Od niepewności do skuteczności

Od niepewności do skuteczności Image courtesy of ddpavumba / FreeDigitalPhotos.net

Rozstrzygające decyzje menedżerskie. Niepewność, z jaką dzisiaj stykają się menedżerowie, bywa tak duża, że potrzeba im nowego sposobu myślenia o procesie podejmowania rozstrzygających decyzji.

Philip Kotler wraz z Johnem Caslione ostrzegają, że przypadku niepewności związanej z turbulencjami jest absolutnie pewne, że im dłużej trwa, tym ludzie robią się ostrożniejsi. W wyniku turbulencji „kurczą się zdolności liderów do podejmowania trafnych decyzji”.

Wyzwania XXI wieku sprawiają, że współczesny lider biznesu powinien być przygotowany na zetkniecie się z sytuacjami chaosu i posiadać kompetencje pozwalające na podejmowanie efektywnych decyzji menedżerskich w dobie turbulencji.

Paraliż decyzyjny i inne niebezpieczeństwa związane z niepewnością

Jedno z niebezpieczeństw związanych z podejmowaniem decyzji w warunkach niepewności polega na tym, że niektórzy menedżerowie mają skłonność do traktowania niepewności w sposób zerojedynkowy. Zakładają oni, że otaczający ich świat jest pewny, a zatem może być przedmiotem precyzyjnych prognoz, albo jest niepewny, czyli nieprzewidywalny. Takie rozumienie otaczającego firmę świata może prowadzić do ukrywania niepewności towarzyszącej podejmowaniu decyzji, aby mogli oni w sposób racjonalny i przekonujący uzasadnić swoje postępowanie.

Podobne artykuły:

Z drugiej strony przyjecie przez menedżera założenia, że świat jest zupełnie nieprzewidywalny, może skłonić go do całkowitej rezygnacji z narzędzi wspierających podejmowanie decyzji (badania, analizy, techniki) i do podejmowania decyzji na wyłącznie podstawie własnej intuicji. Przypomina to sytuację skoku na głęboką wodę, kiedy nic nie wiemy o ukształtowaniu dna i czyhających w wodzie niebezpieczeństwach.

Trzecia droga przypomina strategię strusia: schowamy głowę w piasek, a gdy ją wyjmiemy, to może problem zniknie. Menedżerowie stosujący strategię strusia, w niepewnym środowisku cierpią na paraliż decyzyjny. Unikają podejmowania rozstrzygających decyzji dotyczących wejścia na nowy rynek, przebudowy portfela produktów, czy wdrożenia nowatorskiej technologii. Zamiast tego skupiają się na decyzjach niosących niewielkie zagrożenie: na programach podnoszenia jakości, planach obniżania kosztów w poszczególnych działach, czy doskonaleniu mapy procesów. Działania takie, choć same w sobie są pozytywne, nie mogą zastąpić podejmowania decyzji istotnych z punktu widzenia przetrwania całej firmy i budowy przewagi konkurencyjnej.

Podejmowanie efektywnych decyzji menedżerskich w warunkach niepewności wymaga od menedżerów rezygnacji z postrzegania świata w sposób zerojedynkowy. Rzadko się przecież zdarza, że nie wiemy absolutnie niczego, co ma znaczenie dla podjęcia decyzji.

W jaki sposób zatem mają podejmować decyzje menedżerowie w sytuacji niepewności?

Jak radzić sobie na czterech poziomach niepewności

Donald Rumsfeld, Sekretarz Obrony USA w latach 2000-2006, wygłosił kiedyś następującą sentencję: Istnieją rzeczy, o których wiemy, że o nich wiemy. Wiemy też, ze są znane niewiadome – istnieją rzeczy, których wiemy, że nic o nich nie wiemy. Ale są również nieznane niewiadome – takie, o których nie wiemy, ze o nich nie wiemy.

Podobnie w biznesie można rozróżnić różne odcienie niepewności. Często da się zauważyć wyraźne trendy dotyczące np. sytuacji demograficznej (np. w Polsce – spadek dzietności, wydłużenie się życia kobiet), zachowań klientów, które mogą dać wskazówki co do przyszłości. Po drugie istnieją „rzeczy, o których wiemy, że o nich nie wiemy”, czyli takie, które obecnie są nieznane menedżerom, ale można je poznać po przeprowadzeniu odpowiedniej analizy.

Niepewność, jaka pozostanie po przeprowadzeniu przez menedżera możliwie najlepszej analizy, to tzw. niepewność rezydualna. Może to być np. niepewność dotycząca ostatecznej wersji aktu prawnego, będącego właśnie przedmiotem dyskusji w komisjach sejmowych, albo niepewność związana z możliwościami technologii, będącej jeszcze przedmiotem badań.

W praktyce niepewność rezydualna, z jaka mają okazję zetknąć się menedżerowie podejmujący decyzje, mieści się na jednym z czterech poziomów. Poziomy te scharakteryzowali H. Courtney, J. Kirkland i P. Viguerie w klasycznym już dziś artykule opublikowanym w „Harvard Business Review” - Strategy Under Uncertainty (Strategia w warunkach niepewności).

Poziom pierwszy: Dość jasna przyszłość. Na tym poziomie menedżerowie powinni opracować jedną prognozę przyszłości, która będzie wystarczająco precyzyjną podstawa do podjęcia decyzji strategicznych. Przy podejmowaniu decyzji na poziomie pierwszym niepewność rezydualna nie ma znaczenia. Narzędzia wspierające podejmowanie decyzji na tym poziomie obejmują „tradycyjne” narzędzia analityczne np. badania rynku.

