Osiem błędów menadżerów

Osiem błędów menadżerów sxc.hu

Jakie są najczęściej popełniane błędy menadżerów w zakresie "miękkich" tematów związanych z kierowaniem zespołami i kulturą organizacyjną?

Przeczytałam ostatnio artykuł oparty na badaniach przeprowadzonych w latach 2001-2004 wśród ponad tysiąca menedżerów (kierowników wszystkich szczebli) ze stażem menedżerskim minimum 4-letnim, zatrudnionych w 50 firmach w Polsce z różnych branż i będących w różnej fazie rozwoju. Badaniu poddane były najczęstsze błędy polskich menedżerów.

I choć od momentu opublikowania tych danych upłynęło już trochę czasu, wiele błędów popełnianych jest nadal. Poniżej, ku przestrodze, przeczytasz 8 najczęściej popełnianych błędów menedżerów w zakresie "miękkich" tematów związanych z kierowaniem zespołami i kulturą organizacyjną.

Podobne artykuły:

1. Słaby przepływ informacji pomiędzy zespołami (komunikacja pozioma)

Pracownicy jednego działu nie wiedzą, co się dzieje w innym. Często z takiej sytuacji wynika to, że dwa zespoły pracują nad tym samym rozwiązaniem.

Przykłady z badań:
W niewielkiej firmie sprzedającej oprogramowanie dwa zespoły handlowe niezależnie od siebie przetłumaczyły tę samą ofertę handlową na język angielski. 

W znanej firmie produkcyjnej szef logistyki postanowił zwiększyć stan zapasów. Ale zapomniał o tym poinformować dyrektora finansowego, który nie zdążył na czas przygotować środków finansowych.

2. Nieświadome generowanie plotek 

Głównie wynika to z niewłaściwego przekazywania informacji. Menedżerowie często nie zastanawiają się, jak w sposób zwięzły i zrozumiały przekazać informację swoim podwładnym.

Przykłady z badań:
W firmie internetowej menedżerowie na jednym z zebrań z pracownikami napomknęli, że rozważają zmiany w składzie inwestorów. Nie powiedzieli nic więcej – w szczególności, że chodzi o podniesienie kapitału. A że próżnię informacyjną zawsze wypełnia plotka – następnego dnia w palarni zastanawiano się, czy z firmą jest tak źle, że zarząd chce ją sprzedać. Część osób zaczęła się rozglądać za nową pracę.

W jednym z banków zarząd zdawkowo poinformował dyrektorów, że wprowadza system ocen okresowych. Ci równie zdawkowo przekazali kierownikom, że mają uprzedzić pracowników o zbliżającej się ocenie. A pracownicy odebrali to jako zapowiedź zwolnień.

3. Nieumiejętne pozapłacowe motywowanie pracowników 

Menedżerowie podejmują decyzję o zastosowaniu narzędzi pozapłacowego motywowania w sposób intuicyjny, bez sprawdzenia realnych potrzeb pracowników.

Przykład z badań:
W jednej z firm dział personalny uznał, że handlowcy są za mało zmotywowani do pracy. Szef działu postanowił ich zmotywować poprzez zwiększenie liczby wyjazdów integracyjnych i szkoleń wyjazdowych. Podczas jednego z wyjazdów handlowców spytano, co ich demotywuje. Odpowiedź: mają tyle różnych wyjazdów, że nie mają już czasu dla rodziny.

4. Nieumiejętne prowadzenie zebrań 

Spotkania są zbyt długie, źle zorganizowane, z ustaleniami pozostającymi tylko na papierze.

Przykłady z badań:
W pewnej hucie podczas zebrań panowała zupełna dowolność w poruszaniu niezapowiedzianych tematów. W efekcie zebrania się przeciągały i było ich tak wiele, że czasem uczestnicy nie zdążali z jednych zebrań na następne. Ponieważ zawsze na nich czekano, kolejne zebrania się opóźniały. Pojawiał się efekt domina: te ostatnie potrafiły trwać do 21.00. W końcu nikt nie chciał przychodzić na zebrania i nic nie można było na nich ustalić.

W dużej firmie przemysłowej zebrania stanowiły jedną trzecią czasu pracy kierowników zespołów produkcyjnych. Efekt: zamiast wzrostu, odnotowano spadek produktywności – bo za każdym razem, gdy na produkcji zdarzył się problem, osobę odpowiedzialną trzeba było wzywać z zebrania.

5. Opinia o własnej nieomylności 

Powszechna u menedżerów, która skutkuje zamknięciem się na jakąkolwiek krytykę, pomysły podwładnych itp. Pracownicy stają się przez to niesamodzielni, wykazują brak inicjatywy, pojawia się frustracja wśród najzdolniejszych, którzy chcieliby się rozwijać.

