On the job training - na czym polega?

On the job training - na czym polega? Sanja Gjenero (stock.xchng)

Zapewne słyszałeś o wielu rodzajach szkoleń. On the job training to projekt, w trakcie którego można nauczyć się, m.in. umiejętności lepszej komunikacji.

Szkolenia i treningi, będące jednym z narzędzi rozwoju zawodowego pracowników w dalszym ciągu, mimo ogromnego postępu, są postrzegane przez pracodawców jako coś ekskluzywnego. Niejednokrotnie, szczególnie w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw (choć zdarza się to również w dużych ponadnarodowych koncernach), wysłanie pracownikana szkolenie jest traktowane jako forma nagrody za szczególnie dobre wyniki w pracy. Tymczasem to właśnie wzrost wydajności pracy jest pochodną m.in. inwestycji w pracowników.

Jak wynika z przeprowadzanych niejednokrotnie analiz, opór przedsiębiorców przed wysłaniem kadry na szkolenie wynika nie tylko z kosztów szkoleń, które niejednokrotnie są bardzo wysokie (w przypadku szkolenia mającego miejsce poza firmą do wynagrodzenia trenerów doliczyć trzeba jeszcze koszty związane z zakwaterowaniem i wyżywieniem), ale przede wszystkim z faktu, że szkolenie eliminuje pracownika na jakiś czas (na ogół 1-3 dni) z tzw. procesu produkcyjnego. Jego nieobecność w pracy jest postrzegana
jako źródło poważnych kosztów, które przysłania korzyści płynące ze szkolenia.



Do takiego sposobu patrzenia przyczynia się również jakość oferowanych programów. Często najatrakcyjniejszą część szkolenia stanowią wieczory, podczas których uczestnicy zajmują się sami sobą. A szkolenie, to tylko kolejny punkt wpisany do Curriculum Vitae, do umiejętności nie wnoszący nic nowego. Co zatem zrobić, aby był syty wilk i owca cała? W jaki sposób eliminować obawy i jednocześnie dążyć do rozwoju kompetencji pracowników firmy? Odpowiedzią może być szkolenie na stanowisku pracy zwane popularnie on the job training (OJT), stosowane od wielu lat przez większość koncernów o charakterze globalnym takich jak Coca-Cola, Procter & Gamble czy Unilever.


szkolenie na stanowisku pracy a tradycyjne

Szkolenie na stanowisku pracySzkolenie tradycyjne
• indywidualne podejście

• nie eliminuje pracownika z procesu pracy

• możliwość bezpośredniej weryfikacji efektów

• niski koszt

• konieczność przygotowania trenera lub zatrudnienie konsultanta zewnętrznego

(w przypadku trenera wewnętrznego na ogół obciążenie go dodatkowymi obowiązkami)

• możliwość obserwacji podejścia do pracy

• szybka możliwość modyfikacji programu

• dostosowywanie tempa szkolenia i programu do możliwości szkolonego

• brak zakłóceń komunikacyjnych

• budowanie relacji z przełożonym

• wypracowanie optymalnej płaszczyzny porozumienia, zaufanie

• mała możliwość podejścia indywidualnego

• eliminuje pracownika z procesu pracy

• brak możliwości bezpośredniej weryfikacji efektów

• może zawierać elementy integracyjne

• wysoki koszt

• ryzyko zatrudnienia trenerów bez przygotowania lub z brakiem znajomości firmy/branży

• mała możliwość modyfikacji programu w trakcie szkolenia

• zakłócenia w komunikacji

• brak możliwości monitorowania poziomu rozwoju pracownika


Źródło: Opracowanie własne

Specyfika



Na początku zaznaczyć należy, że szkolenie na stanowisku pracy nie zastępuje w całości szkoleń "tradycyjnych", ale jest na pewno rozszerzeniem możliwości. Już z samej nazwy wynika, że odrywanie naszego pracownika od pracy nie będzie miało miejsca. Ba, uzyskamy znacznie więcej, bo równocześnie będzie on wykonywał swoje obowiązki i podnosił kwalifikacje. Specyfika on the job training to przede wszystkim bardzo szybki rozwój umiejętności, dzięki natychmiastowemu weryfikowaniu wiedzy i bezpośredniemu stosowaniu.



On the job training wymaga zaangażowania konsultanta - trenera, ponieważ tylko poprzez ścisłą współpracę na linii pracownik - trener można osiągnąć niemalże natychmiastowy efekt. Innymi słowy potrzebna jest osoba przygotowana odpowiednio do obserwacji i korekty działań pracownika. Jest to szczególnie istotne w momencie kiedy mamy do czynienia z nowo zatrudnioną osobą, na dodatek mającą wykonywać dane obowiązki po raz pierwszy w swojej karierze zawodowej, która z jednej strony przechodzi przez okres adaptacji społecznej (nowe środowisko), z drugiej zaś wdraża się w swoje obowiązki. Jest to również wskazane w przypadku dokonanych lub planowanych awansów lub przesunięć na inne stanowisko.

