Od czego rozpocząć pracę w HR?

Od czego rozpocząć pracę w HR? Image courtesy of Stuart Miles/FreeDigitalPhotos.net

Ważnym obszarem pracy HR-owca jest rozwój pracowników. Jednym z elementów tego rozwoju są szkolenia.

Od czego rozpocząć pracę w HR - to częste pytanie osób, które dopiero co stykają się z tym obszarem zawodowym. Nowa firma, nowe obowiązki, nowi ludzie – a ja, jako spec od HR-u nie wiem od czego zacząć – aby na końcu było sensownie, spójnie i efektywnie?

Ważnym obszarem pracy HR-owca jest rozwój pracowników. Jednym z elementów tego rozwoju są szkolenia. Nieraz osoba odpowiedzialna za organizację szkoleń spotyka się z niechęcią pracowników do tej formy rozwoju. „A po co? Znowu? To nie przynosi efektów, nic się nie zmienia, szkolenia niewiele wnoszą, nie mam czasu pracować” – to najczęściej powtarzające się pytania i opinie. Aby móc w odpowiedni sposób zarządzać szkoleniami – planować je, motywować do udziału w nich, wreszcie kontrolować ich efektywność, należy spojrzeć na nie w nieco szerszym kontekście, aniżeli tylko organizacyjno – logistycznym.

Po pierwsze: postaw cel

Gdy celem szkolenia jest jedynie enigmatyczne, ale jakże często słyszane: „polepszenie komunikacji” – nie wiadomo, czego się spodziewać. Owszem, umiejętności związane z komunikowaniem się w miejscu pracy są ważne, ale nie dla wszystkich ludzi dobrze komunikująca się osoba spełnia te same, obiektywnie określone wskaźniki. Dla flegmatyka, osoba dobrze komunikująca się: to osoba spokojnie nakreślająca plan wypowiedzi, informująca o tym, kiedy przechodzi do którego punktu swojej prezentacji, dla sangwinika – to ktoś zgoła odmiennie funkcjonujący: szybko przechodzi do sedna, podrzuca wiele dygresji i metafor. Co więcej – w różnych organizacjach, „osoba dobrze komunikująca się” to może być pracownik o zupełnie rożnych wzorcach zachowań: tu czynnikiem warunkującym postrzeganie kompetencji „komunikatywność” może być specyficzna kultura organizacyjna, wyznawane w firmie wartości.

I tu właśnie pojawia się słowo klucz: „kompetencje” – a właściwie ich opis

Kompetencje możemy opisać w modelu kompetencyjnym, który stanowi tzw. element wychowawczy dla pracowników danej organizacji. Gdy spełnia jedynie taką funkcję – bywa odrzucany przez pracowników. Jeśli zależy nam, aby model kompetencyjny „żył” w codziennym funkcjonowaniu, warto wykorzystywać go do oceny okresowej (odnosić się do niego przy okresowej ocenie pracy podwładnych), ale również do planowania szkoleń – w tym opisu celu szkolenia.

Dla zobrazowania tej sytuacji odwołajmy się do wskazanego wcześniej przykładu szkolenia z komunikacji. Jakże sensowniej brzmi cel: „po szkoleniu, uczestnik powinien: przekazywać pełne informacje we właściwym czasie; przewidując zagrożenia w przepływie informacji oraz zapobiegając im”. Dzięki tak sformułowanemu celowi, profesjonalny szkoleniowiec będzie wiedział, na jakiej idei oprzeć szkolenie, do jakich zmian w zachowaniu powinno ono prowadzić, Dział Personalny będzie miał poczucie, że w sposób celowy wydaje pieniądze z budżetu, a bezpośredni przełożony osób uczestniczących w szkoleniu doceni, że wreszcie szkolenie oparte jest o prawdziwe bolączki jego zespołu.

Po drugie: współpracuj z przełożonymi osób szkolonych

Kolejna kluczowa kwestia to ścisła współpraca z szefem osób, które mają przejść szkolenie. Nikt inny aniżeli bezpośredni przełożony nie powie nam dokładnie, jakie obowiązki wypełnia jego pracownik, z jakimi trudnościami się zmaga, jakie są jego luki kompetencyjne. To na tych informacjach należy zbudować program szkolenia. Współpraca z przełożonym ma jeszcze inny wymiar: to szef ma za zadanie zmotywować pracownika do udziału w szkoleniu, podkreślić wagę szkolenia dla dobrego wykonywania zadań na stanowisku. Nie ma mowy o motywowaniu w momencie, kiedy on sam nie widzi sensu w szkoleniu. Poprzez zaangażowanie przełożonego w budowanie programu szkoleniowego, uzyskamy jego zrozumienie i poczucie sensowności szkolenia.

Po trzecie: badaj efektywność

Wreszcie: efektywność szkolenia. Tu też niezbędny jest szef! Efektywność szkolenia badać można na różnych poziomach. Doświadczenia organizacji podpowiadają, że najczęściej spotykana praktyka, tj. badanie satysfakcji ze szkolenia /poziom pierwszy według modelu Kirkpatricka/ jest niewystarczająca. Coraz więcej organizacji badanie efektywności opiera na trzecim poziomie Kirkpatricka, tj. na szukaniu zmian w zachowaniach. Aby móc to zrobić w sposób rzetelny, należy spełnić dwa warunki: w pierwszej kolejności mieć opisane wskaźniki behawioralne kompetencji /np. w modelu kompetencyjnym/ - i monitorować czy /i kiedy/ dany pracownik wchodzi na wyższy poziom danej kompetencji. Drugim warunkiem jest ponowne zaangażowanie bezpośredniego przełożonego w badanie efektów. To on dokona obserwacji po szkoleniu czy zachowania w rozwijanej kompetencji uległy zmianie, czy też nie. My – jako specjaliści od HR-u – widzimy pracowników w najlepszym wypadku dość często, bezpośredni szef – widzi pracownika codziennie. A więc to on dostarczy nam wiedzy na temat tego, czy dane szkolenie przyniosło efekt, czy też nie.

Można także skonstruować ankietę, która korzysta ze wskaźników behawioralnych, zawartych w modelu kompetencyjnym – ale to jedynie szef może tę ankietę wypełnić rzetelnie. Model kompetencyjny posłuży nam jako wsad do badania efektywności na trzecim poziomie Kirkpatricka. Przykład? Proszę bardzo:

Autorka, Joanna Ukleja, jest kierownikiem merytorycznym studiów podyplomowych HR dla Profesjonalistów w WSB we Wrocławiu.

Podobne artykuły:

Prawidłowe planowanie szkoleń

Prawidłowe planowanie szkoleń

szkolenia to bardzo drogie usługi. Bezpośredni koszt szkolenia, za które firmie szkoleniowej płacimy 5500 zł za dzień, przekracza 40 000 zł. Cykl szkoleniowy na przykład z umiejętności kierowniczych to wydatki idące w setki tysięcy złotych.


Joanna Ukleja Wyższa Szkoła Bankowa w Opolu