Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe – czyli jak wdrażać zmiany

Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe – czyli jak wdrażać zmiany flickr

Deming napisał „nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe”. To dobrze obrazuje dzisiejsze wyzwania związane z zarządzaniem zmianą – powiedział Krzysztof Ogonowski, prezes BPI Polska, w rozmowie z Grażyną Stefańską.

Jak polskie firmy radzą sobie z zarządzaniem zmianą? 

Z jednej strony dobrze, bo się rozwijają i potrafią przetrwać mimo trudnego otoczenia. Z drugiej strony można znacznie lepiej – wdrażać więcej zmian, szybciej dostosowywać się do otoczenia, mieć mniej oporu i przede wszystkim osiągać efekty zmian. W wielu przypadkach tych efektów nie ma i potwierdzają to światowe wyniki – połowa fuzji i przejęć nie udaje się, prawie połowa projektów IT nie w pełni przynosi zakładane rezultaty, itd.

Widziałem liczne przykłady reorganizacji i zmiany, które miały po klika edycji – bez skutku. Widziałem restrukturyzacje, które pracodawcy uznawali za sukces, a z firmy odchodzili najlepsi, zamiast tych, dla których firma nie miała pracy. Widziałem zmiany, gdzie pracownicy jedynie pozorowali działania „po nowemu”. W takich sytuacjach projekty po prostu nie generują oczekiwanych wyników. Do tego w licznych projektach jest wiele ukrytych nieefektywności, wiele niepotrzebnej pracy – a to wszystko wpływa niestety negatywnie na wyniki zmian. Nawet, jeśli tego nie liczymy lub jest to trudno policzalne, to jest to fakt.

Polskie firmy rzadko podchodzą do zarządzania zmianą metodycznie. A jak wiadomo – metodyka, to klucz do sukcesu. On się nie bierze „znikąd”, tylko z przygotowanego, przemyślanego działania. Dlatego firmy w kulturach „zachodnich” są w stanie przy pomocy mniej wykwalifikowanych, wykształconych i na pewno mniej kreatywnych niż Polacy pracowników osiągać mimo wszystko lepsze rezultaty i większą produktywność.

Czy polscy menedżerowie są świadomi problemu? Jakie są ich kompetencje w tym zakresie?

Kompetencje polskich menedżerów są mocno zróżnicowane. Niektórzy radzą sobie świetnie, są urodzonymi liderami, wiedzą intuicyjnie, co robić w sytuacji zmiany.

Zmiana wymaga od liderów, zarządzających, dyrektorów, kierowników innych umiejętności, niż codzienne zarządzanie. Jeśli ktoś jest dobrym menedżerem liniowym, nie znaczy, że automatycznie będzie skuteczny w swojej roli we wdrażaniu zmian – większość szefów sobie tego nie uświadamia. Poza tym część kompetencji kierowniczej do zarządzania zmianą, to umiejętność poradzenia sobie ze swoim procesem zmiany – jak już mówiłem, każdy z nas najpierw jest człowiekiem, a dopiero potem szefem. I jeśli np. mój dział jest restrukturyzowany, reorganizowany, albo moja firma się łączy z inną, to ja najpierw będę myślał o przyszłości swojej, a dopiero potem o tym, jak przez zmianę przeprowadzić zespół.

Podobne artykuły:

Poza tym menedżerowie często rozumieją zarządzanie zmianą jako „zajmowanie się ludźmi, aby się dobrze czuli” i siłą rzeczy traktują to jako drugi lub trzeci priorytet. I słusznie, bo w takim pojmowaniu sprawy to nie jest ich priorytet – nikt im nie płaci za to, że ludzie będą się czuli dobrze. Poza tym, jak ludzie mają się czuć dobrze, skoro wiele zmian jest na ich niekorzyść? Tylko takie pojmowanie sytuacji zmiany jest zupełnie „obok tematu”. Bo chodzi o to, że zajęcie się ludźmi w projekcie ma pomóc w przyjęciu przez nich nowych rozwiązań i to zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu projektu. Wówczas staje się jasne, że zajmowanie się ludźmi w zmianie jest wręcz jednym z podstawowych zadań menedżera.

Jest jeszcze jedna kwestia. Niektóre projekty, niosące zmiany dla pracowników, są na tyle istotne dla firmy, że stanowią o „być albo nie być” zarządzających. Z badań McKinsey opublikowanych w artykule „Why CEO Get Fired” („Dlaczego zwalnia się prezesów”) jasno wynika, że większość została zwolnionych z uwagi na brak skutecznego wdrożenia, a nie na brak strategii. Zarządzanie zmianą ma być więc katalizatorem w procesie przejścia pracowników przez ich zmianę, aby osiągnąć zakładany efekt biznesowy. I z tego punktu widzenia można powiedzieć, że wielu menedżerów w Polsce nie ma wystarczających kompetencji do zarządzania zmianą – bo tak tego nie widzą.

Jakie błędy popełniają najczęściej?