Przykład z badań:
W jednej z sieci handlowej menedżer wysokiego szczebla zakwestionował wyniki badania, które sam wcześniej zlecił wybranej przez siebie firmie. Powód: wyniki audytu okazały się niezgodne z jego oczekiwaniami. Gdyby je uznał, musiałby przyznać się do popełnianych wcześniej błędów. Wolał więc przekonać zarząd, że badanie przeprowadzono w sposób niezgodny z metodologią i wnioski są nieprzydatne.

6. Dobieranie filozofii zarządzania ludźmi do panującej mody

Przykładowo - jeśli modny jest temat "zarządzania kompetencjami", to wiele firm to wdraża, bo "wypada to mieć" bez wcześniejszej analizy przydatności i opłacalności zastosowania takiego rozwiązania.

Przykład z badań:
W pewnej firmie handlowej wdrożone koncepcję „e-learning” (nauka przez Internet lub intranet), bo podobną wcześniej wdrożył jeden z dostawców firmy i był bardzo zadowolony. Zapomniano tylko, że większość pracowników to handlowcy pracujący w terenie - nie oni mają dostępu do Internetu.

7. Niewykorzystywanie prostych technik wspomagających pracę menedżera 

Nota bene znanych w większości przypadków chociażby ze studiów - analiza SWOT, burza mózgów itp.

Przykład z badań:
W firmie produkującej kosmetyki pracownicy działu kadr liczyli wszystko w kalkulatorze (ew. Excelu) jeszcze długo po wprowadzeniu specjalistycznego oprogramowania, które automatyzowało proces. Wina leżała też po stronie firmy wdrażającej system – zabrakło szkoleń dla pracowników.

8. Mentalność produkcyjna a nie kliencka 

Wśród wielu menedżerów panuje przekonanie, że zadaniem firmy jest produkować dużą liczbę wyborów o dobrej jakości bez względu na wszystko, a szczególnie bez uwzględnienia potrzeb klientów i możliwości finansowych firmy.

Przykłady z badań:
Menedżerom firmy produkującej tanią żywność trudno było zrozumieć, że zarząd firmy skąpi na zakup dobrego surowca do opakowań. Nie potrafili przyjąć do wiadomości, że w sklepach dyskontowych (główni odbiorcy firmy) decyduje niska cena, nawet kosztem jakości.

Szef programistów w firmie informatycznej obraził się na szefa sprzedaży, gdy ten zaproponował uproszczenie ich flagowego produktu – systemu do tworzenia stron www. Uznał, że nie po to stworzył tak skomplikowaną technologię, by teraz uginać się pod oczekiwaniami niedouczonych klientów.

Badanie przeprowadzone zostało przez firmę Training Partners (www.trenerzy.pl).

Coach4U Kamila Malanowicz

Dalej

x

5 komentarzy

Nie udało się dodać komentarza, spróbuj ponownie za chwilę

Komentarz powinien być dłuższy niż 5 znaków

Prosze wprowadzić prawidłowy adres e-mail

Nick powinien być dłuższy niż 4 znaki

  • B. Piasecki B. Piasecki

    Aby mówić o skutecznym zarządzaniu nie sposób pominąć kwestii umiejętnego kierowania posiadanym zespołem kadrowym. Dobre zarządzanie (nie tylko dużym przedsiębiorstwem, małą firma czy też określoną grupą ludzi) nie jest procesem łatwym, wiedzą o tym wszyscy ci, którzy zajmują jakiekolwiek stanowiska kierownicze, bez względu na ich usytuowanie w strukturze danej organizacji oraz stopień ich odpowiedzialności. Uważam, że w tzw. „świecie biznesu XXI wieku” szczególny nacisk winien być kładziony właśnie na pracowników, a w szczególności umiejętne kierowanie określonym zespołem ludzkim. W mojej ocenie menadżer, dyrektor czy też prezes, który nie przywiązuje wagi do tej kwestii popełnia bardzo poważny błąd narażając tym samym własną nazwijmy to karierę, ale także interes całej organizacji, którą przyszło mu zarządzać.

