Obsługa klienta – decydujacy moment

Obsługa klienta – decydujacy moment Gabriella Fibbri

Wydaje się, że każdy człowiek może być handlowcem, może obsługiwać klienta i mieć z nim dobry kontakt. Czy jest tak rzeczywiście? Jaka jest rola menedżera w doborze odpowiednich pracowników na tego typu stanowiska?

 Hotel był dokładnie taki, jak obiecywano w broszurze. Może nawet lepszy. Złocenia lśniły, marmury były wspaniałe, jedzenie – fantastyczne, sypialnia – piekna, basen — idealny, a sala gimnastyczna — olbrzymia. Sara obiecała sobie, że jej noga tu więcej nie postanie. Obsługa była do niczego.

Jak sprawić, żeby „zwykli” ludzie osiągali niezwykłe wyniki?

Obsługa klienta ma swój decydujący moment. Jest nim chwila, gdy klient rozmawia z przedstawicielem Twojej organizacji. W tym momencie wszystko, co reprezentuje sobą Twoja firma, skupia się w jednej osobie.

Ta skromna osoba staje się ambasadorem całej firmy i wszystkich jej pracowników. Jej słowa i zachowanie mówia klientowi o Twojej organizacji więcej, niż jakiekolwiek reklamy. W zależności od wyniku tej interakcji, klient może zostać, wrócić ze znajomym albo odejść – na zawsze. 

Niektóre organizacje dobrze rozumieją tą prawdę. Nie obsługują klienta ani zbyt troskliwie, ani z nadmierną rezerwą. Nie zmuszaja go, żeby dostosował się do innych, lecz dają mu poczucie, że jest kimś szczególnym. Ten sposób traktowania klientów nie bierze się z przypadku. Jest wynikiem gruntownej analizy, przemyślanego wyboru podstawowych zachowań i stałej kontroli pracowników.

Ty też możesz zapewnić klientom taki poziom obsługi, o ile skoncentrujesz się na pięciu kluczowych obszarach, którymi są: 

  • selekcja;
  • szkolenie;
  • zarzadzanie skoncentrowane na kliencie;
  • kształtowanie kultury firmy;
  • zwiększanie uprawnień pracowników obsługujących klientów.

Pierwsze trzy są omówione w tym rozdziale, kolejne dwa – w następnym.

Selekcja

Alan lubił mieć wszystko poukładane. Lubił przygotowywać codziennie rano „listę rzeczy do zrobienia” i kontrolować swój czas pracy. Gdyby nie ten przeklęty telefon, nie musiałby nigdy zdejmować rąk z klawiatury ani odwracać wzroku od monitora.

Alan był najbardziej wydajnym i oddanym pracownikiem swojego działu. Wiedział, jak pracuje system. Znał odpowiedz na prawie każde pytanie. Był tak dobry, że otrzymał poważny awans. Został głównym pracownikiem odpowiedzialnym za udzielanie odpowiedzi na pytania klientów.

Pod koniec pierwszego tygodnia coś zaczęło być nie tak. Nie chodzi o to, że Alanowi nie podobała się nowa praca – on jej po prostu nienawidził. Klienci zadawali pytania poza kolejnością, nie rozumieli, co do nich mówi, a czasem wściekali się na niego bez wyraźnego powodu.

W połowie drugiego tygodnia przełożony Alana otrzymał skargę od niezadowolonego klienta. Po trzech tygodniach liczba skarg wzrosła do dwudziestu. Po miesiacu znaleziono Alanowi nową pracę. Nie w dawnym dziale – jego stara posada była już zajęta – lecz w nowej części firmy. Nigdy już nie pracował tak, jak dawniej.

Ten przypadek nie jest odosobniony. Pracownicy obsługi klientów wybierani są na podstawie umiejetności technicznych i wiedzy fachowej. Zbyt czesto jednak zawodzą. Ci, którym się nie udaje, pozostaja zwykle na swoich stanowiskach. Zajmują je przez wiele lat i stopniowo psują opinię organizacji w oczach klientów, zmniejszając szanse osiągnięcia przez nią sukcesu. Niektóre organizacje zatrudniają legiony niewłaściwych ludzi, którzy wybierają innych, podobnych sobie, ponieważ wydaje im się, że wiedzą lepiej.

Aby dokonać wyboru odpowiednich pracowników, musisz jasno zdawać sobie sprawę, że nie każdy może obsługiwać klientów. Być może jedna na dziesięć osób posiada cechy niezbędne do pracy za kontuarem. Wsród nich moze jedna na dziesięć jest w stanie obsługiwać call centre. Cała sztuka polega na znalezieniu tych właściwych.

Jedną z głównych wspólnych cech organizacji, które zapewniają klientom odpowiedni poziom obsługi po rozsądnych kosztach, jest to, że dokonują one bardzo gruntownej – a tym samym czasochłonnej – selekcji pracowników. Tam, gdzie proces selekcji zajmuje przeciętnej firmie nie więcej niż 4 godziny na osobę, najlepsze organizacje potrafią poświęcić nawet do 20 godzin. Ta inwestycja jest w pełni uzasadniona.

Sam policz. Dobry pracownik nie kosztuje więcej od słabego. Dobry pracownik szybciej staje się produktywny, pozostaje w firmie dłużej, jest w stanie przyjąć na siebie bardziej skomplikowane obowiązki, w mniejszym stopniu zajmuje czas kierownictwa i co roku przynosi Twojej organizacji zysk wyższy od przeciętnego. Zatrudniajac pracownika, decydujesz się na wydatek rzędu 30 000 zł rocznie (przy założeniu, że płacisz mu średnią krajową), który powinien Ci przynieść co najmniej 990 00 zł dochodu (trzykrotność wynagrodzenia). To poważna decyzja.

