Oryginalny system nagradzania pomysłów

Oryginalny system nagradzania pomysłów (stock.xchang)

Przykład ciekawego systemu nagradzania pracowniczych pomysłów. Opiera się on o punkty i specjalny katalog z nagrodami. Promuje też pracę grupową.

Jeden z naszych klientów wprowadził ciekawy system nagradzania pracowniczych pomysłów. Opiera się on o punkty i specjalny katalog z nagrodami. Promuje też pracę grupową. Jak dotąd firma wdrożyła już wiele ciekawych rozwiązań, oszczędziła kilkaset tysięcy złotych. Co ciekawe, mało kto zgłosił się po nagrodę... Większość zbiera punkty i oszczędza na kino domowe i inne wielkie atrakcje.

Poniższy artykuł składa się z materiałów udostępnionych nam przez Jakuba Gunerta z Teich Poland i z fragmentów pracy dyplomowej pana Rafała Domińczyka, którego spotkaliśmy podczas wykładów prowadzonych przez trenerów PCP Sp. z o.o. na studiach podyplomowych w Wyższej Szkole Zarządzania i Bankowości w Krakowie. Obu panom serdecznie dziękujemy.

Teich Poland - opis przypadku

TEICH Poland Sp. z o.o jest spółką w której 99% udziałów posiada Teich AG z siedzibą w Mülhofen /Austria/, a 1% należy do Teich Inter /Szwajcaria/.

EICH Poland Sp. z o.o pod obecną nazwą funkcjonuje od marca 1999. Wcześniej Spółka działała pod nazwą Sharp-Hanmar Sp. z o.o. Sharp-Hanmar zarejestrowany został w czerwcu 1995 r. jako spółka joint venture.

Celem powstania Spółki była realizacja projektu inwestycyjnego zakładającego budowę od podstaw nowoczesnego zakładu produkującego opakowania giętkie z folii barierowych. Była to jedna z pierwszych w Polsce inwestycji w tej branży. W ciągu niespełna 20 miesięcy od rozpoczęcia działalności przez Spółkę uruchomiona została - w marcu 1997 r. - produkcja opakowań wykonywanych na nowoczesnych maszynach do druku i przetwarzania folii z tworzyw sztucznych.

W ciągu pierwszego roku po uruchomieniu produkcji Spółka osiągnęła - rozpoczynając od podstaw działalność w branży o dużym stopniu skomplikowania technologicznego i logistycznego - dobrą pozycję na rynku średnich i małych Klientów w Polsce. Duże uzależnienie w sprzedaży od jednego odbiorcy, któremu na początku 1998 gwałtownie załamał się rynek zbytu, zmusiło Spółkę do zmiany struktury odbiorców w kierunku obsługi dużych firm międzynarodowych działających w Polsce. Jedną drogą do osiągnięcia takiego celu było pozyskanie strategicznego inwestora zagranicznego z grona największych firm opakowaniowych w Europie.

W sierpniu 1998 zawarta została umowa sprzedaży kontrolnego pakietu udziałów w Spółce przez jej założycieli na rzecz austriackiej firmy Teich AG - wchodzącej w skład grupy Constantia Verpackungen z siedzibą w Wiedniu, będącej jedną z największych europejskich grup w branży opakowaniowej.

Trzy lata później, w sierpniu 2001, Teich AG odkupił od udziałowców mniejszościowych pozostały pakiet 20% udziałów, stając się - wraz ze swoją firmą zależną Teich Inter - wyłącznym właścicielem Teich Poland Sp. z o.o.

Podobne artykuły:

Teich Poland jest dedykowanym producentem opakowań giętkich dla sektora spożywczego. Firma wytwarza 2 główne grupy opakowań :

  • Opakowania jednowarstwowe oraz laminowane /2 i 3-warstwowe na bazie folii tworzywowych/ z zadrukiem powierzchniowym i międzywarstwowym z folii OPP, PET, PE, OPA, Alu folii oraz papieru, z przeznaczeniem do pakowania :
      • wyrobów cukierniczych,
      • koncentratów spożywczych,
      • serów.
  • Wieczka z folii aluminiowej sztancowane - oraz materiał przykrywkowy z roli (laminat folii i papieru) do jogurtów i podobnych produktów mleczarskich.

W firmie obecnie pracuje 130 osób. Trzydziestu kilku pracowników administracyjnych, 6 osobowy dział utrzymania ruchu i prawie 90 pracowników produkcji. Większość załogi to ludzie młodzi - do 40 lat.