On the job training Foto by . .. . . . .
On the job training



On the job training nie może być wyręczaniem, stosowaniem zasad pomocy koleżeńskiej, ponieważ przy takim podejściu nigdy nie osiągniemy celu; zamiast samodzielnego pracownika przygotujemy osobę wyposażoną w wyuczoną bezradność. Dlatego tak ważne jest, aby osoba trenera posiadała bardzo dobre przygotowanie, najlepiej poprzedzone doświadczeniem na danym stanowisku. Międzynarodowe koncerny, takie jak wspomniana, np. Coca-Cola, posiadają własnych trenerów, zajmujących się szkoleniem na stanowisku pracy.



Na ogół są to doświadczeni menedżerowie, posiadający dodatkowo przygotowanie trenerskie. Takie szkolenie przyjmuje wówczas formę coachingu, gdzie trener-coach pracuje tylko z jedną osobą. W innych firmach, przynajmniej w początkowym okresie, niezbędna jest pomoc odpowiednio wykwalifikowanego trenera zewnętrznego. Bez względu jednak na fakt,czy trenerem jest osoba z wewnątrz, czy z zewnątrz firmy, niezbędne jest indywidualne podejście.



Można śmiało powiedzieć, że szkolenie tego typu, to projekt, wymagający postawienia przejrzystych celów, planowania, kontrolowania i oczywiście wyjątkowych umiejętności prowadzącego. Bardzo rzadko zdarza się, że szkolenie na stanowisku pracy dotyczy grupy pracowników. W szczególnych przypadkach możliwe jest szkolenie w oparciu o opisywaną metodę niewielkiej grupy pracowników (na ogół, jeśli wymaga tego sytuacja), ale najlepsze efekty osiąga się w sytuacji "jeden na jednego". Po przygotowaniu indywidualnego planu rozwoju trener wspiera swojego podopiecznego w codziennych obowiązkach. To wsparcie ma charakter asysty i asekuracji. Niewątpliwie największą zaletą takiego szkolenia jest to, iż odbywa się ono w realnych sytuacjach. Szkolony pracownik musi sobie radzić z pojawiającymi się problemami, ale może również w krytycznych sytuacjach liczyć na pomoc swojego "opiekuna". Dodatkowo pomiędzy poszczególnymi zadaniami oraz na koniec każdego dnia pracy robione są podsumowania, podczas których zwraca się uwagę na problemy, jakie miały miejsce. Trener powinien wówczas pytać o wrażenia, efekty, trudne sytuacje, jak również sugerować rozwiązania (najlepiej nie w sposób bezpośredni). Niektórzy z trenerów przygotowują także materiały pomocnicze, tzw. "przypominacze" (ang. reminders), które będzie można w przyszłości wykorzystać podczas pracy.



Zasadą w on the job training jest także to, że wraz z upływem czasu rola trenera jest minimalizowana. Coraz rzadziej włącza się on w wykonywane przez pracownika działania, a nawet uczestniczy bezpośrednio tylko w części codziennych obowiązków. Tak jest np. w polskim oddziale jednej z międzynarodowych firm branży FMCG w przypadku szkolenia przedstawicieli handlowych. Początkowo menedżer sprzedaży jeździ z nowo zatrudnionym cały dzień (trwa to ok. tygodnia). Później zostawia swojemu podwładnemu coraz więcej miejsca na samodzielność, by wreszcie kontrola przybrała charakter sporadyczny. W tym czasie może zająć się innym pracownikiem. Cały czas oczywiście porównuje wyniki swoich podopiecznych. W przypadku osób "odstających" przeprowadza indywidualne spotkania mające na celu wyeliminowanie ewentualnych problemów.



Trochę inaczej wygląda sytuacja w jednym z dużych polskich banków. Tu również mamy do czynienia ze szkoleniem na stanowisku pracy z tą różnicą, że początkowo nowy pracownik działu obsługi klienta przypatruje się pracy kontrolera, a następnie zamieniają się oni rolami. Kontroler jest jednak cały czas obecny, aby kiedy tylko zajdzie potrzeba, służyć radą i pomocą. Często też robione są przerwy. Wówczas nowy pracownik zastępowany jest przez swojego starszego stażem i bardziej doświadczonego kolegę, a sam z trenerem udaje się na zaplecze na krótką rozmowę oceniającą.