Wybór odpowiednich pracowników jest jedną z pięciu najważniejszych decyzji, jakie podejmuje każda organizacja. Za często jednak podejmuje się ją na niedostatecznej podstawie i zbyt pospiesznie (w ciagu paru tygodni). Niewłaściwe techniki selekcji w rękach ludzi, którzy nie zdają sobie sprawy że znaczenia dokonywanych przez siebie wyborów, stawiają przyszłość firmy pod znakiem zapytania. Należy wykonać cztery kroki: 

  • Zrozumieć istotę zadania.
  • Zastosować prawidłowe kryteria.
  • Wykorzystać odpowiednie narzędzia.
  • Przeprowadzić właściwy proces rekrutacji.

Zrozumienie istoty zadania

Pracownicy pierwszej linii muszą dobrze sobie radzić w bezpośrednich kontaktach z klientami, umieć rozwiazywać typowe problemy techniczne i wielokrotnie powtarzać te same czynności. To skomplikowane zadanie. Jest tylko jeden sposób, żeby naprawdę zrozumieć ich pracę. Musisz sam si jej przyjrzeć. Są trzy kroki, które musisz wykonać, zanim bedziesz gotów okreslić, jakie wymagania niesie ze sobą praca w dziale obsługi klienta: 

  • obserwacja;
  • rozmowy;
  • badania fokusowe.

Obserwacja

Poświęć dwie do czterech godzin i spokojnie przyjrzyj sie, z czym codziennie muszą się borykać pracownicy pierwszej linii, a zrozumiesz, jak skomplikowana jest ich praca.

Tomy akt robiły wrażenie. Codziennie do centrum obsługi spływały tysiące pism. Codziennie załatwiano je wszystkie, nawet jeśli trzeba było zostać po godzinach. Nic dziwnego, że dział potrzebował aż 35 pracowników. Czyżby?

Już pobieżna obserwacja pozwalała zauważyć, że załatwienie większości pism zajmuje mniej niż minutę. Nawet biorąc pod uwagę czas poświęcony na rozpatrzenie trudniejszych spraw, coś tu było nie tak.

Cierpliwa, kilkudniowa obserwacja wyjaśniła problem. Chodziło o pocztę. Nie o to, w jaki sposób była dostarczana, lecz o jej sortowanie. Jako że standardem było codzienne załatwianie całej poczty, ludzie przychodzący rano do pracy musieli czekać na swoje porcje listów. Etat „sortowacza poczty” był najgorzej płatną posadą w dziale. Zatrudniano w tym charakterze tylko jedną osobę. Przegladała ona cała przychodzacą pocztę, sortowała ją i dopiero wtedy roznosiła. Zajmowało jej to około godziny.

Pozostałe 34 osoby spędzały tą godzinę na czytaniu gazet, pogawędkach i innych sposobach zabijania wolnego czasu. Tak było od lat – i nikt z kierownictwa tego nie zauważył. 

Rozmowy i badania fokusowe

Skoro już znasz prawdziwy stan rzeczy, możesz porozmawiać z pracownikami pojedynczo lub w grupach. Postaraj się zweryfikować swój pogląd i dowiedzieć się, jakie są ich zdaniem najtrudniejsze elementy ich pracy. Rozmawiaj zarówno z pracownikami pierwszej linii (żeby wiedzieć, co dzieje się obecnie), jak i z ich przełożonymi (żeby wiedzieć, co może zdarzyć się w przyszłości).

Na postawie obserwacji i wniosków z rozmów/badan fokusowych możesz wyrobić sobie pełny obraz pracy działu obsługi klienta oraz warunków, jakie muszą spełniać jego pracownicy. 

Zastosowanie prawidłowych kryteriów

Przyjrzyj się kryteriom stosowanym w ogłoszeniach o naborze pracowników obsługi klienta. Często zawierają one pozornie precyzyjne zwroty, takie jak „zdolność negocjacji” czy „dobre umiejetności komunikacyjne”. Te opisy są pozbawione znaczenia, ponieważ takie słowa jak „komunikacja” nie mają ścisłej definicji. Gdy kierujesz się nieprecyzyjnymi kryteriami, niewłaściwi ludzie mogą Ci się wydawać odpowiedni. Lądują oni potem w pierwszej linii, gdzie źle się czują – a jeszcze bardziej pogarszają samopoczucie klientów. Opracowujac kryteria naboru, musisz wziąć pod uwagę trzy podstawowe czynniki: 

  • wiedzę/umiejętności;
  • cechy osobowości;
  • inteligencję/IQ.

Wiedza/umiejetności

Całkiem możliwe, że wokół więdzy i umiejetności, jakie powinni posiadać pracownicy działu obsługi klienta w Twojej firmie, narosły pewne mity. Te mity mogą znaleźć odzwierciedlenie w stosowanych przez Ciebie kryteriach selekcji i w Twoich ogłoszeniach o pracy.

Oto proste ćwiczenie. Zbierz informacje na temat swoich najlepszych pracowników obsługujących klientów. Przyjrzyj się nie tylko ich wynikom sprzedaży (o ile zajmują się handlem i takie dane są dostępne), lecz również ich osiagnięciom z punktu widzenia konsumenta. Zwykła obserwacja i odpowiedź na kilka prostych pytań powinny dostarczyć Ci wszelkich potrzebnych informacji.

O ile jest to możliwe, zbierz te osoby w jednym pokoju. Jeśli nie (ponieważ pracują na różnych zmianach lub w róznych miejscach) – bedziesz musiał uzyskać informacje telefonicznie.

Poproś pracowników o informacje konieczne do wypełnienia tabeli 4.1 (porozmawiaj z nimi osobiście; dane zawarte w ich aktach osobowych mogą być nieaktualne lub nieścisłe). 

