Obsługa klienta – jeszcze koszt czy już inwestycja?

Obsługa klienta – jeszcze koszt czy już inwestycja? Image courtesy of by tungphoto/FreeDigitalPhotos.net

Polskie firmy tracą gigantyczne sumy przez złą obsługę klientów. Jednocześnie niewiele robią, by stratę związaną z kiepską obsługą ograniczyć, nie mówiąc już o wykorzystaniu tej sytuacji dla budowania przewagi rynkowej.

„Klient jest najważniejszy” mawiają zgodnie menedżerowie i szeregowi pracownicy wszystkich firm. Jednak, mimo tych deklaracji, klient w Polsce często jest źle traktowany. Odwzajemnia to nielojalnością, która generuje ogromne straty. Jakie? 8,8 mld euro rocznie – tak oszacowali specjaliści z GENESYS. Wielu menedżerów zdaje się nie zauważać, jak wielkie to są straty w przypadku ich firm.

Czy próbowałeś kiedyś oszacować, jak duże straty ma twoja firma z powodu kiepskiej obsługi?

No właśnie.

Sukcesy takich gigantów jak Zappos, Apple, Amazon i dziesiątki innych to konsekwencja m.in. dbania o obsługę klienta. Ogromne wydatki w tych firmach na doskonalenie sposobu traktowania klienta przekładają się wprost na wzrost siły marki i lojalność klienta. Lojalność skutkuje ogromnymi przychodami, a to z kolei pozwala na śmiałe, dalsze inwestycje, które wielokrotnie się zwracają.

Tymczasem w ogromnej większości polskich firm schemat jest odwrotny. Wydatki na doskonalenie obsługi klienta są niewielkie, a efekty tych działań skromne. W efekcie menedżerowie nie chcą inwestowaćwiększych sum w coś, co i tak przynosi niewielki zwrot, a jeśli patrzeć w skali miesiąca czy roku, jedynie stratę. Polscy klienci są gorzej traktowani niż ci na zachodzie i odpłacają wzajemnością – nie są lojalni. Spadają przychody generowane przez nich, co z perspektywy menedżerów potwierdza przyjęte pierwotnie założenie: obsługa klienta generuje koszty – trzeba je, zatem ograniczać.

Jak polskie firmy zapewniają sobie przychody?

Na pozyskiwanie klientów, przejmowanie ich od konkurencji, rodzime firmy wydają grube miliony. Tymczasem wydatki w obsługę klienta ograniczają do gaszenia pożarów, czyli reagowania pojedynczym szkoleniem z obsługi trudnego klienta, kiedy skala reklamacji jest niepokojąco duża. Innym powodem inwestowania w szkolenia z obsługi jest spadająca motywacja pracowników pierwszego kontaktu, która grozi kryzysem. Kolejną przyczyną bywa przygotowanie pracowników do pierwszego kontaktu z klientem. W zasadzie te trzy sytuacje wyczerpują motywację do wydatków na doskonalenie kompetencji obsługowych.

Podobne artykuły:

Nieproporcjonalnie duże nakłady naszych firm idą na zdobywanie klientów, a jednocześnie ogranicza się koszty dbania o już pozyskanego klienta. Mówiąc obrazowo bardzo wiele polskich firm, nie szczędząc środków, obiema rękoma zdobywa nowych klientów, ale jednocześnie już pozyskanych przepuszcza między palcami. Paradoks. Prawda?

Wiatr znowu wieje od zachodu

Na zachodzie Europy czy w USA wydatki na doskonalenie obsługi klienta stale rosną, tam dostrzeżono już dawno zależność między dbaniem o klienta a zyskiem firmy. Menedżerowie tych firm, włącznie z prezesami, działają pod wpływem przekonania, że wydatki na obsługę klienta to inwestycja. Te oczywiste prawdy, komunikowane przecież wielokrotnie przez polskich pracowników pierwszej linii kontaktu z klientem (np. podczas szkoleń), jakby nie docierały do zarządzających. Menedżerowie bagatelizuję je, bo mają swoje przekonania. One brzmią:

Klienci mają swoje zachcianki i spełnianie ich oznacza jedynie koszty. A to ogranicza zyski. Ignorujmy więc widzimisię Klientów tak długo, jak się da. A koszty odpowiedzi na oczekiwania Klientów odsuwajmy w czasie. Jedynie masowa ucieczka Klientów, negatywny PR w mediach mogą nas zmusić do poniesienia tych kosztów.

Zgodnie z tą optykąograniczają wydatki, gdzie się tylko da. Oczywiście nie dotyczy to wszystkich firm. Są wyjątki. Pracownicy i klienci powoli zaczynają wywierać wpływ na postępowanie naszych menedżerów. Jednak dzieje się to bardzo powoli.