W jednej z firm francuskich z branży spożywczej chwalono się niedawno, że na dużą skalę wykorzystuje się on the job training. W efekcie polegało to na tym, że bardziej doświadczona osoba dosłownie "zaglądała przez ramię" nowozatrudnionej i kontrolowała, czy ta aby poprawnie wykonuje swoją pracę. Jeśli tylko coś "szło nie tak", natychmiast udzielana była reprymenda albo padały słowa: "daj, ja to zrobię". Oczywiście, jak łatwo się domyślić, nie przynosiło to żadnych efektów. Ludzie mają prawo popełniać błędy, ale niedopuszczanie do ich powstawania poprzez wyręczanie w obowiązkach, na pewno nie jest właściwą metodą przygotowywania do samodzielności. Tak prowadzony "instruktaż" może być nie tylko przyczyną frustracji oraz mieć zły wpływ na bieżący proces, ale również przyczyniać się może w niektórych sytuacjach do kreowaniazłego wizerunku całej organizacji.

Grupa docelowa



Jeśli chodzi o to, dla kogo dedykowane jest szkolenie w oparciu o metodę OJT śmiało można powiedzieć, że doskonale sprawdza się ona na niemalże każdym stanowisku od pracowników czysto wykonawczych aż po kadrę kierowniczą wyższego szczebla. Znam jedną szwajcarską firmę, w której zastosowano szkolenie na stanowisku pracy w stosunku do nowego dyrektora generalnego. Wyglądało to w ten sposób, że przez dwa miesiące firma miała niejako dwóch zarządzających. Zadaniem odchodzącego na emeryturę dyrektora było przygotowanie nowego, awansowanego człowieka do pełnienia obowiązków. Ponadto w okresie trzech miesięcy po zakończeniu szkolenia służył on nowemu radą już jako konsultant. Przypadek niezwykle interesujący, choć w niektórych przedsiębiorstwach już od wielu lat wykorzystywany.


Przykład ten pokazuje, że szkolenie tego typu jest możliwe do wykonania wszędzie. Oczywiście w większości przypadków powinno być ono poprzedzone instruktażem. Jego rolę w przypadku nowozatrudnionych często spełnia tzw. szkolenie wprowadzające. Szkolenie na stanowisku pracy jest dobrym narzędziem tak w przypadku pojawiających się ad hoc projektów, kiedy trzeba przygotować do nowej roli członków zespołu projektowego, jak i w przypadku realizacji całego planu rozwoju danego pracownika. Tak samo sprawdza się w przypadku nowych pracowników, jak i tych mających na swoim koncie długi staż pracy, ale np. awansowanych lub przesuniętych w inne miejsce. Jak pokazuje podany wyżej przykład, jest doskonałym narzędziem rozwoju także członków wyższego kierownictwa firmy. Jednakże w tym przypadku (poza sytuacją jak we wspomnianej firmie szwajcarskiej), na ogół angażuje się konsultanta zewnętrznego na określony czas, w którym ma menedżerowi służyć pomocą w odniesieniu do wybranych aspektów, np. prowadzenia zebrań i narad.



Ewenementem jest szefowa amerykańskiej firmy ACS działającej w branży medycznej - Ginger Graham, której trenerem był robotnik z rampy przeładunkowej. Jak się w praktyce okazało, spełnił on swoją rolę znakomicie. Pani prezes, jak też innym osobom jej pokroju należą się prawdziwe wyrazy uznania. Takie zachowanie świadczy o rzadkiej umiejętności utrzymania autentycznego dystansu do siebie samego.

Trener czy coach?



Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, że bez względu na osobowość trenera, jego doświadczenie i przygotowanie, szkolenie metodą OJT nie przyniesie żadnych rezultatów, jeśli pracownik objęty programem nie będzie chciał się szkolić. Ponieważ zgodnie z zasadą mówiącą, że ludzie muszą cały czas mieć poczucie sensu tego, co robią, tak też pracownik musi widzieć korzyści płynące z pozyskania nowych umiejętności. To jest element motywacyjny, na który niestety często sam trener nie ma wpływu. Trudno zmusić bowiem człowieka do zdobywania nowych umiejętności, kiedy on, brutalnie mówiąc, wcale nie odczuwa takiej potrzeby. Najczęściej jednak w swojej pracy spotykamy się z objawem niskiej motywacji, a tu sytuacja jest już znacznie lepsza. Zadaniem trenera jest tę motywację wzmocnić. Jest to prawdziwa sztuka i równocześnie możliwość sprawdzenia swoich możliwości interpersonalnych. OJT ma tę niewątpliwą zaletę, że jest szkoleniem nie tylko dla pracownika, ale i dla jego opiekuna. Dobry trener wykorzystuje dla doskonalenia swojego warsztatu każdą lekcję, jakiej udziela mu jego podopieczny.



