Obniżenie kosztów pracy - komu na tym zależy?

Obniżenie kosztów pracy - komu na tym zależy? Image courtesy of by pat138241/FreeDigitalPhotos.net

Klient, w większości przypadków, chce być obsłużony: szybciej, taniej i lepiej. Oczekiwana poprawa jakości obsługi Klienta, oczywiście, kosztuje.

Redukcja kosztów obsługi Klienta, coraz częściej jawi się zarządom firm jako czynnik decydujący o przetrwaniu firmy. W warunkach nieustannie rozwijającej się konkurencyjności ofert, oczekiwania klientów coraz trudniej poddają się prognozowaniu oraz zaspakajaniu na wymaganym poziomie jakości. Na rynku wygrywa ten dostawca, który potrafi w sposób powtarzalny zapewnić Klientowi obiecaną jakość dostawy oraz sobie – wymaganą rentowność przedsięwzięcia.

Reguła ta, w mniejszym stopniu dotyczy dostawców, którzy posiadają wysoką zdolność do kreowania popytu.

W większości firm hasło ‘cięcie kosztów’ jest na ogół dosyć mocno spopularyzowane by nie powiedzieć wyświechtane. Programy oszczędnościowe najczęściej jednak zakładają poprawę tych wskaźników KPI (Key Performance Indicators) które opisują zyskowność biznesu, rzadziej – wskaźników określających poziom zadowolenia Klienta.


Uczestnicząc od lat w różnorodnych warsztatach i programach doskonalących zarządzanie procesami łańcucha dostaw oraz redukcji marnotrawstwa w firmie zauważamy wyraźnie różne podejścia do tematu prezentowane przez zarządzających, które hamują rozwój firmy.

Cięcie kosztów za pięć dwunasta

Firmy na ogół nie zajmują się metodyczną redukcją kosztów operacyjnych dopóty dopóki kolejne zamówienia sprzedaży przychodzą z rynku, faktury są płacone przez Klientów a wskaźniki finansowe nie wykazują straty. Dopiero kiedy spadek sprzedaży przechodzi w wyraźny trend mimo, jak wszystkim w firmie się wydaje, atrakcyjności oferty, zaczyna się gorączkowe poszukiwanie przyczyny problemu i najczęściej równolegle - żądanie szybkiego i sprawnego cięcia kosztów. Cóż, problem w tym, że ‘szybkie cięcia’ nie idą w parze ze ‘sprawnym’, czytaj: bezpiecznym, cięciem kosztów. Stosunkowo szybko pozbywamy się zatrudnionych oraz zapasów surowców ciesząc się chwilowym spadkiem zamrożonego kapitału lecz za cenę coraz to kosztowniejszego sterowania nerwowym procesem produkcyjnym. Wzrastające koszty operacyjne oraz malejące przychody ze sprzedaży wzmagają presję na menedżerach szukających oszczędności, podsuwając im kolejną pokusę.

Redukcja kosztów tworzących wartość dodaną w oczach Klienta

Idea obniżania kosztów jest bezsporna. Warto jednak pamiętać o tym aby w pierwszym rzędzie zająć się redukcją marnotrawstwa, czyli tych kosztów, które nie mają wiele wspólnego z tworzeniem wartości dodanej w produkcie lub usłudze w pojęciu Klienta. Znacznie lepszą strategią w długim okresie czasu jest podanie dobrego obiadu w hotelowej restauracji przyrządzonego z najwyższej jakości produktów w miejsce przekonywania konsumenta, że obiad musi być dobry skoro jest podawany w czterogwiazdkowym hotelu.

W podobny sposób, kierowca wolałby płacić w cenie paliwa raczej za przyzwoitszą jego jakość niż za administrowanie programami lojalnościowymi (np. punktów).

Redukcja marnotrawstwa, ale jedynie tam gdzie szybko i bez ryzyka

Upowszechnienie ‘odchudzonego’ stylu zarządzania procesami  - Lean Manufacturing wraz z całym jego  inwentarzem metod i narzędzi, znakomicie wspomaga dzisiejsze środowiska produkcyjno-handlowe w podnoszeniu efektywności procesów łańcucha dostaw przy jednoczesnej redukcji kosztów zbędnych. Czas przezbrojenia linii produkcyjnej kosztuje ale nie tworzy wartości dodanej. Należy zatem wypracować procedurę efektywnego przezbrojenia maszyny w krótszym czasie. W tym zadaniu z pewnością wspomoże nas technika SMED (Single Minute Exchange of Die). Wdrażając ‘5S’ porządkujemy stanowisko pracy poprawiając jego ergonomię, skracając dystans operatora do potrzebnych w ciągu dnia narzędzi, dokumentów, materiałów, etc. Redukujemy również czasy wykorzystywane zwykle na ciągłe poszukiwanie potrzebnych rzeczy, które poprzednio zostały odłożone w przypadkowe miejsca.

