Od czego rozpocząć pracę w HR - to częste pytanie osób, które dopiero co stykają się z tym obszarem zawodowym. Nowa firma, nowe obowiązki, nowi ludzie – a ja, jako spec od HR-u nie wiem od czego zacząć – aby na końcu było sensownie, spójnie i efektywnie?
Ważnym obszarem pracy HR-owca jest rozwój pracowników. Jednym z elementów tego rozwoju są szkolenia. Nieraz osoba odpowiedzialna za organizację szkoleń spotyka się z niechęcią pracowników do tej formy rozwoju. „A po co? Znowu? To nie przynosi efektów, nic się nie zmienia, szkolenia niewiele wnoszą, nie mam czasu pracować” – to najczęściej powtarzające się pytania i opinie. Aby móc w odpowiedni sposób zarządzać szkoleniami – planować je, motywować do udziału w nich, wreszcie kontrolować ich efektywność, należy spojrzeć na nie w nieco szerszym kontekście, aniżeli tylko organizacyjno – logistycznym.
Po pierwsze: postaw cel
Gdy celem szkolenia jest jedynie enigmatyczne, ale jakże często słyszane: „polepszenie komunikacji” – nie wiadomo, czego się spodziewać. Owszem, umiejętności związane z komunikowaniem się w miejscu pracy są ważne, ale nie dla wszystkich ludzi dobrze komunikująca się osoba spełnia te same, obiektywnie określone wskaźniki. Dla flegmatyka, osoba dobrze komunikująca się: to osoba spokojnie nakreślająca plan wypowiedzi, informująca o tym, kiedy przechodzi do którego punktu swojej prezentacji, dla sangwinika – to ktoś zgoła odmiennie funkcjonujący: szybko przechodzi do sedna, podrzuca wiele dygresji i metafor. Co więcej – w różnych organizacjach, „osoba dobrze komunikująca się” to może być pracownik o zupełnie rożnych wzorcach zachowań: tu czynnikiem warunkującym postrzeganie kompetencji „komunikatywność” może być specyficzna kultura organizacyjna, wyznawane w firmie wartości.
I tu właśnie pojawia się słowo klucz: „kompetencje” – a właściwie ich opis
Kompetencje możemy opisać w modelu kompetencyjnym, który stanowi tzw. element wychowawczy dla pracowników danej organizacji. Gdy spełnia jedynie taką funkcję – bywa odrzucany przez pracowników. Jeśli zależy nam, aby model kompetencyjny „żył” w codziennym funkcjonowaniu, warto wykorzystywać go do oceny okresowej (odnosić się do niego przy okresowej ocenie pracy podwładnych), ale również do planowania szkoleń – w tym opisu celu szkolenia.
Dla zobrazowania tej sytuacji odwołajmy się do wskazanego wcześniej przykładu szkolenia z komunikacji. Jakże sensowniej brzmi cel: „po szkoleniu, uczestnik powinien: przekazywać pełne informacje we właściwym czasie; przewidując zagrożenia w przepływie informacji oraz zapobiegając im”. Dzięki tak sformułowanemu celowi, profesjonalny szkoleniowiec będzie wiedział, na jakiej idei oprzeć szkolenie, do jakich zmian w zachowaniu powinno ono prowadzić, Dział Personalny będzie miał poczucie, że w sposób celowy wydaje pieniądze z budżetu, a bezpośredni przełożony osób uczestniczących w szkoleniu doceni, że wreszcie szkolenie oparte jest o prawdziwe bolączki jego zespołu.
Po drugie: współpracuj z przełożonymi osób szkolonych
Kolejna kluczowa kwestia to ścisła współpraca z szefem osób, które mają przejść szkolenie. Nikt inny aniżeli bezpośredni przełożony nie powie nam dokładnie, jakie obowiązki wypełnia jego pracownik, z jakimi trudnościami się zmaga, jakie są jego luki kompetencyjne. To na tych informacjach należy zbudować program szkolenia. Współpraca z przełożonym ma jeszcze inny wymiar: to szef ma za zadanie zmotywować pracownika do udziału w szkoleniu, podkreślić wagę szkolenia dla dobrego wykonywania zadań na stanowisku. Nie ma mowy o motywowaniu w momencie, kiedy on sam nie widzi sensu w szkoleniu. Poprzez zaangażowanie przełożonego w budowanie programu szkoleniowego, uzyskamy jego zrozumienie i poczucie sensowności szkolenia.
Po trzecie: badaj efektywność
Wreszcie: efektywność szkolenia. Tu też niezbędny jest szef! Efektywność szkolenia badać można na różnych poziomach. Doświadczenia organizacji podpowiadają, że najczęściej spotykana praktyka, tj. badanie satysfakcji ze szkolenia /poziom pierwszy według modelu Kirkpatricka/ jest niewystarczająca. Coraz więcej organizacji badanie efektywności opiera na trzecim poziomie Kirkpatricka, tj. na szukaniu zmian w zachowaniach. Aby móc to zrobić w sposób rzetelny, należy spełnić dwa warunki: w pierwszej kolejności mieć opisane wskaźniki behawioralne kompetencji /np. w modelu kompetencyjnym/ - i monitorować czy /i kiedy/ dany pracownik wchodzi na wyższy poziom danej kompetencji. Drugim warunkiem jest ponowne zaangażowanie bezpośredniego przełożonego w badanie efektów. To on dokona obserwacji po szkoleniu czy zachowania w rozwijanej kompetencji uległy zmianie, czy też nie. My – jako specjaliści od HR-u – widzimy pracowników w najlepszym wypadku dość często, bezpośredni szef – widzi pracownika codziennie. A więc to on dostarczy nam wiedzy na temat tego, czy dane szkolenie przyniosło efekt, czy też nie.
Można także skonstruować ankietę, która korzysta ze wskaźników behawioralnych, zawartych w modelu kompetencyjnym – ale to jedynie szef może tę ankietę wypełnić rzetelnie. Model kompetencyjny posłuży nam jako wsad do badania efektywności na trzecim poziomie Kirkpatricka. Przykład? Proszę bardzo:
Autorka, Joanna Ukleja, jest kierownikiem merytorycznym studiów podyplomowych HR dla Profesjonalistów w WSB we Wrocławiu.
Podobne artykuły:
Prawidłowe planowanie szkoleń
szkolenia to bardzo drogie usługi. Bezpośredni koszt szkolenia, za które firmie szkoleniowej płacimy 5500 zł za dzień, przekracza 40 000 zł. Cykl szkoleniowy na przykład z umiejętności kierowniczych to wydatki idące w setki tysięcy złotych.
Analiza potrzeb szkoleniowych
Pytając kierowników, co sądzą o codziennej przydatności procesów personalnych w większości organizacji można usłyszeć, że rekrutacja, selekcja pracowników, pomoc prawna to ważna rzecz, ale cała reszta to straszne marnowanie czasu.
Analiza potrzeb szkoleniowych
60% wszystkich programów szkoleniowych to pieniądze wyrzucone w błoto. Jak wybrać właściwe szkolenia?