Powinieneś zgromadzić następujące informacje: 

  • Wykształcenie – ukończone szkoły, posiadane dyplomy i uprawnienia.
  • Doświadczenie – doświadczenie zawodowe na róźnych stanowiskach.
  • Kwalifikacje/umiejętności – wszelkie szczególne kwalifikacje i umiejętności. Nie ograniczaj się wyłącznie do pracy. Informacje typu „umiem naprawić swój samochód” wiele mówią o naturze danej osoby.
  • Zainteresowania – i w tym przypadku Twoje pytania powinny koncentrować sięna pracy, należy jednak również uwzględnić prywatne zainteresowania rozmówcy.
  • Główny wyróżnik – poproś pracownika, żeby porównał się z innymi osobami z działu obsługi klienta. Niech określi największą i najważniejszą różnicę między sobą a swoimi kolegami. To trudne pytanie: Twój rozmówca może być skromny lub nie umieć jasno się wyrazić. W takim wypadku poproś go o opisanie kilku typowych sytuacji i określenie, pod jakim względem jego reakcje różnią się od zachowania innych.

Staraj się znaleźć stałe motywy i trendy. Zidentyfikuj wspólne cechy wszystkich pracowników. Określ również te cechy, które posiada wiekszość Twoich rozmówców. Następnie, korzystając z tej samej tabeli, stwórz szablon odzwierciedlający wiedzę i umiejetności, jakie naprawdę muszą posiadać pracownicy obsługi klienta w Twojej firmie.

To tylko część większego obrazu. O ile wiedzę lub umiejętności mozna wpoić, to osobowość i inteligencja są w znacznym stopniu wrodzone. Zbyt wiele organizacji wykorzystuje wiedzę i umiejętności jako główne kryteria selekcji (ponieważ łatwiej je ocenić) w nadziei, że kandydaci, którzy je spełniają, będą posiadali także inne niezbędne cechy. To błąd. Należy wziąć pod uwagę więcej czynników. 

Cechy osobowości

Znalezienie odpowiednich ludzi jest kluczem do świadczenia wysokiego poziomu usług. Warunkiem znalezienia pożądanych osób jest natomiast właściwe określenie cech osobowości, jakie powinny posiadać.

Wiele organizacji prowadzi badania nad profilami osobowości, które zapewniają najlepsze wyniki. Jeden z profili najszerzej stosowanych w Wielkiej Brytanii został opracowany przez miedzynarodową firmę psychologiczną Saville & Holdsworth Ltd. Psychologowie z SHL wyróżnili trzy grupy cech, jakie powinni posiadać pracownicy obsługujacy klientów: relacje z ludzmi, styl myślenia oraz emocje. Każda z nich obejmuje kluczowe cechy osobowości, o których niżej. 

Relacje z ludźmi

W relacjach z ludźmi ujawniają się następujące cechy osobowości: 

  • zdolność przekonywania – umiejętność negocjacji i uzyskiwania zobowiazań (zwłaszcza na stanowiskach, które wymagają rozpatrywania reklamacji lub prowadzenia sprzedaży);
  • samokontrola – cierpliwość i umiejętność nieokazywania zdenerwowania;
  • empatia – zdolność uczuciowego utożsamiania się z innymi osobami;
  • skromność – niechęć do chwalenia się własnymi osiągnięciami;
  • zaangażowanie – chęć przynależności do grupy i budowania konstruktywnych stosunków miedzyludzkich;towarzyskość – rozmowność i pewność siebie w kontaktach z różnymi typami ludzi.

Styl myślenia

Styl myślenia obejmuje takie cechy osobowości, jak: 

  • zdolności analityczne – umiejetność analizowania faktów i rozwiązywania problemów;
  • nowatorstwo – pomysłowość i opracowywanie twórczych rozwiązań;
  • elastyczność – otwartość na nowe idee i umiejętność przystosowania się do nowych sytuacji;
  • organizacja pracy – zdolność planowania i ustalania właściwych priorytetów;
  • drobiazgowość – dbałość o szczegóły, schludność i staranność;
  • sumienność – poczucie obowiązku i wywiązywanie się z podjętych zobowiazań.

Emocje

W sferze emocji można wyróżnić następujące cechy osobowości: 

  • odporność – umiejętność zachowania spokoju i radzenia sobie ze stresem, optymizm;
  • ambicja – chęć odnoszenia sukcesów i bycia najlepszym (zwłaszcza na stanowiskach,które wymagają prowadzenia sprzedaży)
  • orientacja na wyniki – stawianie sobie ambitnych celów, chęć osiągania lepszych rezultatów;
  • energiczność – zamiłowanie do aktywności, wysoki poziom energii.

Jeżeli pracownicy obsługi klienta w Twojej firmie posiadają znaczną część wymienionych cech, to będziecie w stanie świadczyć usługi na wysokim poziomie. Zapoznaj się z zawartym w dodatku ćwiczeniem 4., które umożliwi Ci łatwą ocenę Twojego personelu. 

Inteligencja/IQ

Mimo że wszyscy umiemy rozpoznać inteligentną osobę, niezwykle trudno zdefiniować, czym jest inteligencja – i równie trudno ją zmierzyć. Znakomitym sposobem zrozumienia, jak pracuje mózg, jest porównanie go do komputera. Mieszanka gier i innego oprogramowania stanowi odpowiednik osobowości. 
Dane zgromadzone na dysku odpowiadają wiedzy. Pamięć operacyjna i prędkość procesora (w gigahercach) są niczym dwa rodzaje inteligencji.

Istnieje inteligencja przypominajaca pamięć RAM, która umożliwia analizowanie wielu różnych danych w tym samym czasie. Ten rodzaj inteligencji pomaga rozwiązywać skomplikowane zadania. Jest też inteligencja podobna do procesora, którą można utożsamić ze zdolnością szybkiego myślenia. Jej istotą jest szybkość. Najłatwiej zaobserwować ja u osób, które cechuje duża elokwencja.