System wniosków

Firma od jakiegoś czasu przymierzała się do wdrożenia systemu wniosków KVP, na wzór i za wytycznymi przekazanymi przez firmę matkę, w której program działa od kwietnia 1999 i przyniósł już ogromne oszczędności. Przez prawie rok poszukiwaliśmy na rynku polskim partnera, który pomógłby nam we wdrożeniu programu, sprawieniu, że wystartuje on z właściwym impetem oraz będzie efektywnie funkcjonował i mocno się rozwijał. Wiedzieliśmy, że sami nie jesteśmy w stanie zrealizować tego zadania. Po zapoznaniu się z kilkoma firmami oferującymi interesujący nas zakres usług, ostatecznie zdecydowaliśmy, że zaprosimy do współpracy Polskie Centrum Produktywności Sp. z o.o., ponieważ spodobał nam się zakres wiedzy merytorycznej, poparty dużą praktyką szkoleniową i właściwe naszym zdaniem usposobienie trenerów PCP.

Jak wygląda system?


Firma podzielona została na kilka obszarów, na czele z moderatorem w każdym. Każdy pracownik, który ma pomysł jak poprawić, usprawnić coś w firmie, zgłasza ten pomysł moderatorowi swojego obszaru. Ten odpowiedzialny jest za przeanalizowanie zysków z propozycji, zaplanowanie wdrożenia i przyznanie nagrody pomysłodawcy. Każdy zaakceptowany pomysł nagradzany jest według wypracowanego w firmie matce schematu. Pomysły poprawiające bezpieczeństwo pracy nagradzamy podwójną ilością punktów.

Głównym celem programu jest wykorzystanie potencjału pomysłów wszystkich pracowników firmy. Usprawnieniami objęliśmy następujące obszary:

  • Zwiększanie produktywności procesów produkcyjnych i administracyjnych,
  • Techniczne ulepszanie maszyn, urządzeń i instalacji,
  • Oszczędzanie czasu, kosztów, materiałów i energii,
  • Zwiększanie poziomu bezpieczeństwa pracy,
  • Zwiększanie poziomu higieny i czystości.
  • Zwiększanie poziomu ochrony p. poż.

Program wdrażaliśmy według następującego schematu:

  • Przeszkolenie Koordynatora Programu w firmach grupy.
  • szkolenie ogólne 50% załogi przez PCP Sp. z o.o.
  • Wybór i szkolenie moderatorów - PCP Sp. z o.o.
  • Przygotowanie zaplecza dla programu w firmie.
  • Otwarcie programu - Prezentacja celów i zasad przez TP połączona ze szkoleniem PCP Sp. z o.o. dla całej załogi.

Podstawowe definicje

Propozycja ulepszeń KKonkretna propozycja, sprawdzona pod względem technicznym i gospodarczym, służąca
zmianie stanu rzeczy (wyłączając politykę firmy, personalną, wynagrodzeń i inne deklaracje zakładowe), której urzeczywistnienie w danym obszarze zastosowania stanowi novum oraz jest korzystne dla firmy i pracowników.
Propozycja powinna wskazywać zagadnienie/problem i sposób rozwiązania. Propozycje składane są bezpośrednio do moderatora danego obszaru.
ProblemJeśli pracownik rozpozna problem, ale nie ma dla niego rozwiązania, może zapisać go na "karcie problemu" i przywiesićna tablicy KVP w przewidzianym dla tego celu miejscu. Moderator KVP dla danego obszaru w regularnych odstępach czasu zbiera karty problemów i koordynuje działania, by rozwiązać problem.
Koordynator KVPOsoba odpowiedzialna za administrowanie programu KVP, zarządzanie propozycjami, przeprowadzanie różnych aktywności marketingowych, nadzór nad wcielaniem propozycji.
Obszar KVPJednostka zdefiniowana w danym dziale, którą opiekuje się co najmniej 1 moderator KVP.

System wynagrodzeń

    • Moderator na podstawie oszacowanych zysków składa propozycje przyznania nagrody. Propozycja jest rozpatrywana przez "komisje zatwierdzającą", która ostatecznie przyznaje punkty.
    • Premie z policzonych propozycji będą liczone wg. przepisów dot. wynagrodzeń i będą zawierać podatek.
    • Za grupowe propozycje (od 3 osób w górę) punkty są podwajane i zespół decyduje o ich podziale.
    • Odrzucona propozycja uzyskuje 10 pkt.

Wynagrodzenie moderatorów za sukces ich obszarów:

  • Kwartalna premia pieniężna wyliczona według następującego schematu: ilość zaakceptowanych propozycji na pracownika obszaru x 100 PLN.
  • 2% możliwego do ustalenia powtarzalnego rokrocznie zysku lub 0,5 % jednorazowego zysku wszystkich propozycji danego obszaru.