Zmiana jest procesem, jest to zestaw działań mających przynieść sukces projektu. Menedżerowie często widzą to jako jednorazowe wydarzenie, związane z zakomunikowaniem zmiany, czasami jeszcze ze wsparciem poprzez szkolenie. To zdecydowanie za mało. Przy poznaniu jakiejkolwiek kompleksowej metodyki zarządzania zmianą (np. PROSCI) od razu widać, jaka tu jest luka.

Do tego badania pokazują, że zarządzać zmianą trzeba od etapu inicjowania (!) projektu, tak twierdzi ponad 80 proc. uczestników międzynarodowych badań PROSCI, zapytanych, kiedy ich zdaniem warto by było zacząć zarządzać zmianą w ich projektach. To się pokrywa z naszymi obserwacjami. Natomiast w naszych realiach często zaczyna się zarzadzanie zmianą od komunikatu do pracowników o wdrożeniu projektu, lub nawet już w trakcie jego wdrażania. To zdecydowanie za późno.

Kolejna sprawa, to delegowanie odpowiedzialności za wdrożenie zmian na zespół projektowy, którą powinni brać na siebie menedżerowie. A często mówią: „to nie moja sprawa, to wdraża zespół”. I co wówczas na temat tej zmiany myślą ich pracownicy? „Skoro to nie jest ważne dla szefa, to nie jest ważne dla nas”.

I wreszcie bardzo ważna rzecz: zarządzanie zmianą, to integralna część projektu, to po prostu zadania, które w planie projektu powinny się pojawić na wykresie Gantta, w jego podstawowym harmonogramie. W wielu przypadkach widziałem działania związane z wdrażaniem zmian oderwane od harmonogramu, jakby nie były związane z projektem.

Na koniec pozostaje kwestia poziomu kompetencji polskich menedżerów do zarządzania zmianą: na co dzień korzystamy ze sprawdzonych na świecie wzorców w zakresie modeli kompetencji menedżerów w zmianie. Oparte są one na wielu latach obserwacji i zawierają dobre praktyki, które menedżerom ułatwiają skuteczne pełnienie ich ról w zmianie. Mam wrażenie, że nasi menedżerowie nie wykorzystują w tym zakresie potencjału – mają wiedzę, ale czasem nie uświadomioną i wielu rzeczy, które powinni robić – po prostu nie realizują, bo nie uważają ich za ważne albo nie są z nich rozliczani.

Nieco przewrotnie powiem, że jest i dobra wiadomość – wg badań PROSCI – 58 proc. sponsorów zmian na świecie (menedżerów wysokich szczebli, odpowiedzianych za uruchomienie i wdrożenie zmian) nie rozumie swojej roli w stopniu odpowiednim do skali projektu. Nie tylko u nas jest to więc wyzwanie.

Kiedy i dlaczego zmiana może być korzystna?

Deming napisał „nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe”. To dobrze obrazuje dzisiejsze wyzwania. Zmiana jest dobra, gdy dostosowuje firmę do wymagań otoczenia. Pozwala wtedy być cięgle dostrojonym do potrzeb klientów i głównych interesariuszy. Gdy jest wdrożona w taki sposób, że ludzie ją „kupują”, rozumieją jej konieczność i traktują jako najlepszą dostępną opcję, wówczas, niezależnie od tego jak to będzie to trudna i traumatyczna zmiana, firma zachowuje „zdolność bojową”, a ludzie przyswajają kolejną lekcję pt. „zmiana nie musi być miła, ale byłoby gorzej, gdybyśmy nie zrobili nic”.

To także zmiana, która daje efekty w dłuższym okresie, tzn. nowy sposób pracy utrzymuje się, ludzie korzystają z nowych narzędzi i sposobów pracy i traktują je jako swoje. Kiedy myślą „dobrze, że to zrobiliśmy”, oraz „czuję się częścią tego, co osiągnęliśmy”. Tak, jak z wyprawą w trudnym, nieprzyjaznym otoczeniu – czasem trzeba pozostawić za sobą część ekwipunku, czasem jest niewygodnie, za gorąco lub za zimno, „chłodno i głodno”, ale po dojściu do celu cieszymy się, że już tam jesteśmy, pomimo wszystkich przeciwności.

Korzystna zmiana to też taka, w której nasi najlepsi ludzie mogą wykorzystać pełnię swoich kompetencji. Gdzie są zaangażowani i włączeni w proces. Przeciwieństwem jest sytuacja, kiedy najlepsi są zniechęceni i odchodzą z organizacji, bo nie identyfikują się ze zmianami, a zostają neutralni, mniej kreatywni i mniej mogący z siebie dać.

Czy mógłby Pan opowiedzieć o najciekawszych według Pana przykładach z polskiego gruntu?

Wszystkie, które spełniają powyższe warunki. Nie chcę nikogo wyróżniać. Natomiast powiem może z innej strony - nie mam najlepszej opinii o programach restrukturyzacyjnych, w których pracownicy otrzymują odprawy i nic więcej. Takie osoby po wydaniu środków nadal nie mają pracy, nic nie wnoszą do społeczeństwa. Większość Polaków pozostających bez pracy nie szuka nowych kwalifikacji, tylko czeka, aż zmieni się rynek pracy. Badania mazowieckiego WUP sprzed kilku lat pokazują, że 75 proc. osób długotrwale bezrobotnych nie szukało nowego zawodu – tylko szukało pracy w dotychczasowym, na który nie było z reguły popytu.