Niektórzy ludzie mają dużo pamięci RAM, ale słabe procesory. Bardzo wyraźnie widzą obraz całosci, lecz przebicie się przez gąszcz myśli zajmuje im mnóstwo czasu, przez co ich zachowanie może być skrajnie chaotyczne (wyobraź sobie „jajogłowego” naukowca).

Inni mają silne procesory, ale mało RAM-u. Mogą być uroczymi i błyskotliwymi rozmówcami, lecz w ograniczonym stopniu zdają sobie sprawę z praw rządzących światem. Mimo że uzdolnienia werbalne zapewniają im dobry start, prędko osiągają kres swoich możliwości awansu w hierarchii służbowej (na pewno znasz takie osoby).

Pracownicy obsługi klienta potrzebują sporo inteligencji obu typów. W trakcie procesu selekcji możesz ją ocenić na podstawie odpowiednich testów pisemnych (dostępnych jest ich wiele) lub poprzez ćwiczenia.

Wykorzystanie odpowiednich narzędzi

Większość ludzi zostaje zatrudniona na podstawie wyników rozmowy kwalifikacyjnej. Zakładają najlepsze ubrania, przedstawiają się w najlepszym świetle i starają się zachowywać nienagannie. Wszystko wskazuje na to, że nie wybierzesz najlepszego kandydata.

Rozmowa kwalifikacyjna stanowi dobrą okazję do sprawdzenia danych zawartych w aplikacji i wyrobienia sobie ogólnego zdania na temat kandydata; codzienna praca na stanowiskach związanych z obsługą klienta w niczym jednak nie przypomina rozmowy kwalifikacyjnej. Pozytywny wynik rozmowy nie jest więc równoznaczny z przyszłymi wynikami w pracy. Aby ocenić przydatność kandydata do wykonywania tego zawodu, musisz umieć przewidzieć jego zachowanie i zainscenizować typowe sytuacje, z którymi będzie się borykał na co dzień.

Zachowanie kandydata można przewidzieć na podstawie oceny jego osobowości, o czym była mowa wcześniej. Ćwiczenia umożliwiają natomiast symulację realnych zdarzeń. Mimo że niezwykle łatwo je przygotować, ćwiczenia są wciąż nie w pełni wykorzystanym narzędziem. Musisz wykonać siedem kroków: 

  • Zidentyfikować kluczowe, często powtarzające się czynności. Na pewno znasz je już z obserwacji i rozmów z pracownikami.
  • Zainscenizować sytuacje, w której kandydat musi wykonać jedną z tych czynności.
  • Może nią być rozmowa telefoniczna z klientem, obsługa przy ladzie itp.
  • Napisać scenariusz, dzięki któremu Ty sam lub ktoś inny bedzie mógł w miarę przekonująco odegrać rolę klienta.
  • Okreslic główne elementy, których ma dotyczyć badanie, zachowanie, któregooczekujesz od kandydata, i pożądany wynik ćwiczenia.
  • Przygotować zwięzłą instrukcję, z której kandydat dowie się, jaki wynik ma osiągnąć, i która dostarczy mu informacji niezbędnych do prawidłowego zachowania się w zainscenizowanej sytuacji.
  • Poprosić kandydata o zapoznanie się z instrukcją, a następnie o odegranie roli sprzedawcy.
  • Ocenić występ kandydata w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza bezbłędny, a 5 – słaby.

Po przeprowadzeniu paru ćwiczen nabierzesz wprawy w odgrywaniu ról i uzyskasz cenne informacje, które ułatwią Ci wybór odpowiedniego kandydata. 

Przeprowadzenie właściwego procesu rekrutacji

Tak więc proces selekcji pracowników obsługi klienta powinien obejmować: 

  • rozmowę kwalifikacyjną;
  • ocenę osobowości i test IQ;
  • ćwiczenie.

Łącznie tworzą one centrum oceny (ang. assessment centre) – metodę stosowaną przez wiele wiodących firm do oceny kandydatów na stanowiska związane z obsługą klientów. Kandydaci muszą być przygotowani na to, że poświęca na sesję assessment centre pół dnia. Prawdopodobnie będziesz rozmawiał z nimi partiami. Potem będziesz mógł ocenić kandydatów na podstawie ścisłych kryteriów. Czy to bardzo pracochłonne? Tak. Czy jest warte zachodu? Z całą pewnością. 

Szkolenie

Przyjrzyj się swoim wydatkom na szkolenie w ciągu ubiegłych 12 miesięcy. Wyniosły one prawdopodobnie od 1 do 4 procent kwoty, którą wydałeś na wynagrodzenia. To dużo pieniędzy.

Zastanówmy sie teraz, czy był to opłacalny wydatek. Rozważ dwie kwestie: czy Twoi pracownicy byli w stanie w większym stopniu usatysfakcjonować klientów oraz czy wywołane przez Ciebie zmiany w zachowaniu pracowników wpłynęły korzystnie na wyniki finansowe firmy?

Trudno odpowiedzieć na te pytania, zbyt rzadko bowiem podsumowuje się wyniki szkoleń i mierzy się uzyskane dzieki nim korzyści finansowe. To ogromne marnotrawstwo. Szkolenia należy organizować wyłącznie w reakcji na konkretną potrzebę, w sposób umożliwiający osiągnięcie wymiernych rezultatów (jesli interesuje Cię ta problematyka, zapoznaj się z artykułem na temat oceny projektów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (HR), opublikowanym na stronie internetowej Neville'a Lake'a: www.lakegroup.com.au).

Ma to szczególne znaczenie podczas opracowywania programu szkolenia dla pracowników pierwszej linii. W świecie obsługi klienta istnieją pewne wrażenia, które chcemy zapewnić konsumentom, i pewne wyniki, które pragniemy osiągnąć. Szkolenie powinno przynieść te rezultaty, a jego wyniki należy poddać bezwzglednej ocenie.

Szkolenie w zakresie obsługi klienta musi spełniać dwa podstawowe zadania: dostosować wszystkich pracowników do minimalnych wymaganych standardów i kształtować elastyczność.