Poziom drugi: Różne możliwe kierunki rozwoju wydarzeń w przyszłości. Na poziomie drugim można opisać przyszłość w postaci kilku alternatywnych scenariuszy. Na podstawie analizy menedżer nie jest w stanie ustalić, który ze scenariuszy rzeczywiście się zrealizuje, ale może określić stopień prawdopodobieństwa każdego z nich. Narzędzia, które wspierają decyzje menedżerskie to miedzy innymi analiza decyzji, modele oceny opcji i teoria gier.

Poziom trzeci: Przedział możliwych zdarzeń w przyszłości. Na tym poziomie niepewności menedżer może wyróżnić określony przedział możliwych zdarzeń w przyszłości (a range of futures). Ostateczny wynik może znaleźć się w każdym punkcie kontinuum w granicach tego przedziału. Pomocą w podjęciu efektywnych decyzji menedżerskich są badania nad ukrytym popytem, prognozowanie technologii, czy planowanie scenariuszy.

Poziom czwarty. Prawdziwa niejasność. Na poziomie czwartym wielorakie wymiary niepewności wzajemnie oddziałują na siebie, tworząc środowisko, którego nie da się prognozować. Menedżer nie ma możliwości opracowania rozsądnej liczby scenariuszy, które dałoby się dokładnie przeanalizować. Trudne jest nawet określenie przedziału potencjalnych wyników. Decyzję trzeba zatem podejmować intuicyjnie. Menedżerowie powinni jednak strzec się podejmowania decyzji jedynie  na podstawie intuicji. Pomocne w podejmowaniu decyzji mogą być analogie i rozpoznawanie prawidłowości.

Przynajmniej połowa problemów strategicznych mieści się na poziomie drugim lub trzecim, natomiast większość pozostałych to problemy na poziomie pierwszym. Niestety, menedżerowie „zerojedynkowi” (traktujący niepewność w sposób zerojedynkowy), zazwyczaj traktują problemy strategiczne tak, jak gdyby znajdowały się na poziomie pierwszym, albo czwartym. Nawet, jeżeli podejmują decyzje wspierając się narzędziami analitycznymi, to najczęściej nie korzystają z narzędzi dostosowanych do poziomu niepewności rezydualnej, z jakim mają do czynienia. Tymczasem na każdym poziomie niepewności powinno korzystać się z odmiennych narzędzi, służących do uzyskania informacji potrzebnych do podjęcia decyzji.

Łączenie ognia z wodą, czyli przywództwo i proces podejmowania decyzji

Różne poziomy niepewności powodują, że wielu menedżerów, aby móc podejmować efektywne decyzje, powinno uzupełnić swój dotychczasowy zestaw narządzi wspierających podejmowanie decyzji o nowe narzędzia. Jednym z takich narzędzi jest strategiczne drzewo decyzyjne.

Strategiczne drzewo decyzyjne pomaga menedżerowi wyznaczyć rozmiar i rodzaj zaangażowania pracowników (partycypacji pracowników) w podejmowanie decyzji przy znanych lub prognozowanych czynnikach sytuacyjnych uwzględnianych w modelu. Przykładowo, narzędzie to może być wykorzystane przez menedżera przy podejmowaniu decyzji o stopniu angażowania pracowników w planowany proces zmian w firmie.

Co się stanie z jakością wdrażania zmian, jeżeli menedżer zdecyduje się zmienić strategię wdrożenia z autokratycznej na bardziej partycypacyjną? Prawidłowa odpowiedź na to pytanie brzmi: To zależy. Zależy od czynników sytuacyjnych. Zależy między innymi od wiedzy eksperckiej znajdującej się w posiadaniu pracowników, identyfikacji pracowników z celami firmy, kosztów związanych z partycypacją, czy też od umiejętności pracowników związanych z grupowym rozwiązywaniem problemów.

Strategiczne drzewo decyzyjne pozwala menedżerowi uwzględnić różne czynniki sytuacyjne, aby określić, czy delegować pewne zadania komuś innemu, zwołać spotkanie w celu omówienia decyzji, czy tez zdecydować  się na samodzielne działania bez angażowania podwładnych. Dzięki zastosowaniu drzewa, decyzje o „łączeniu ognia z wodą” – łączeniu przywództwa z partycypacją – są efektywniejsze i oparte o przeprowadzenie wnikliwej analizy sytuacji. Poprawa jakości decyzji pozwala na odnalezienie optymalnego stylu zarządzania, stosownie do sytuacji. Przyspiesza też działania w przypadkach, w których angażowanie pracowników nie jest niezbędne.

Podsumowanie

Niepewność, z jaką dzisiaj stykają się menedżerowie, bywa tak duża, że potrzeba im nowego sposobu myślenia o procesie podejmowania rozstrzygających decyzji. Podejmowanie efektywnych decyzji menedżerskich w warunkach niepewności wymaga podejścia, w którym unika się niebezpiecznego podziału świata na pewny, albo niepewny. Skuteczny lider powinien określić poziom niepewności wpływający na decyzje i dostosować narzędzia wspierające podejmowanie decyzji oraz swój sposób postępowania do tej niepewności. Niezwykle istotne, z punktu widzenia współczesnego menedżera, jest uzupełnienie swojego standardowego zestawu narzędzi o nowe narzędzia, a także doskonalenie umiejętności doboru i korzystania z różnorodnych narzędzi.



Literatura
1. Courtney H., Kirkland J., Viguerie P., Strategy Under Uncertainty, „Harvard Business Review” 1997, nr 11-12, s. 67-79.
2. Grant R. M., Contemporary Strategy Analysis, John Wiley & Sons Ltd., 2010
3. Kotler P., Caslione J. A., Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2009.
4. Vroom V. H., Leadership and the Decision-Making Process, “Organizational Dynamics” 2000, nr 4, s. 82-94.

Podobne artykuły:

 


 


Jarosław Rubin VALUE CREATION