Nauki nowojorskiego gliniarza, czyli przełom w zarządzaniu zmianą

Nauki nowojorskiego gliniarza, czyli przełom w zarządzaniu zmianą Sergey Nivens - Fotolia

Czy to prawda, że szef nowojorskiej policji – William Bratton miał cztery żony? Owszem, ale nie tylko za to go cenimy.

Ta przeróbka dowcipu o Radiu Erewań i Piotrze Czajkowskim, przypomina nam, że Williama Brattona będzie się pamiętać nie z powodu jego bogatego życia małżeńskiego, ale za zasługi dotyczące poprawy bezpieczeństwa w kilku wielkich amerykańskich miastach – zasługi w zarządzaniu zmianami w policji. Odniesiony sukces został opisany w książce Przełom, która opowiada, jak zastosowano teorię „wybitych okien” w praktyce.

Do sięgnięcia po książkę Williama Brattona, napisaną wraz z Peterem Knoblerem, Przełom. Jak szef Policji Nowojorskiej powstrzymał epidemię przestępstw zachęcił mnie mój znajomy – Henryk Metz, specjalista w zakresie Lean Management, polecając tę książkę na jednym z forów internetowych. Postanowiłem więc udać się do jednej z wrocławskich bibliotek i wypożyczyć książkę. Co się okazało? Jest tylko jeden egzemplarz na całe miasto, ale na szczęście dostępny. Po wypożyczeniu okazało się, że jest to dar czytelnika, a książka jest prawie nieczytana. Smaczku całej sprawie dodaje fakt, że filia biblioteki znajduje się w pobliżu Komisariatu Policji, położonego w części Wrocławia, nazywanego, z racji braku poczucia bezpieczeństwa, Trójkątem Bermudzkim.

Podobne artykuły:

W swojej książce Bratton opisuje zmiany, jakie wprowadzał pełniąc obowiązki pierwszego zastępcy szefa policji w Bostonie, szefa policji komunikacyjnej w Bostonie (policji Massachusetts Bay Transportation Authority – MBTA), szefa policji komunikacyjnej w Nowym Jorku (New York City Transit Police), 34 szefa policji w Bostonie (Boston Police Department) i wreszcie od 1994 roku – szefa policji w Nowym Jorku (New York City Police Department – NYPD), w czasie kiedy burmistrzem był Rudolph W. Giuliani.

Opisując zmiany Bratton i Knobler przybliżają zarówno zmiany zakończone sukcesem, jak i te które nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Co najcenniejsze, czytelnik dowiaduje się nie tylko co było przedmiotem działań, ale też, jakie były przyczyny sukcesu lub porażki.

Teoria „wybitych szyb”

Nie jestem przekonany, że William Bratton znał metodykę Evidence Based Change Management, ale podejmując się wdrażania zmian zawsze opierał się o sprawdzoną teorię . W artykule opublikowanym w 1982 roku w miesięczniku Atlantic Monthly, James Q Wilson i George Kelling wyłożyli swoją teorię  „wybitych szyb”. Oto jej trzy najważniejsze punkty:

  1. Brak ładu publicznego w osiedlu mieszkaniowym czy dzielnicy – pijacy, natrętna żebranina, gangi młodocianych, prostytucja i inne przejawy wielkomiejskiego zdziczenia – wywołują w mieszkańcach strach.
  2. Tak jak wybite szyby mogą sygnalizować ludziom, że danym domem nikt się nie opiekuje, co z kolei prowadzi do jeszcze większego wandalizmu, tak też tolerancja wobec chamskich, niemieszczących się w normach społecznych zachowań może być sygnałem, że nikt nie dba o daną wspólnotę lokalną, co prowadzi do brutalizacji takich zachowań i do poważniejszych przestępstw.
  3. Jak policja ma się zająć przywróceniem porządku na ulicach, żeby zredukować lęk i przestępczość, musi odwołać się do obywateli w celu pozyskania ich aprobaty i pomocy.

Przykładowo, w nowojorskim metrze największym zniszczonym oknem była jazda na gapę. Aby poprawić bezpieczeństwo w metrze, Bratton zdecydował wprawić w to okno szybę i pilnować, żeby jej nikt znowu nie wybił. A nie było to proste, bo panowało przekonanie, że jazda bez biletu to drobne wykroczenie (żeton kosztował 15 centów), a czynności jakie musiał wykonać policjant zatrzymując jednego gapowicza, zajmowały mu około 24 godzin. Okazało się jednak, że rozwiązanie problemu jazdy na gapę wpłynęło na zmniejszenie bałaganu w metrze, obniżenie liczby przestępstw i jednocześnie podniosło morale policjantów. Teoria „wybitych szyb” sprawdziła się w praktyce.