Jak pokazały badania prowadzone przez ProOptimę w polskich firmach aktualnie sprzedaż i marketing są nadal hołubione, kosztem inicjatyw poprawiających obsługę klienta. Te przez menedżerów powszechnie są postrzegane jako koszt. Oczywiście to prawda, jeśli weźmie się pod uwagę bilans w danym roku finansowym. Kiedy perspektywę zmieni się na 2-3 letnią, nieinwestowanie w obsługę wydaje się nieracjonalne.

Absurd kosztowej perspektywy widzieli już dawno menedżerowie Apple, Amazon, Zappos, Nordstroms i to oni zaczęli kilkadziesiąt lat temu rewolucję. Słuszność drogi potwierdzają ich wyniki, a szerzej badania Fredericka F. Reichhelda opisane w „Efekcie lojalności“.

Nasze, nie tak dawno prowadzone, badania potwierdzają, że jedynie kilka procent polskich firm nie tylko deklaruje, że klient jest najważniejszy, ale systematycznie i kompleksowo realizuje projekty doskonalące jakość obsługi. Menedżerowie tych firm, wiedzą, że to dobra inwestycja.

Jak to jest w przypadku Twojej firmy?

Rosnące wydatki na zachodzie, a u nas lekko drgnęło

Od kliku lat przyglądamy się praktykom dbania o klienta przez firmy z USA i państw zachodniej Europy. Dominują tam projekty totalne: kompleksowe, rozciągnięte na całą organizację i trwające latami. Firmy te realizują przedsięwzięcia z obszaru CEM – Customer Expirence Managment (zarządzania doświadczeniem klienta). To oczywiste, że są one konsekwencją optyki inwestycyjnej, a nie kosztowej. Co więcej, obsługę klienta traktuje się tam jako sposób wyróżnienia się na rynku, a zarządzanie jakością obsługi klienta uznaje się zadziałanie strategiczne. W efekcie tych projektów firmy coraz lepiej rozumieją i traktują swoich klientów. Ci odwzajemniają się pozostawianymi pieniędzmi.

W Polsce wydatki na doskonalenie obsługi nieco rosną.W pierwszej kolejności wydawane są na infrastrukturę (zwłaszcza IT), ale zdecydowanie mniejsze środki idą na podnoszenie kompetencji pracowników. Tu nadal dominuje optyka kosztów. Jeśli już, to menedżerowie decydują się na ograniczone w zakresie i czasie działania: szkolenia z obsługi klienta, szkolenia z komunikacji z trudnym klientem, zarządzanie reklamacjami, jeszcze rzadziej szkolenia z obsługi klienta wewnętrznego. W efekcie udaje się osiągnąć także ograniczone rezultaty: ugaszenie pożaru, bądź uzupełnienie luki kompetencyjnej.

Podobne artykuły:

Takie podejście jest niewłaściwe – bo co prawda daje szansę na poprawę obsługi klienta, jednak incydentalność projektów powoduje, że szansa na uzyskanie przewagi konkurencyjnej opartej o lepszą obsługę klienta zostaje niewykorzystana. To trochę tak, jakby menedżerowie ograniczali swój apetyt i wystarczało im złagodzenie bolesnych konsekwencji złej obsługi, ale nie chcieli pójść za ciosem i realizować w sposób systematyczny projektów doskonalących obsługę klienta. Projektów, które dają szansę na zdobycie serc klientów, a wraz z nimi ich lojalności. W mojej opinii to konsekwencja krótkoterminowej perspektywy działań i przekonania menedżerów, że obsługa klienta to jednak koszt.

Może czas zmienić tę optykę i stać się liderem obsługi?

Czy nasi menedżerowie są gotowi na konkretne działania?

Wydatki na poprawę funkcjonowania procesu obsługi: doskonalenie kompetencji obsługowych i zmiany organizacyjne, są w istocie celową inwestycją, o większej stopie zwrotu niż wydatki na sprzedaż i marketing. Parafrazując sentencję Henrego Forda „Obie połowy pieniędzy wydane na obsługę, to nie są pieniądze wyrzucone w błoto. Obie połowy przekładają się na zysk“. Czas więc pomyśleć, kiedy rozpocząć tego typu projekt na przykład, wdrożenie standardów obsługi klientaczy zarządzanie doświadczeniem klienta (CEM).

Suplement

Wspomniane 8,8 mld euro to kwota uwzględniająca tylko i wyłącznie straty spowodowane odejściem niezadowolonych klientów lub ich całkowitą rezygnacją z korzystania z usług danego sektora. Kwotę tę wielokrotnie powiększa konsekwencja tego odejścia: negatywna rekomendacja. Jak wiemy, niezadowolony klient powie o swym rozczarowaniu 8 do 24 znajomych. Ilu spośród nich nie stanie się przez to klientami?

Warto zrobić sobie kalkulację możliwych strat i porównać ją z wielkością potrzebnych wydatków na poprawę jakości obsługi klienta. Taki bilans pozwala podjąć racjonalną decyzję.

Pro Optima Sp. z o.o. Tomasz Kras