Wykorzystanie punktów

Mogą być wymienione w każdym czasie na premie rzeczowe z aktualnego katalogu. Nie ma możliwości wymiany na pieniądze.

Dodatkowe aktywności wspomagające program KVP

W celu zwiększenia intensywności wynajdywania usprawnień i rozwiązywania problemów, by łatwiej dotrzeć do pomysłów pracowników, wykorzystywane są następujące metody:

    • Akcje czerwonych kartek
    • Akcje zbierania problemów
    • 5s

Zakres i termin działań oraz wsparcie zewnętrzne ustalane jest przez odpowiedzialnych za program.

Rezultaty

  • W ciągu 5 miesięcy funkcjonowania systemu KVP wdrożono 153 propozycje ulepszeń na łączną kwotę uzyskanych korzyści 336,5 tys. zł.
  • Średnio proponowano ok. 43 pomysłów miesięcznie, przy czym na jednego pracownika przypada ok 1,7 propozycji
  • Zaobserwowano wysoki stopień wykorzystania proponowanych ulepszeń; ok. 71% usprawnień produkcji zostało wdrożonych
  • W obszarach administracji, jakości, laminacji i magazynu (magazyn jest jednym z działów produkcyjnych, wynikający ze specyfiki produkcji) zaobserwowano wysoką aktywność osób ze swojego obszaru.
  • Niekwestionowanym liderem w osiągnięciu wysokiego poziomu zysku (ok. 217 tys. zł.) został dział logistyki. Stąd największy wskaźnik zysków na 1 propozycję oraz wskaźnik zysków na 1 pracownika

Kilka wdrożonych propozycji ulepszeń:

    • urządzenie do zamykania blisterów zaprojektowane i wykonane przez pracownika - do tej pory zamykanie odbywało się ręcznie,
    • urządzenie do mycia pomp farbowych zaprojektowane i wykonane przez pracownika - do tej pory czynność ta odbywała się ręcznie,
    • wykorzystanie materiałów odpadowych jako elementów opakowania zewnętrznego produktów,
    • wykorzystanie telefonii internetowej.

Wykresy

Program ruszył bardzo szybko i bardzo intensywnie. Nie spodziewaliśmy się aż tak dużego zainteresowania, a wręcz obawialiśmy, że program może nie zostać zaakceptowany.

Jak na razie jesteśmy bardzo pozytywnie nastawieni co do przyszłości programu. Rezultaty są zaskakująco dobre i z optymizmem patrzymy w przyszłość.


Polskie Centrum Produktywności Sp. z o.o.

Dalej

x

2 komentarze

Nie udało się dodać komentarza, spróbuj ponownie za chwilę

Komentarz powinien być dłuższy niż 5 znaków

Prosze wprowadzić prawidłowy adres e-mail

Nick powinien być dłuższy niż 4 znaki

  • Sebastian Sebastian

    mojej Firmie powstał system KVP nagradzania pomysłów. W I kwartale jego funkcjonowania pracownicy zgłosili 160 pomysłów. Drugi był porażką jedynie 50 pomysłów. Na początku systemu byłem moderatore teraz jestem koordynatorem i ode mnie zależy powodzenie systemu. Potrzebuje rady, co mam zrobić aby system był ciągle atrakcyjny?