Błędy i dobre praktyki zarządzania zmianą

Czytając Przełom, odnalazłem w nim całą teorię zarządzania zmianą zastosowaną w praktyce. Można wziąć do ręki np. model Kottera i obserwować dobre praktyki zarządzanie zmianą na kolejnych etapach wyróżnionych w modelu. Można też, przypatrując się działaniom Brattona i jego współpracowników, potwierdzić prawdę o zarządzaniu zmianą, że błąd popełniony na którymkolwiek z etapów, spowoduje niepowodzenie całego procesu zmian.

Zacznijmy od niepowodzeń. Kiedy William Bratton został mianowany zastępcą szefa policji w Bostonie miał 32 lata. Był młody, pełen zapału i zamierzał „zabrać się na serio do roboty i zrobić porządek w całym mieście”. Nic nie zapowiadało katastrofy, a ta została spowodowana przez kilka czynników:

  • Błędna diagnoza sytuacji, zwłaszcza czynników zewnętrznych (zmiana prawa w zakresie podatków) sprawiła, że przygotowano plan reorganizacji i profesjonalizacji policji wymagający sporych nakładów, a brak pieniędzy w kasie miasta oznaczał redukcję zatrudnienia o jedną czwartą.
  • Wdrażanie zmian wymagało zgranej koalicji liderów zmian. Tej jednak nie było. Jak pisze Bratton: Harowałem jak wół, ale nie należałem do starej gwardii. (…) Codziennie o piątej po południu [nadinspektorzy] zbierali się w jego [szefa policji] gabinecie na pogaduszki. (…) Od czasu do czasu i ja tam bywałem, ale nigdy nie czułem się członkiem tej paczki. (…) Nie rozumiałem, że powinienem tam bywać, bo wówczas prawdopodobnie załatwiłbym więcej spraw, niż ślęcząc nad swoimi papierami.
  • Dodatkowo, zamiast budować koalicję na rzecz zmian, Bratton powiesił w swoim gabinecie tabliczkę, którą każdy członek starej gwardii musiał przeczytać, kiedy wchodził do jego pokoju: „Młodość i sprawność zawsze wygrają z wiekiem i podstępem”. Czy można lepiej zachęcić przeciwników zmian do działania?
  • Ostatnim, decydującym błędem, jaki popełnił w Bostonie Bratton, było pozbawienie się poparcia ze strony szefa policji. W wywiadzie dla tygodnika „Boston” powiedział: Moim osobistym celem jest stanowisko szefa policji. Otwartość nie zawsze jest zaletą, kiedy lekceważymy istnienie tzw. polityki w instytucji, to otwartość ociera się o naiwność.

Obejmując stanowisko szefa Policji Komunikacyjnej Zatoki Massachusetts, Bratton wyciągnął wnioski ze swoich błędów i wdrażając zmiany zbudował zgrany zespół zaufanych współpracowników. Budował też swoją pozycję przywódcy w policji, pokazując swoim ludziom, że jest po ich stronie. Poznał ich potrzeby i zadbał, aby dostali: broń, samochody, wyposażenie, swetry, kurtki – tak, żeby czuli się dobrze idąc na służbę. Nowe wyposażenie i mundury budowały wizerunek policji i skutkowały dobrym samopoczuciem policjantów. Policjanci zabrali się ostro do roboty, a wskaźnik przestępczości w metrze spadł. Zdobyte doświadczenia przydały się podczas pracy Brattona na stanowisku szefa Policji Komunikacyjnej w Nowym Jorku, a następnie na stanowisku szefa NYPD. Policja Nowojorska (NYPD) jest największą i najbardziej znaną organizacją policyjną w Stanach Zjednoczonych. Szeregi NYPD liczą około 40.000 mundurowych.

Kiedy Bratton przyjechał do Nowego Jorku, pokazał, co znaczy zarządzanie zmianą w praktyce:

  • Wiedział, że zmiany są pilne i konieczne. Wskazywała na to diagnoza sytuacji.
  • Zbudował wokół siebie koalicję liderów zmian, kompletując kadrę kierowniczą. Wyszukiwał ludzi energicznych i przedsiębiorczych.
  • Jeden z jego współpracowników Jack Maple był człowiekiem z zewnątrz i nie miał w NYPD żadnych zobowiązań politycznych. Po spotkaniach z kandydatami do kierownictwa, otwarcie dzielił się z Brattonem swoimi wrażeniami:
    – To obstrukcjonista…,
    – Bardzo łatwo nawiązuje kontakt. Duże doświadczenie detektywistyczne (…),
    – Bezmyślny. Twórcze myślenie jest mu obce, brak zdolności dowódczych. Uczciwy. Nie potrafi szybko decydować,
    – Zdolności dowódcze zerowe. Kreatywność zerowa. Zaangażowanie zerowe.
  • William Bratton posiadał wizję zmian. Na spotkanie z komitetem Giulianiego powiedział: Wygramy wojnę z przestępcami. Jesteśmy w stanie spełnić obietnice burmistrza i radykalnie obniżyć wskaźniki przestępczości, zaprowadzić porządek na ulicach i spowodować, by mieszkańcy Nowego Jorku przestali żyć w wiecznym zagrożeniu.
  • Zgodnie z zasadami zarządzania zmianą, przywódca nie tylko formułuje wizję zmian, ale też poprzez swoje działania ułatwia wprowadzanie wizji w życie i usuwa przeszkody utrudniające zmiany. Bratton potrafił zamienić wizję zmian w szczegółowe plany działania, a do działań opracować i wdrożyć konkretne, efektywne narzędzia.