Dostosowanie wszystkich pracowników do minimalnych wymaganych standardów

Kasia strasznie się cieszyła, że dostała tą pracę. Była pierwszą osobą ze swojej szkoły, której zaproponowano stałą posadę. Dziś był jej pierwszy dzień w pracy. Godzinami przygotowywała się do wyjścia. Miała na sobie same nowe ciuchy i czuła się, jakby wyszła prosto z żurnala. – Chwała Bogu, że przyszłaś wcześniej– przywitał ja nowy szef. – Joanna jest chora, więc musisz od razu usiasc w recepcji. Szybko się w tym połapiesz. I to wszystko. Na tym polegała cała odprawa Kasi. Jej szef zniknał równie nagle, jak ona się pojawiła – zupełnie jakby rozpłynał sie w oparach stresu. Rozdzwonił się telefon. Zaczęli się schodzić pierwsi klienci. Kasia zdjęła swój nowiutki płaszcz, lecz nie wiedziała nawet, gdzie go powiesić.

Często własnie osoby o najkrótszym stażu odpowiadają za codzienne kontakty z klientami. Ile razy był „obsługiwany” przez tymczasowego pracownika, który usiłował wypełniać swoją rolę, choć całą wiedzę czerpał z zaledwie pięciominutowej odprawy?

Każdy pracownik musi spełniać minimalne standardy, a to oznacza, że musisz zwrócić szczególną uwagę na dwa elementy: „przygotowanie do zawodu” oraz „szkolenie w zakresie standardów”.

Przygotowanie do zawodu

Każdy wie, jak trudno jest nie tylko znaleźć swoje miejsce w zespole, lecz również nauczyć się mnóstwa drobiazgów, które składają się na nową pracę. Wszyscy o tym wiedzą, a mimo to dla wielu osób podejmujących prace wprowadzenie do zawodu wciąż jeszcze ogranicza się do nieuporzadkowanego, chaotycznego zlepku pospiesznych wskazówek i błędnych instrukcji że strony siedzących obok kolegów. Jeżeli chcesz zapewnić klientom spójna obsługę, winien jest swoim pracownikom solidne wprowadzenie. Powinno ono obejmować trzy elementy: 

  • informacje kontekstowe – pozwalajace pracownikowi zorientować się w pozycji rynkowej Waszej organizacji;
  • informacje korporacyjne – wyjasniajace pracownikowi, jaka jest struktura organizacyjna firmy i jaką rolę spełnia w niej zespół, którego został członkiem;
  • informacje na temat zakresu zadań – które precyzują szczegóły pracy na danym stanowisku, umożliwiają ustalenie i uzupełnienie ewentualnych braków w kwalifikacjach, wskazują nowemu pracownikowi osobę, do której może zwrócić się o pomoc oraz określają, kiedy bedzie on gotów do samodzielnego wykonywania swoich obowiazków.

Szkolenie w zakresie standardów

  • Wymień typy zadań, które wykonują pracownicy. Prawdopodobnie okaże się, że skupiają się one wokół pewnych „stacji” (takich jak odbieranie telefonów, obsługa klientów przy ladzie, recepcja itp.).
  • Dowiedz się, jakich zachowań i wyników oczekują klienci.
  • Spróbuj wywnioskować, jakie zachowania zapewnia klientom pożądany przez Twoją organizację poziom obsługi.
  • Opracuj metody gwarantujące przestrzeganie wymaganych norm zachowań.
  • Określ, jaką wiedzą i umiejętności leżą u podstaw tych zachowań.
  • Dokonaj oceny zachowania pracowników. Każdemu z nich należy założyć kartę, na której przeszkoleni kontrolerzy wpiszą wyniki obserwacji ich zachowania (co najmniej trzykrotnie). Karty powinny również posiadać miejsce na poświadczone podpisem potwierdzenie, że pracownik dysponuje wiedzą w danym zakresie.
  • Jeśli pracownicy nie zachowują się w wymagany sposób, to znaczy, że brak im odpowiedniej wiedzy lub umiejetności i trzeba zorganizować dla nich szkolenie.
  • Jeżeli pracownik uważany za fachowca popełnia błedy, należy zorganizować dla niego szkolenie doraźne.

Większość organizacji nie przywykła do prowadzenia aż tak skoncentrowanych szkoleń. Czynnik oceny sprawia, że liczy się zmiana zachowania – a nie ukończenie szkolenia. Niektóre organizacje przyznają gwiazdki lub odznaki tym pracownikom, którzy pomyślnie przeszli proces weryfikacji. Wśród nich są firmy, które świadczą usługi na najwyższym światowym poziomie.

Właściciele sieci hoteli wiedzieli, czego oczekują klienci. Wiedzieli, ponieważ pytali ich o to wielokrotnie. Klienci chcieli być traktowani jak „goście”: chcieli się czuć jak u siebie i wiedzieć, że wszyscy ich tu znają – dotyczyło to zwłaszcza stałych gości, ale nawet ci, którzy odwiedzali dany hotel po raz pierwszy, liczyli na spersonalizowany poziom obsługi, którego nie zapewniał nikt inny. Sprostanie takim oczekiwaniom wymagało specjalnych środków.

W sieci hoteli, o której mowa, zaczyna się od selekcji. Ściśle przestrzega się niezwykle precyzyjnego zestawu kryteriów. Jednym z nich jest zdolność do zapamiętywania dużej ilosci nazwisk. Prace dostają tylko ci kandydaci, którzy wykazują się encyklopedyczną pamięcią do nazwisk i umiejętnością dopasowywania ich do właściwych osób.