    2014-03-02 11:04:13

    Oceniono 0 razy

    x

    Odpisz na ten komentarz

  • B. Piasecki B. Piasecki

    I wreszcie zakończenie moich rozważań:W tym miejscu pragnę zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt, a mianowicie nikt nie ma monopolu na wiedzę i patentu na mądrość, przełożeni także. Zapominając o tym osoby zajmujące stanowiska kierownicze często wiele tracą w oczach swych pracowników, narażone są utratę szacunku, a niekiedy i budowanego wiele lat autorytetu. Powinni o tym pamiętać nasi szefowie, a w szczególności ci młodzi, gdyż taką postawą już na progu swej drogi zawodowej mogą przysporzyć wielu kłopotów, które mogą mieć kolosalne znaczenie w budowaniu ich wizerunku i pozycji w danej organizacji.I tak na koniec jeszcze jedna dygresja. O ile na dobór kadry kierowniczej w sektorze prywatnym nie mamy większego wpływu – ktoś posiada środki finansowe oraz możliwości organizacyjne zakłada działalność i kieruje własnym „interesem” (często bez odpowiedniego przygotowania i predyspozycji) stosując własne metody, doświadczenia, itd. O tyle dobór osób na stanowiska kierownicze w sektorze publicznym (państwowym) często może i budzi wątpliwości, gdyż nie rzadko zdarza się, że koneksje, układy, zaplecze polityczne biorą górę nad odpowiednim przygotowaniem, doświadczeniem oraz umiejętnościami, w tym także w zarządzaniu i kierowaniu podległymi pracownikami.

    2014-03-02 11:02:44

    Oceniono 0 razy

    x

    Odpisz na ten komentarz

  • B. Piasecki B. Piasecki

    Dalsza część moich przemyśleń na ten temat: Mówiąc o błędach w zarządzaniu nasuwa mi się jeszcze jedna myśl – błędy popełnia każdy i nie ma ludzi nieomylnych, ten ich nie popełnia kto nic nie robi. Jednak ważnym jest aby z popełnianych błędów płynęła nauka na przyszłość, innymi słowy aby posłużyły one do skorygowania własnego postępowania. Popełnić błąd to jedna kwestia, ale umiejętnie go naprawić i wyciągnąć właściwe wnioski to druga i wcale nie taka łatwa sprawa. Uważam, że w dobrze zarządzanej organizacji w tym tzw. procesie naprawczym winni uczestniczyć zarówno zarządzający jak też pracownicy. Częstym błędem popełnianym przez współczesnych menadżerów jest poleganie wyłącznie na sobie, własnej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniach. Rzadko zdarza się sytuacja, że przełożeni chcą wysłuchać podwładnych, ucząc się niejako od nich wielu rzeczy. A przecież należy korzystać z wiedzy i doświadczenia swoich ludzi, a nadto umożliwiać im własną inicjatywę i kreatywność, umożliwiając wdrażanie dobrych pomysłów w rozwiązywaniu bieżących problemów. Oczywiście ostateczna decyzja zawsze należy do szefa i pracownicy winni o tym pamiętać, jednak w mojej ocenie dobry szef wysłucha załogi, pozwoli na przedstawienie sobie propozycji rozwiązań występujących problemów, a płynące od podwładnych dobre pomysły wdroży do stosowania.

    2014-03-02 11:01:49

    Oceniono 0 razy

    x

    Odpisz na ten komentarz

  • B. Piasecki B. Piasecki

    Aby mówić o skutecznym zarządzaniu daną organizacją nie sposób pominąć kwestii umiejętnego kierowania posiadanym zespołem kadrowym. Dobre zarządzanie (nie tylko dużym przedsiębiorstwem, małą firma czy też określoną grupą ludzi) nie jest procesem łatwym, wiedzą o tym wszyscy ci, którzy zajmują jakiekolwiek stanowiska kierownicze, bez względu na ich usytuowanie w strukturze danej organizacji oraz stopień ich odpowiedzialności.Uważam, że w tzw. „świecie biznesu XXI wieku” szczególny nacisk winien być kładziony właśnie na pracowników, a w szczególności umiejętne kierowanie określonym zespołem ludzkim. W mojej ocenie menadżer, dyrektor czy też prezes, który nie przywiązuje wagi do tej kwestii popełnia bardzo poważny błąd narażając tym samym własną nazwijmy to karierę, ale także interes całej organizacji, którą przyszło mu zarządzać. Uważam, ze niejako współczesną epidemią w tym zakresie jest niewłaściwie zorganizowana komunikacja w firmie, zarówno ta w relacji przełożony podwładny jak też w tzw. relacjach poziomych czyli pomiędzy załogą. Niekiedy całkowity brak lub niewłaściwie zorganizowany proces przepływu informacji nie tylko wpływa na sprawność organizacyjną, jakość i wydajność pracy oraz wynik ekonomiczny, ale także, co bardzo istotne, ma kolosalne znaczenie dla zapewnienia właściwej atmosfery wśród załogi oraz pozwala uniknąć niejasności, plotek i niedomówień.

    2014-03-02 11:00:01

    Oceniono 0 razy

    x

    Odpisz na ten komentarz

  • B. Piasecki B. Piasecki

    Błędy

    2014-03-02 10:53:05

    Oceniono 0 razy

    x

    Odpisz na ten komentarz