CompStat

Najsłynniejszym narzędziem, jakie powstało za czasów Brattona, jest działający do dziś CompStat. CompStat to system zarządzania i mapowania danych, który umożliwił śledzenie na bieżąco ewolucji przestępczości i odpowiednią alokację sił policyjnych. tj. koncentrację działań w miejscach najbardziej kryminogennych (tzw. hot spoty). Z pomocą komputerów stworzono listę miejsc o wysokim nasyceniu przestępczością i właśnie tam wysyłano wzmocnione patrole – czasem nawet w ciągu kilku tygodni – bez względu na to, czy był to odcinek ulicy, bar albo inny obiekt publiczny. W rezultacie policyjna biurokracja, ciesząca się opinią powolnej, biernej, skorumpowanej i zadowalającej się jedynie rejestrowaniem przestępstw zgłaszanych przez ofiary, przekształciła się w prężne przedsiębiorstwo bezpieczeństwa, wyposażone w kolosalne środki materialne i ludzkie.

Teoria „wybitych szyb”

A wracając do teorii „wybitych szyb”, okazało się, że w Nowym Jorku najbardziej widoczną „stłuczoną szybą” jest obecność tzw. „wycieraczek”, czyli osobników myjących szyby samochodów zatrzymujących się na czerwonych światłach. Brzmi znajomo? Bratton dał radę! Jak to zrobił? Zespół prawny znalazł paragraf, który odnosił się bezpośrednio do tego wykroczenia. Każdy posterunek sprawdzał co dwie godziny położone na swoim terenie rogi ulic i jeśli pojawiali się na nich ludzie ze sprzętem do mycia szyb, albo ich przepędzano, albo wręczano im wezwania do sądu bądź zatrzymywano. Myjących ostrzegano, że mogą trafić do więzienia. To wystraszyło około 40% „wycieraczek”. Pozostałe 60% trzeba było aresztować. Okazało się przy okazji, że połowa z aresztowanych miała już na koncie inne przestępstwa. Raz aresztowani, nie wracali już na skrzyżowania. W ciągu miesiąca zdecydowanych działań pozbyto się problemu.

W lipcu 1995 roku, po 18 miesiącach od objęcia urzędu komisarza nowojorskiej policji Bratton przedstawił efekty swojej pracy. W porównaniu z rokiem 1993, liczba morderstw spadła o 31 proc., liczba napadów zmalała o 21,9 proc., włamań o 18,l proc, a kradzieże samochodów o 25,2 proc. Ogólna liczba przestępstw zmalała o 18,4 proc.

Jak w pięknej bajce wszystko szło… i komu to przeszkadzało?

Dwa zakończenia

Zakończenie nr 1. Odejście Williama Brattona z NYPD

Pod koniec 1995 roku tygodnik „Time” pracował nad dużym materiałem o przestępczości w Ameryce. Statystyki NYPD robiły wrażenie, więc „Time” uznał, że kluczem do sukcesu był program współdziałania ze społecznościami lokalnymi. Kiedy redaktor tygodnika Eric Pooley pojawił się w centrali NYPD, zaproszono go na naradę CompStatu. Po tygodniu zadzwoniono z „Time’u”, że chcieliby zrobić Brattonowi zdjęcie. Zrobiono je wieczorem pod mostem Brooklyńskim, ze światłami Manhattanu i Twin Towers w tle. Wiał lodowaty wiatr, więc komisarz Bratton postawił kołnierz prochowca. Efekt mogli zobaczyć wszyscy czytelnicy „Time” na okładce wydania z 15 stycznia 1996 roku. Zdjęcie zobaczył również burmistrz Giuliani, zazdrosny w wszelkie publikacje prasowe i wystąpienia telewizyjne… 15 kwietnia 1996 roku William Bratton powiedział: Odchodzę.

Z punktu widzenia zarządzania zmianą chcę dodać, że zainicjowana przez Brattona zmiana w NYPD utrwaliła się w kulturze tej instytucji. Co najważniejsze nie była związana tylko z osobą jej pomysłodawcy i jego współpracowników. Stworzony system nadal działa i przynosi dobre rezultaty.

Zakończenie nr 2. Come Back

W grudniu 2013 roku burmistrz-elekt Nowego Jorku Bill de Blasio ogłosił, że powoła Williama Brattona na stanowisko szefa NYPD. W 2014 roku Bratton został 42 szefem Policji Nowojorskiej.

VALUE CREATION Jarosław Rubin