Ponadto szkolony musi dobrze czuć się pod opieką swojego trenera. Musi mieć do niego pełne zaufania. Bez tego nie będzie możliwości "zawarcia kontraktu" - porozumienia, które jest warunkiem pomyślnego zakończenia treningu.

Cechy dobrego trenera OJT

    • głęboka wiedza poparta doświadczeniem
    • umiejętność słuchania
    • wewnętrzna motywacja
    • charyzma
    • wyciąganie wniosków
    • umiejętność obserwacji
    • odporność na stres
    • empatia i otwartość
    • umiejętność radzenia sobie z oporem i zastrzeżeniami
    • myślenie systemowe
    • wyciąganie wniosków
    • przekazywanie informacji zwrotnej (w tym krytyki)
    • ustalanie priorytetów i porządkowanie informacji


Źródło: Opracowanie własne


Najważniejszym elementem wydaje się być fachowość - odpowiednie przygotowanie zawodowe oraz wiedza. Trenerowi OJT, który nie jest profesjonalistą, będzie bardzo trudno osiągnąć założony cel, czyli przygotować podopiecznego do pełnienia jego funkcji we właściwy sposób. Nie oznacza to bynajmniej, że aby szkolić, trener zawsze musi znać bardzo szczegółowo zakres obowiązków szkolonego. Wszystko zależy od celu szkolenia. Jednakże w przypadku angażowania trenera zewnętrznego jest niezbędne, aby zapoznał się on ze środowiskiem pracy szkolonego. Służy temu etap poprzedzający "program właściwy", w którym coach może jakiś czas spędzić w firmie zamawiającej OJT, prowadząc rozmowy i dokonując obserwacji. Ten etap służy także uzgodnieniu celów oraz zakresu zmian, jakich oczekuje się po szkoleniu. Często przedsiębiorstwa od angażowanego trenera zewnętrznego oczekują doświadczenia w konkretnej branży lub posiadania bardzo nieraz specjalistycznej wiedzy. Jest to w większości przypadków, powiedzmy sobie szczerze, kryterium nie do przejścia. Podkreślić należy jednak z całą stanowczością, że w tym przypadku ważniejsze są umiejętności trenerskie, kreatywność i niekonwencjonalne niekiedy podejście, a nie specjalistyczna wiedza techniczna. Jej źródłem mogą być przecież zatrudnieni w firmie inni pracownicy których, co ważne, często również trzeba włączać w proces kształcenie tej jednej, konkretnej osoby. Na uwagę zasługuje również zdecydowanie większa od przeciętnej wrażliwość czy wręcz empatia.



Dobry trener OJT powinien dostrzegać prawdziwe potrzeby osoby, której "kształcenia" się podjął. Dobry trener to ten, który nie zapomina także o własnym kształceniu. Jeśli okresowo sam poddawany jest szkoleniu metodą OJT, tylko dobrze to o nim świadczy. Co do faktu, czy lepiej zaangażować zewnętrznego konsultanta, czy też posługiwać się trenerem wewnętrznym odpowiedź nie jest jednoznaczna. Niewątpliwą zaletą osoby z wewnątrz firmy jest znajomość specyfiki organizacji oraz samej pracy. W przypadku konsultanta z zewnątrz brak wzajemnych zobowiązań i powiązań funkcyjnych oraz brak ewentualnych animozji może tylko i wyłącznie pozytywnie wpływać na relację pomiędzy szkolącym się a trenerem. A poza tym ocena trenera z firmy doradczej jest na pewno w
większej mierze obiektywna i bardziej nakierowana na rozwój konkretnych umiejętności, a nie przebiegająca przez pryzmat przydatności do konkretnego stanowiska i wypłacanego wynagrodzenia.

Chwila refleksji



Decydując się na zastosowanie metody OJT, zawsze należy przeanalizować wszystkie za i przeciw, a szczególności odpowiedzieć sobie na pytanie w przypadku jakich stanowisk będziemy posiłkować się firmą zewnętrzna, a w jakim przypadku wykorzystamy nasze własne zaplecze kadrowe. Bez względu jednak na odpowiedź, jakiej sobie udzielimy szkolenie na stanowisku pracy jest jak dotąd najlepszą metodą kształcenia; najlepszą, ponieważ polegającą na nauce przez doświadczenie, a ta, jak nie raz udało się mi
zaobserwować (także osobiście), przynosi najlepsze, bo najtrwalsze rezultaty.

ZB CORP

Dalej

x

0 komentarzy

Nie udało się dodać komentarza, spróbuj ponownie za chwilę

Komentarz powinien być dłuższy niż 5 znaków

Prosze wprowadzić prawidłowy adres e-mail

Nick powinien być dłuższy niż 4 znaki