Potem jest praca nad procesami. Pracownicy, którzy wyjmują bagaż z samochodu, muszą przynieść walizki do recepcji, zanim dotrą tam goście. Dzięki temu recepcjonisci mogą odczytać nazwiska z plakietek na walizkach i zidentyfikować klientów. Następnie wyszukują dane gości w komputerze. System zawiera wszelkie informacje na temat preferencji klientów. Prawdę mówiąc, ilekroć gość o coś prosi, fakt ten jest rejestrowany. To oznacza, że recepcjonista może powitać gości np. takimi słowami: „Witamy ponownie w naszym hotelu. Mam nadzieje, że dobrze sie Panstwo bawili w Nowym Jorku? Zarezerwowalismy dla Państwa pokój na najwyższym piętrze, z widokiem na park, i wstawiliśmy do minibarku Wasz ulubiony gatunek wody mineralnej”. Karta hotelowa zawiera wszystkie niezbędne dane – wystarczy ją tylko podpisać.

Pózniej nastepuje szkolenie. Wszelkie zachowania, które składają się na powitanie, udzielanie informacji, obsługę komputera i odpowiadanie na pytania, są ściśle zdefiniowane i opisane. Recepcjoniści przechodzą pełne szkolenie w zakresie każdej z tych czynności. Dowiadują się na nim nie tylko, co muszą zrobić, lecz również dlaczego osiągnięcie tego wyniku jest ważne. Doskonalą swoje umiejętności na kilku poziomach, a kiedy ich przełożony uważa, że są gotowi, zostają poddani ocenie. Muszą wiedzieć, co mają robić, a ich zachowanie jest obserwowane. Jeśli potrafią wielokrotnie wykonać poprawnie wymagane czynnosci – otrzymują certyfikat.

Własnie dlatego goście czują się „jak w domu” za każdym razem, gdy meldują się w hotelu. 

Kształtowanie elastyczności

Ludzie przychodzą i odchodzą, zakres obowiazków zmienia sie wraz z popytem, wprowadzane są nowe produkty i usługi. Pracownicy obsługujacy klientów muszą opanować różne grupy umiejętności, aby bez względu na okoliczności utrzymać standard usług. To oznacza, że należy zapewnić pewnej części pracowników dodatkową wiedzę i umiejętności.

Jeśli zaprojektujesz szkolenie w wyżej opisany sposób, to stosunkowo łatwo będzie założyć dla każdego pracownika obsługi klienta kartotekę zdobytych umiejętności.

Efektywna, niewymagająca użycia zaawansowanych technologii metoda polega na nakłonieniu wszystkich pracowników pierwszej linii, którzy posiedli już wiedzę i umiejętności wymagane na ich obecnych stanowiskach, do aktywnego zdobywania nowych kwalifikacji. Po biegłym opanowaniu nowych umiejętności, pracownicy otrzymują certyfikat. W ten sposób każdy stopniowo zwiększa liczbę posiadanych certyfikatów. Ilość i różnorodność certyfikatów w Twojej organizacji jest miarą jej elastycznosci. 

Zarządzanie skupione na kliencie

Możesz poświęcić na selekcję i kształcenie pracowników obsługi klienta tyle czasu i pieniędzy, ile tylko masz, ale wszystko to pójdzie na marne, jśsli nie bedą zarządzani w sposób, który umożliwi im osiąganie najlepszych rezultatów. Jeżeli Twoja firma ma świadczyć usługi na wysokim poziomie, jej menedżerowie muszą być skoncentrowani na kliencie.

Najpierw muszą jednak dysponować modelem ilustrującym, na czym naprawdę polega praca menedżera. W książce The Third Principle Neville Lake przedstawił dwa podstawowe modele, które mają zastosowanie we wszelkich sytuacjach związanych z zarządzaniem, lecz są szczególnie istotne w zarządzaniu obsługą klientów. Są nimi: „niby-menedżer” i „menedżer-pionier”.

Niby-menedżer

Drzwi autokaru otworzyły się z sykiem.

– Wieża Eiffla! – krzyknął pilot wycieczki. – Piętnaście minut postoju na zdjęcia! Sylwia wygramoliła się z wozu. Światło poranka bolesnie zakłuło ją w oczy, przekrwione od kaca. Podała Dawidowi aparat i stanęła pod niskim murkiem. Obejrzała się przez ramię, żeby upewnić się, że odległa wieża będzie na zdjęciu. Zmusiła się do uśmiechu, kiedy Dawid posłusznie pstrykał trzy zdjęcia.

– Tobie też zrobić fotkę? – zapytała.
– Nie – odparł Dawid. - Możesz mnie cyknąć następnym razem. Zrobię odbitki z Twoich.
– Rozejrzał się. – Gdzie to my jesteśmy?
– W Paryżu.
– Ja zaliczę Rzym – rzucił, kierując się z powrotem do autokaru.

Podczas 17-dniowej wycieczki autokarowej po Europie turyści mają okazję „zaliczyć” Paryż, Rzym, Ateny itd. Chwalą się znajomym, że zwiedzili wszystkie te miejsca. Jednak krzywy uśmiech do aparatu z Wieżą Eiffla w tle i poznanie prawdziwego stylu życia Paryżan to dwie rózne rzeczy – nawet jeśli zdjęcia z wycieczki wyglądają tak samo.

Zarządzanie czesto przebiega podobnie. Zbyt wielu menedżerów pełni peryferyjne funkcje, a mimo to nie przyczynia się do rozwoju firmy nawet w takim stopniu, w jakim mogliby to zrobić. Zbyt często menedżerowie organizują zebrania, z których nic nie wynika, opracowują projekty innowacji, które nie wnoszą nic nowego oraz zbierają i umieszczają w raportach informacje, które nigdy nie zostaną wykorzystane. „Zaliczają” posadę menedżera i wciągają innych kierowników – którzy z kolei wciągną ich samych – w szeregu czynności zastępujących prawdziwą pracę.

A wszystko to w tak subtelny sposób, że ludzie nie dostrzegają, co się naprawdę dzieje.

