Oszczędzanie w firmie

Oszczędzanie w firmie Image courtesy of Arvind Balaraman/ FreeDigitalPhotos.net

Zarządzający przedsiębiorstwami są nieustannie zmuszani do poszukiwania nowych dróg uzyskania bądź też, utrzymania przewagi konkurencyjnej w długim okresie czasu. Jest to nieuniknione w procesie budowania marki firmy.

W warunkach rozwiniętej konkurencji a zwłaszcza, w warunkach kryzysu gospodarczego, umiejętność ta decyduje często o obecności przedsiębiorstwa na rynku.

To jest chwilowe

Co zwykle robi przedsiębiorca, aby zwiększyć atrakcyjność oferty w oczach klienta? Proponuje więcej, lepiej, szybciej i taniej. Jest to skuteczna strategia pod warunkiem, że firmę stać na podobny gest bez ryzyka wygenerowania straty pogrążającej przedsiębiorstwo.



Poprawianie oferty jest nierozerwalnie związane z koniecznością redukcją kosztów obsługi klienta. Jest to tym bardziej uciążliwy warunek im mniej czasu ma przedsiębiorca na znalezienie oszczędności.
Dotykający nas obecnie kryzys a wraz z nim załamanie popytu, w sposób szczególny akcentuje potrzebę cięcia kosztów. W pierwszej kolejności, pod ‘nóż’ najczęściej idzie załoga, potem zapasy. Działania te pozwalają szybko zaraportować sukces. Jest on jednak chwilowy gdyż nie zmienia w sposób zasadniczy, potencjału firmy i jej pozycji wobec konkurencji.

Szybka redukcja, z natury i tak ograniczonych zasobów, pozwala na chwilowe zmniejszenie kosztów, ale bardzo często staje się początkiem:

  • spadku efektywności procesów - wynikającego z coraz to częstszych braków materiałów oraz ludzi,
  • obniżenia poziomu jakości obsługi klienta - z tytułu niedotrzymywania potwierdzonych terminów,
  • spadającej jakości wykonania produktu - w warunkach nieustabilizowanego procesu produkcyjnego,
  • wzrostu kosztów jakości,
  • utraty wartości marki i zaufania klienta,
  • wzrostu kosztów operacyjnych - wynikającego z dążenia do utrzymania się na rynku za wszelką cenę, co nierzadko przejawia się pospieszną akceptacją zamówień nierentownych albo takich, na które nie ma wystarczającego pokrycia w zasobach. W efekcie, wzrastają koszty z powodu braku optymalizacji zapasów co do ich struktury i wielkości oraz czasu odnawiania a także, z powodu realizacji zamówień spóźnionych.

Powyższe zjawiska są powszechne. Dzieje się tak, ponieważ firmy w obliczu kryzysu (ale i wtedy gdy kryzys nam nie dokucza) redukują nie koszty zbędne ale często te, które biorą bezpośredni udział w tworzeniu wartości dodanej.
Jakie są powody podejmowania podobnych decyzji? Brak wiedzy, konieczności szybkiej realizacji polecenia przełożonych, nagłe załamanie płynności finansowej firmy, brak innych pomysłów na poprawę sytuacji. Przyczyn, definiowanych przez menedżerów, jest wiele.

W jaki sposób przedsiębiorstwa wdrażają programy redukcji kosztów nie tworzących wartości dodanej, jeżeli już za takie się zabierają?

Lean Manufacturing

Najczęściej są to działania z zakresu Lean Manufacturing. Ich zadaniem jest uporządkowanie obszaru operacyjnego firmy.
Rezultaty w pomniejszaniu marnotrawstwa dzięki takim programom jak chociażby 5S, SMED, Kanban, Kaizen, itd., z całą pewnością, w sposób zasadniczy, wpływają na podniesienie produktywności procesów operacyjnych. Nie są one jednak wystarczające dla realizacji celów strategicznych firmy, tj.:

  • zapewnienia wysokiej (i wzrastającej) jakości obsługi klienta w długim okresie czasu,
  • osiągnięcia wysokiego poziomu efektywności wykorzystania zasobów,
  • postępującej redukcji kosztów nie tworzących wartości dodanej.

Dlaczego? Odpowiedź jest prosta. Porządek zaprowadzony na produkcji zostanie w krótkim czasie zburzony z powodu niewystarczającej jakości planowania.
Nie zrównoważone pod względem popytowo - podażowym plany produkcyjne, które powinny być nazywane raczej listami życzeń niż planami, będą autoryzować działania, które z powodu:

  • braku odpowiedniego taktowania wykonania operacji,
  • niewłaściwego (o ile w ogóle) oszacowania zdolności operacyjnej na wąskich gardłach,
  • przestojów spowodowanych brakami komponentów i półproduktów,
  • spontanicznej i częstej akceptacji zmian w produkcie i w procesie,

szybko zdestabilizują dopiero-co-zaprowadzony porządek na produkcji, czyniąc proces niezwykle nerwowym a przez to - drogim i mało wydajnym.

Menedżerowie, jak to wykazują moje wieloletnie obserwacje, nie sięgają zbyt często do obszaru decyzyjnego (planistycznego) w poszukiwaniu przejawów marnotrawstwa. A przecież planowanie jest takim samym procesem jak obsługa maszyny. Jeżeli jego efektywność jest niska, występują koszty zbędne w postaci braku lub niepotrzebnego zapasu.



Zaniedbanie sfery planistycznej wynika także często z błędnego założenia, że o możliwości poprawy planowania decyduje zakup oprogramowania MRPII/ERP.
Czym innym jest narzędzie IT wspomagające proces decyzyjny a czym innym - projekt opracowania i wdrożenia zintegrowanego systemu planowania i sterowania procesami klasy MRPII/ERP.
Zbudowanie wysokiej kultury planowania w oparciu o zintegrowany system planowania nie jest zadaniem ani łatwym ani szybkim. Zazwyczaj trwa kilkanaście i więcej, miesięcy.

Jan Ruchniewicz