Inne techniki lean’owskie a to skracają czas procesu, a to redukują zbędne kilometry, które operator wydreptuje niepotrzebnie na każdej zmianie lub też upraszczają proces odnawiania zapasu (np. za pomocą technik Kanban).

Problematyczność z wykorzystaniem podejścia Lean w zarządzaniu procesami łańcucha dostaw polega na przekonaniu zarządzających o tym, że metodologia ta jest w stanie uporządkować wszystkie kluczowe obszary biznesu. Tak, niestety, nie jest ponieważ wiele problemów z zapewnieniem jakości obsługi Klienta przy jednoczesnym utrzymaniu rentowności biznesu ma swoje przyczyny w obszarze planistycznym (decyzyjnym). W wielu przypadkach Lean nie zajmuje się jakością planowania. Zwłaszcza w produkcji dyskretnej (produkcja na zamówienie) w której trzeba podejmować decyzje generujące koszty na długo przed otrzymaniem zamówienia sprzedaży od Klienta.

Nawet najlepiej poukładana produkcja nie zagwarantuje dotrzymania potwierdzonej daty dostawy oraz minimalnych acz bezpiecznych kosztów operacyjnych (w tym zapasów) jeżeli plany produkcyjne przypominają listy życzeń a cykliczne spotkania planistyczne – poszukiwanie winnego.

Uporządkowanie operacyjnej strony biznesu np. za pomocą metodologii Lean wymaga co najmniej równoległego zajęcia się w podobnym duchu obszarem planowania i to w horyzoncie długo-, średnio- i krótko-okresowym. Wydaje się jednak, że jest to zadanie trudniejsze i bardzie ryzykowne niż wdrożenie technik lean’owskich. Nadto, na ogół, zabiera więcej czasu. Pewnie dlatego zarządzający zwlekają z optymalizacją procesów planistycznych tak długo jak to tylko możliwe. Kiedy już jednak biorą się za planowanie, często mylą podstawowe pojęcia określające czym planowanie jest a czym być nie powinno.

System  zintegrowanego planowania i sterowania procesami łańcucha dostaw a system informatyczny ERP to nie to samo

Zbudowanie i wdrożenie systemowego planowania i sterowania procesami integrującego wszystkie kluczowe obszary biznesu z punktu widzenia jakości obsługi Klienta oraz zadowolenia właściciela biznesu nie można rozpoczynać od zakupu drogiej aplikacji informatycznej oraz często koniecznej w efekcie kosztownej infrastruktury hardware’owej. Istota systemowości planowania polega bowiem na:

  • Odpowiednim podziale kompetencji, ról i odpowiedzialności w procesie decyzyjnym  w zależności od poziomu szczegółowości planowania i jego horyzontu czasowego.
  • Określeniu przedmiotów planowania oraz badanych na dostępność zasobów na wszystkich poziomach planowania począwszy od planowania strategicznego poprzez nadrzędne planowanie sprzedaży i produkcji, planowanie zapotrzebowania materiałowego aż po szczegółowe harmonogramowanie dostaw i sterowanie procesami dostaw.
  • Przygotowaniu metod, narzędzi oraz procedur powalających na cykliczne ważenie popytu na zasoby z ich odstępnością oraz, w efekcie, na wypracowywanie równowagi popytowo-podażowej przed każdorazową autoryzacją planu.
  • Zapewnieniu odpowiedniej wiarygodności danych w systemie planowania (BOMów, marszrut operacyjnych, czasów dostaw komponentów, półproduktów, wyrobów, minimalnych i maksymalnych poziomów zapasów oraz portfela zamówień, wiarygodnych danych określających poziomy zapasów dostępnych w danej chwili, etc, etc.).

Działania te muszą być podjęte na długo przed zapadnięciem decyzji o zakupie i wdrożeniu oprogramowania klasy MRPII/ERP. Inaczej okaże się, że nie mamy czym ‘nakarmić’ naszej drogiej aplikacji, która choć zaawansowana technologicznie, nie jest niczym więcej jak tylko maszyną do przeliczania danych. Obyśmy uniknęli sytuacji, w której wiarygodność danych zasilających proces planowania jest wątpliwej wiarygodności a poczucie pewności zarządzających jest budowane poprzez powtarzanie swoistej mantry: "system jakoś sobie poradzi…". Takie podejście do zadania z pewnością tworzy koszty, rzadko jednak - wartość dodaną.

Jan Ruchniewicz