Sprzedaż wiązana stanowiła problem. Był to największy problem, jaki musiał rozwiazać kierownik działu sprzedaży. Kierownik pisał raporty, w których porównywał możliwy poziom sprzedaży wiązanej z faktycznie osiągnietym, mówił o tym na zebraniach, wydawał pieniądze na szkolenia. Robił, co mógł. Mimo to poziom sprzedaży wiązanej prawie się nie zmienił.

Prezes zaniepokoił się do tego stopnia, że zaczął zadawać pytania – szczegółowe pytania na temat działalności i wyników.

Kierownik działu sprzedaży przedstawił dokumenty, z których wynikało, że wszyscy pracownicy obsługi klienta uczestniczyli w szkoleniu. Załączył również listę obecności. Brakowało jednak analizy rozmiarów problemu, badań wykazujących, jakie wyniki są możliwe do osiągnięcia, identyfikacji braków w kwalifikacjach pracowników, analizy zachowań, które wymagały zmiany, oraz stwierdzenia, czy szkolenie doprowadziło do jakichkolwiek zmian.

Wszystko wyglądało dobrze na papierze – lecz to nie na papierze powinny zachodzić zmiany.

Istota problemu polega na tym, że można łatwo pomylić aktywność z rezultatem i nie odróżnić powierzchownych starań od prawdziwych osiągnięć. To jest właśnie niby-zarządzanie. Może być męczące, zabiera mnóstwo czasu i najczęściej nie przynosi osobistej satysfakcji. Własnie niby-zarządzanie ponosi winę za fiasko wielu wspaniałych programów.

– O tak, wdrożyliśmy TQM1 – mówią pracownicy – ale to nic nie dało. – Nie wspominają jednak – a może nawet nie wiedzą – o tym, że program wymagał czegoś więcej, niż tylko serii kosztownych szkoleń czy kilku oczywistych projektów, i że najwyższe kierownictwo poświęciło mu znacznie mniej uwagi, niż na to zasługiwał. 

– Dałem wyraźnie do zrozumienia, że wydajność musi wzrosnąć – mógłby oświadczyć kierownik działu, który właśnie kazał swoim bezpośrednim podwładnym „postarać się o wyższe zyski albo poszukać sobie innej pracy”. Nie przyzna jednak, że chociaż ta reprymenda poprawiła mu samopoczucie, to bez jakiejkolwiek wskazówki co do dalszego postępowania żaden z jego podwładnych nie uzyska lepszych wyników – będą tylko bardziej zdenerwowani.

– Cały czas jestem na zebraniach – tłumaczy zapracowany menedżer klientowi, który już od kilku dni czeka na odpowiedź. Prawdopodobnie nie zdaje sobie sprawy, że około jednej trzeciej z tych zebrań w ogóle nie należało zwoływać (postanowienia, które miały na nich zapaść, były w gestii jednej osoby, a zbiorowe podjęcie decyzji stanowiło jedynie sposób rozproszenia odpowiedzialności), na kolejną jedną trzecią lepiej było wysłać kogo innego, a pozostałe mogły być o połowę krótsze. Niby-zarządzanie ma zgubny wpływ na obsługę klienta, a ponadto marnuje środki i możliwości Twojej firmy – poważne środki i wielkie możliwości. Aby zdemaskowac niby-zarządzanie, należy skoncentrować się na wynikach. Oznacza to, że menedżerowie powinni prowadzić dziennik, dokumentujacy ich codzienny wkład w działalność firmy.

Co więcej, każda osoba na stanowisku kierowniczym musi być w stanie określić wyniki swoich działań i wykazać swój udział we wzroście zysków. To znaczy, że jednostki muszą wziąć na siebie odpowiedzialność za wyniki.

Analiza na takim poziomie może sprawić trudność niektórym menedżerom, jest jednak niezbędna. Niby-zarządzanie stanowi problem dla każdego przedsiębiorstwa, jest jednak szczególnym utrapieniem dla firm usługowych, ponieważ pracownicy obsługujący klientów mogą osiągać dobre wyniki tylko wówczas, gdy stworzy im się do tego odpowiednie warunki. Jeśli menedżerowie nie bedą się wywiązywali ze swoich obowiązków, życie na pierwszej linii zawsze bedzie walką, a klienci nigdy nie odczują pełnej satysfakcji.

Żeby móc ustawić pracowników obsługi klienta „na boisku, na którym mogą wygrać”, menedżerowie muszą być pionierami. 

Menedżer-pionier

Menedżerów można opisać różnymi określeniami. Mogą być „trenerami”, „wodzirejami", „natchnieniem" (marzenie ściętej głowy) itp. Te wizerunki nie odzwierciedlają jednak w pełni przemożnego wpływu menedżera na losy firmy. Dlatego potrzebny jest nowy wizerunek. Wizerunek menedżera-pioniera. Kojarzy się z połączeniem analizy i działania, wskazuje na umiejętność podejmowania decyzji i wytrwałość w dążeniu do celu. Właśnie takiego wizerunku potrzebują ludzie z branży usługowej.

Rola pioniera ma cztery główne aspekty: 

  • rozpoznanie;
  • projektowanie;
  • usuwanie barier;
  • umożliwienie ludziom działania.

Rozpoznanie 

Każda organizacja musi borykać się z mnóstwem zmiennych, które pojawiają się i znikają jak korek na wodzie – i nic nie można na to poradzić. W każdej firmie istnieje jednak wiele kluczowych czynników, które można (przynajmniej w pewnym stopniu) kontrolować. Praca menedżera-pioniera polega na zidentyfikowaniu tych czynników.

To zdumiewajaco trudne zadanie. Nie jest niecodziennym zjawiskiem uznawanie za kluczowe tych wskazników, które łatwo zmierzyć i zarejestrować (czasem są to nawet skutki działania czynników, nad którymi nie mamy kontroli). Często też okazuje siż, że to, jak zaprojektowano procesy, to, w jaki sposób są one wdrażane przez pracowników pierwszej linii, oraz to, jak przebiegają one zdaniem przełożonych – to trzy zupełnie różne historie.