Jak wypadamy pod względem zarządzania zmianą na tle Europy?

Mimo wszystko nie najgorzej – mamy więcej kreatywności, ale mniej ustrukturyzowanego, spokojnego, poukładanego podejścia i mniej koncentracji na priorytetach. W Europie zaczyna dominować podejście „do less and perform better”, u nas jeszcze ciągle „do more with less”.

Którą transformację z rynku europejskiego, uważa Pan za najbardziej spektakularną?

Dawne państwowe spółki np. poczta i telekomunikacja w Szwecji, gdzie po restrukturyzacji indeks zadowolenia pracowników z pracy utrzymywał się na wysokim poziomie, a co ciekawe wśród pracowników odchodzących opinia o pracodawcy była jeszcze lepsza, niż u tych, którzy pozostali.

Nie stało się tak dlatego, że firma zaopiekowała się nimi, tylko dlatego, że stworzyła proces, w którym zmiany biznesowe nie oznaczały końca świata dla ludzi, ale dawały wsparcie a nawet dodatkowe motywatory za podjęcie nowej aktywności.

Zmiany na rynku nie były przez zarządzających traktowane jako pretekst do poszukiwania nowych regulacji prawnych, utrwalających monopol, ale były impulsem do głębokiej transformacji wewnętrznej. Obie wspomniane firmy dobrze sobie radzą, szwedzka poczta przez wiele lat była uznawana za jednego z najbardziej efektywnych operatorów pocztowych w Europie. Dlatego te przykłady podałbym jako benchmark dla polskich menedżerów.

Co musi się zmienić, aby polscy menedżerowie podchodzili do zarządzania zmianą metodycznie? Czemu nie robią tego teraz?

Przede wszystkim duża część polskich menedżerów nie ma świadomości, że zarządzanie zmianą ma wartość biznesową. Ustalając priorytety, zaczynają od działań związanych z przetrwaniem ich firmy, a następnie z jej rozwojem. Zarządzanie zmianą jest traktowane jako coś, co ma dać ludziom komfort, a nie przynieść firmie zyski.

Co ciekawe - metodyki i narzędzia do zarządzania zmianą powstały w Stanach Zjednoczonych. Słuchając np. Jacka Welcha (dyrektor generalny General Electric – red.), mówiącego o przywództwie i partycypacji menedżerów we wdrażaniu zmian w swoich przedsiębiorstwach, nikt nie ma wątpliwości, że to jest facet, który nie cackał się z pracownikami. Nie wdrażał zmian, żeby ludzie czuli się dobrze w jego firmie, ale dlatego, żeby osiągnąć zamierzone efekty. Welch jest dobitnym przykładem, że Amerykanie podchodzą do zarządzania zmianą bardzo pragmatycznie. Opór ludzi to ryzyko, zarówno operacyjne, jak i finansowe czy prawne, którym trzeba zarządzać.

Podobne artykuły:

Ponadto nie jest jasne, jak należy zarządzanie zmianą rozumieć. Kojarzy się z psychologią – wielu twierdzi, że aby móc zmiany sprawnie przeprowadzić, trzeba znać się na ludziach, a to niestety dość często jest kojarzone z manipulacją. Nie wszyscy menedżerowie wierzą, że można wywierać na ludzi wpływ w sposób pozytywny – że ludzie sami są w stanie dokonać słusznych dla firmy wyborów, jeśli wiedzą dlaczego mają to zrobić. Bardziej powszechne jest przekonanie, że jeśli ludziom się płaci to po prostu mają wykonywać zlecone obowiązki. A żeby skutecznie oddziaływać na ludzi w zmianie nie potrzeba umiejętności magicznych – można w krótkim czasie poznać metody, narzędzia i nauczyć się z nich korzystać, aby skutecznie prowadzić ludzi przez wszystkie meandry wdrażania zmian.

Menedżerowie nie wiedzą również, jak to robić. Utożsamiają zarządzanie zmianą z komunikatem, który napisali mówiącym co jest do zrobienia, a nie biorą pod uwagę, że pracownik jest przede wszystkim człowiekiem i zanim odpowie sobie na pytanie – co jest dobre dla firmy i jaką ma pełnić w niej rolę, to najpierw zastanawia się czy to jest naprawdę dobre dla niego.

O czym opowie Pan uczestnikom XXI edycji Kongresu Kadry podczas swojej prelekcji? 

O „work less for better performance”, jak skutecznie wdrażać zmiany, nawet najtrudniejsze i nadal mieć zmotywowanych, zaangażowanych i kreatywnych pracowników. Którym „po prostu się chce” i jak to robią polscy menedżerowie na tle Europy i świata.

Szczegółowy program Kongresu na www.kongreskadry.pl

XXI Kongres Kadry logo nf.pl

BPI Polska Sp. z o.o. Krzysztof Ogonowski