    2006-10-23 18:02:03

    Oceniono 0 razy

    x

    Odpisz na ten komentarz

  • Grażyna Potwora Grażyna Potwora

    Sebastianie, Mam za mało danych aby postawić diagnozę i zaordynowac środki zaradcze w przypadku Twojej firmy. Moge jednak podzielić się doświadczeniami innych firm, w ktorych pracowałam. Najczęstsze przyczyny "zanikania" systemu Kaizen to: 1. Przekonanie pracowników o niesprawiedliwości systemu Kaizen. Celowo piszę "przekonanie" bo nie chodzi o fakty, tylko o to, jak one są interpretowane. Często wystarczy jedna niewyjaśniona nizręczność, pomyłka albo (na przykład teść w komisji a synowa jako pomysłodawca) i stugębna plotka powala cały system. Środki zaradcze: wyjaśnić nieporozumienie i upewnić się że wszyscy rozumieją kryteria przyzanwania nagród i przyczyny nie przyznawania ich (także formalne np. jakaś ważna rubryka w formularzu). Cierpliwie, na bieżąco tłumaczyć wszelkie niejasności (moderatorzy). 2. W każdej firmie są miejsca (maszyny pracujace na 96%, stołówka, linie całkowicie zautomatyzowane) gdzie potencjał usprawnień jest mniejszy i nawet Enstein postawiony w takim miejscu niewiele wymyśli. Pracownicy takich miejsc, po wypstrykaniu się z pierszych pomysłów - nie wiedzą co dalej. Z kolei pracownicy nejbardziej "zapuszczonych" miejsc zdobywają w pierwszym okresie stosowania Kaizen najwięcej nagród dlatego, że wcześniej mieli największy bałagan. Poza tym usprawnianie niektórych miejsc może czasem więcej zaszkodzić niz pomóc - na przykład powiekszenie wydajności urządzenia stojącego tuż przed "wąskim gardłem" tylko poglębi to "wąskie gardło". Gdy się z kolei pomysłu nie wdroży, sfrustrowany będzie pomysłodawca. Dał dobry pomysł ale go nie zastosowano. Dlatego wdrażając Kaizena warto wiedzieć gdzie w firmie jest największy potencjał do usprawnień, gdzie są one najbardziej potrzebne i tam skierować pracowników z miejsc mniej rokujących. Mozna to zrobić na przykład w ramach (SGA) małych grup aktywności. Jak ustalić potencjał do usprawnień? Zbadać producję pod kątem przepływu materiałów (VSM), wykorzystania maszyn (OEE) oraz wykorzystania ludzi (np.: badania migawkowe). 3. Zbyt długi czas oceniania pomysłów. Wzrocowo i podręcznikowo - powinien upłynąć tydzień od dania pomysłu do jego oceny i otrzymania informacji o nagrodzie. Nie jest źle gdy są to 2 tygodnie, ale czas ten nie powinien przekraczać miesiąca. Duża tu rola moderatorów, którzy pomagają pracownikowi na przykład sprawdzić techniczne możliwości zastosowania rozwiązania (kontakt z mechanikiem); wycenić koszty i zyski (kontakt z finansistą) zatwierdzić wydatki na drobne inwestycje (kontakt z osobą mogącą podjąc decyzje finansowe). 4. Zły przepływ informacji. Kaizen dotyczy wszystkich w firmie. Niektórych podwójnie - bo nie tylko w roli dawcy pomysłu, ale i w roli pomocnika dla pomysłodawców (patrz pkt 3). Nie może być tak, że pomoc w wycenie pomysłu, czy jego techniczna kontrola odkladana jest na koniec jako zadanie kategorii C, a inteweniujacy moderator traktowany jest jak natretna mucha. Osoby powoływane do tzw "grupy wsparcia" muszą o tym wiedzieć i zaplanować sobie dodatkowe obowiązki. 4. Moderatorzy nie mają czasu. Moderator powinien móc przeznaczyć ok 5% czasu pracy na Kaizen. Tymczasem zdarza się, ze Kaizen jest wrzucany jako jeszcze jeden obowiazek młodego inżyniera, który "jakoś się zmieści". I potem nie ma czasu aby cierpliwie wysłuchanie pomysłodawcy, czy też poprowadzenie spotkanie SGA. Takie spotkanie z zastosowaniem metod 5H+1W (ustalenie faktów); Wykresu Ishikawy (ustalenie przyczyn) i burzy mózgów (wypracowanie rozwiązań) to co najmniej godzina. A co najmniej 50% problemów powinno się przepracować grupowo. 5. Pomysły się skończyły. W czasie akcji Kaizen przechodzi się kilka faz: faza 1. Przełamanie oporu faza 2. Pierwsza erupcja pomysłów (pomysły od dawna trzymane w szufladzie) faza 3. Kończą się pomysły oczywiste; czas siegnąc głębiej. Tak naprawdę dopiero w tej fazie paradoksalnie rodzą się najlepsze pomysły. No właśnie jak pobudzić kreatywność w 3 fazie? Najlepiej stworzyć sytuację, która ujawni zalegające w firmie problemy do rozwiązania. A rozwiązanie tych problemów to pomysły Kaizen. Dobrą okazją są na przykład wdrożenia technik lean manufacturing. Przy samym 5S, już przy pierwszym kroku, pojawia się kilkaset tzw "czerwonych kartek", które mogą być sygnałami problemów do rozwiązania. Można organizować specjalne akcje tematyczne pomysłów (np.: konkurs na pomysły związane z BHP). Odświeżaniu Kaizen bardzo też pomagają nagrody pozaregulaminowe (prestiżowe). Np szef firmy, który specjalnie przychodzi na produkcję, by pogadać z autorami najlepszych pomysłów i obejrzeć rezultaty. Specjalne uhonorowanie najlepszego pomysłu miesiąca. Nagłośnienie tego. To tylko kilka refleksji ale bez wniknięcia w szczegóły nie wiem czy dotyczą akurat Twojej sytuacji. Pozdrawiam

    2006-10-27 13:03:20

    Oceniono 0 razy

    x

    Odpisz na ten komentarz