc wszyscy będą unikać pracy pod presją czasu?
  7. Czy przyjmujesz jako normę zasadę, że raz podjęte zadanie/problem, musi zostać doprowadzone do końca, nie zostanie porzucone, a  wszędzie tam, gdzie to tylko jest możliwe, zostaną dla niego ustalone parametry pomiaru oraz znaczący plan progresywnej poprawy, nie mniejszy niż wzrost o 1/3 stanu dotychczasowego?

Na liście powyżej są punkty, które wydają się łatwe do spełnienia. Na przykład punkt pierwszy. Być może też punkt drugi? Dla niektórych z nas, również inne punkty mogą nie wydawać się trudne do realizacji. To już jest indywidualna sprawa. Jednak faktyczne, a nie tylko deklaratywne, spełnienie wszystkich siedmiu punktów, w praktyce, jest niezwykle trudne. Punkty 3–7 są wyzwaniem same w sobie, każdy z osobna. Łącznie zaś, przekraczają rzeczywiste możliwości bardzo wielu przedsiębiorstw, a raczej ich aktualnych zarządów, co potwierdzają moje obserwacje. Jest sporo firm czy też dokładniej, zarządów tych firm, zainteresowanych Lean Management i niewiele, które pozytywnie przechodzą omawiany tu T7B w praktyce.

Podobne artykuły:

Świadome działania przybliżają do celu

Firmy, które mają jeszcze coś do zrobienia w zakresie T7B (zaznaczyły jedną lub więcej odpowiedzi NIE), również wymagają wsparcia w ich dążeniu do implementacji metody. Czas na to poświęcony, wcale nie musi być czasem straconym, dla samej metody, bez względu na to jak długo będzie trwać cały proces. Wszystkie świadomie podejmowane działania przybliżają nas do celu, bo są już częścią drogi, w którą się wybraliśmy. Metodyka Lean Management krytycznie ocenia działania szybkie, satysfakcjonując się działaniami bez zbędnej zwłoki, co ma zresztą swój wyraz w omawianym teście. Pozostaje jeszcze udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy drogę implementacji Lean Management  można przechodzić samemu? Otóż analiza przypadku firmy, która jest prekursorem i sztandarowym dowodem skuteczności Lean Management, firmy Toyota, dowodzi, że można. Jednak pod warunkiem, że ma się do dyspozycji odpowiednio dużo czasu. Toyota doskonali metodę już kilkadziesiąt lat i, z całą pewnością, ostatnie słowo nie zostało jeszcze powiedziane. Tak więc, na początku, chyba korzystnej jest jednak posiłkować się doświadczeniami ze źródeł zewnętrznych.

Sensej

W metodzie Lean Management, we wzajemnych relacjach, wykorzystuje się osobę senseja. Powszechnie słowo to rozumiane jest jako: nauczyciel. Ale, w tym przypadku to nie oddaje dokładnie roli i funkcji takiej osoby, czy takich osób. Przynajmniej w mojej ocenie. Nauczyciel uczy, ale niekoniecznie uczestniczy w praktycznej implementacji swojej specjalności. Korzystniej, jeżeli sensej oznaczać będzie dla nas: człowieka, który przeszedł już tę drogę. To jest przewodnika i aktywnego uczestnika wydarzeń, z którym ta nasza wyprawa do Lean Management będzie po pierwsze, nieco bezpieczniejsza; a po drugie, zdecydowanie szybsza. Jednak, tak czy inaczej, tę drogę będziemy musieli przejść sami. Nikt za nas tego nie zrobi, a T7B ma nam pomóc zmniejszyć ryzyko niepowodzenia w implementacji metody zarządzania Lean Management.

\"BWM Jerzy Fiuk\" Jerzy Fiuk