Dankę poproszono o zadawanie pytań. Mogła pytać o wszystko, o co tylko chciała. W końcu jak można się czegoś dowiedzieć, jeśli człowiek nie zapyta?

– Ilu klientów dziennie odwiedza sklep? – Pomyślała, że zacznie od czegoś łatwego, ale kierownik sklepu nie umiał odpowiedzieć. 
– Jaki procent spośród osób odwiedzających sklep dokonuje jakiegoś zakupu? – Kierownik nie miał pojęcia.
– Jaki odsetek klientów, którzy dokonują zakupów, nabywa też akcesoria związane z wybranymi przez nich towarami? – Tego też kierownik nie wiedział.
– Ilu klientów rozgląda się po sklepie, a potem idzie do konkurencji naprzeciwko i robi tam zakupy?
Kierownik sklepu zaczynał się denerwować.

– Nie może mi pani zadać jakiegoś konkretnego pytania? 
Danka zastanowiła się przez chwile. – Jakie czynniki decydują pana zdaniem o powodzeniu tego sklepu?

Kierownik wyraźnie się rozluźnił. – Mogę pani opowiedzieć o wysokości wpływów, sprzedaży na metr kwadratowy, wolnych godzinach, godzinach nadliczbowych i o rotacji zapasów.

– I co te wskaźniki mówią panu na temat firmy? – zapytała, chociaż z góry znała odpowiedź. 
– Nie osiągamy takich wyników, na jakie liczyliśmy.
Zbyt często niezrozumienie prawdziwych oczekiwań klienta powoduje, że firma trwoni siły na stworzenie nieciekawej oferty, podczas gdy rzeczywiste potrzeby konsumentów nie są zaspokajane.

Przyczyna występowania tego typu problemów jest fakt, że firma stanowi niezwykle skomplikowany organizm – znacznie bardziej złożony, niż sądzi większość ludzi. Pomyśl o grze w szachy. Jak myślisz, ile jest możliwych ruchów w jednej partii? Tysiące, dziesiątki tysięcy, setki tysiecy, a może miliony? Odpowiedź jest zaskakująca: 10108, czyli 10 ze 108 zerami. To olbrzymia liczba.

A teraz pomyśl, o ile bardziej skomplikowane od partii szachów jest prowadzenie firmy. O ile bardziej złożona jest praca w dziale obsługi klientów. Aby ogarnać tę złożoność, menedżer-pionier musi poświęcić dużo czasu na analizę firmy i poznanie czynników, które leżą u podstaw jej sukcesów i porażek. To oznacza, że menedżer-pionier musi korzystać z wielu narzędzi analitycznych, odnoszących się zarówno do klientów, jak i do pracowników, takich jak: 

  • mapowanie procesów;
  • histogramy;
  • analiza wariantów;
  • analiza suboptymalizacji;
  • analiza systemów socjotechnicznych;
  • obserwacja;
  • badania fokusowe;
  • sondaże;
  • testy porównawcze;

Jak widać, menedżer potrzebuje wiele czasu na przeprowadzenie badań i opracowanie ich wyników. Nie każdy jednak może sobie na to pozwolić. W epoce „pracy opartej na wiedzy” wiele firm w dalszym ciagu oczekuje od swoich menedżerów „pracy opartej na sile mięśni”, czyli bycia zawsze na posterunku i sprawowania ścisłego nadzoru nad podwładnymi.

Kiedy już menedżer-pionier odkryje, co naprawdę pobudza firmę do działania, musi stworzyć warunki umożliwiające jej osiągnięcie jak najlepszych wyników. 

Projektowanie

Praca nigdy się nie kończy. Dojście do perfekcji nie jest możliwe. Każda firma podlega zmianom, rozwija się i musi reagować na nowe wyzwania i szanse. Dlatego też trzeba bezustannie projektować i przeprojektowywać metody osiągania wyników, a rola ta przypada oczywiście menedżerowi-pionierowi. Nie może tego zrobić nikt inny w firmie. Pracownicy pierwszej linii są zajęci codzienną pracą, a najwyższe kierownictwo musi sią martwić o kwestie strategiczne. To właśnie jest dla menedżerów prawdziwa szansa udowodnienia swojej wartości.

Przypomnij sobie, ile firm przeszło w ciagu kilku ubiegłych lat gruntowną reorganizacje procesów. Czy zastanawiałeś się kiedyś nad tym, czym musieli się zajmować wszyscy menedżerowie tych firm, skoro zachodzące w nich procesy stały się tak nieefektywne, że dostosowanie ich do reszty rynku wymagało poważnej interwencji? Całkiem możliwe, że wpadli w pułapkę niby-zarządzania i trwonili czas na zebrania, które w ostatecznym rozrachunku przynosiły minimalne rezultaty.

Projektowanie polega na wykorzystaniu wszelkich zebranych informacji i znalezieniu takiego sposobu funkcjonowania procesów, systemów i pracowników, który zapewni klientom najwyższy możliwy poziom usług w ramach kosztów, jakie firma jest gotowa ponieść zgodnie z przyjętym planem strategicznym. Cała sztuka polega na zastosowaniu "modelu iteracyjnego", który oznacza dopracowanie projektu do pewnego poziomu, nastepnie wypróbowanie go w ograniczonym zakresie, wprowadzenie niezbędnych poprawek, poddanie projektu kolejnym próbom itd. Dzięki temu nowy projekt, kiedy zostaje wdrożony w całej firmie, jest pozbawiony większości wad swoich poprzedników.

Menedżer-pionier może poświęcać ponad połowę swojego czasu na rozpoznanie i projektowanie.

Podobne artykuły:












Grupa Wydawnicza HELION SA Onepress.pl