Praca zespołowa a projekt

Praca zespołowa a projekt www.sxc.hu

Dobry projekt jest podstawą do osiągnięcia sukcesu. Osoby nad nim pracujące, muszą być ze sobą zgrane. Bez tego traci się czas na kłótnie i nieporozumienia.

Praca zespołowa jest uważana zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarządzania za jeden z podstawowych elementów decydujących o powodzeniu danego przedsięwzięcia w szerokim tego słowa znaczeniu. Oznacza to jednak, że nie możemy jej ograniczyć tylko i wyłącznie do współpracy pomiędzy osobami w organizacji ściśle ze sobą powiązanymi czy to zakresem kompetencji, czy przynależnością do jednego zespołu w tradycyjnym ujęciu. Dziś praca zespołowa nabiera zupełnie nowego wymiaru.

Powszechnie już mówi się o zarządzaniu projektami (ang. project management). Specyfiką takiego działania, najogólniej rzecz ujmując, jest tworzenie zespołu z uwzględnieniem konkretnych potrzeb. Z jednej strony nie mamy tu do czynienia z przypadkowością, ponieważ dobieramy do grupy specjalistów reprezentujących pożądane z punktu widzenia projektu kompetencje. Z drugiej zaś strony przypadkowy może być dobór do zespołu ludzi, jako osobowości, które z różnych powodów "nie będą do siebie pasować od strony psychologicznej" i tym samy nigdy zespołu nie stworzą.



Wyobraźmy sobie bowiem sytuację, co wcale nie jest trudne, że do zespołu wchodzą ludzie, którzy nigdy wcześniej ze sobą nie współpracowali i zupełnie się nie znają (rzeczywisty przypadek funkcjonującego na rynku, także polskim, ponadnarodowego koncernu). Zanim "dotrą się", sprawdzą, czy są ze sobą w stanie współpracować, mija bardzo dużo czasu. A w obecnej, bardzo trudnej sytuacji rynkowej, każda zwłoka niesie za sobą negatywne konsekwencje i tym samym przyczynia się do wzrostu prawdopodobieństwa niepowodzenia projektu, co może mieć czasami katastrofalne skutki dla całej organizacji. Jaka jest przyczyna niepowodzeń projektów w zespołach tworzonych ad hoc, prezentuje rysunek 1.


Rysunek 1. Przyczyny niepowodzeń projektów. Źródło: opracowanie własne.


Poczucie tymczasowości



Większość ludzi, kiedy pracuje pod presją, szczególnie, jeśli chodzi o bezpieczeństwo miejsca pracy, zaczyna popełniać dużą liczbę błędów. Nie wynikają one bynajmniej z braku kompetencji do zajmowania się daną sprawą, ale z nasilenia czynnika stresowego. Presja powoduje, że często popełniane są błędy, jakich w normalnych warunkach byśmy nie popełnili. Ponadto poczucie tymczasowości wpływa na zaangażowanie ludzi w realizowane zadanie. Nie wiąże emocjonalnie z celem czy organizacją tak, jak stała praca (wyjątek stanowią tu ludzie, którzy świadomie wybrali taki sposób zarobkowania). Ostatnia konferencja HR organizowana w Monte Carlo uświadomiła jej uczestnikom schyłek, jak się wydaje, pracy etatowej. W Polsce nie było jeszcze czasu, żeby przygotować się i psychicznie i w kontekście wyposażenia w odpowiednie narzędzia nomadycznego stylu życia. Niemniej jednak można zaobserwować już pierwsze postępy. Oceniam, że w najbliższych latach zjawisko to będzie się nasilało. Staje się więc faktem to, co już wiele lat temu przewidywał taki myśliciel, jak Charles Handy.


Źle dobrany zespół



Powołujący zespoły projektowe w dalszym ciągu popełniają jeden z podstawowych błędów. Konstruując grupę, kierują się w pierwszym rzędzie kompetencjami, odsuwając jakby na dalszy plan kwestię osobowości poszczególnych osób, a często o tym jakże ważnym elemencie po prostu zapominają. Tymczasem, jak wynika z moich obserwacji, zdecydowana większość pojawiających się problemów wynika właśnie z niedopasowania osób, które mają ze sobą współpracować. Tymczasem zamiast kooperacji, mamy do czynienia z nieporozumieniami, brakiem przepływu informacji, czy wręcz niejednokrotnie z otwartą wrogością. Trudno sobie w takiej sytuacji wyobrazić, że cel zostanie osiągnięty lub że stanie się to zgodnie z założonym harmonogramem. Często też do zespołu dobiera się ludzi, którzy albo wchodzą sobie w kompetencje, albo nie są wyposażeni w ich odpowiedni dla projektu zestaw. Zarówno jedna, jak i druga sytuacja nie jest korzystna. Oczywiście kompetencje powinny się zazębiać tak, aby poruszane zagadnienia
były dla wszystkich zrozumiałe. W tym przypadku wydaje się, że nawet jeśli ludzie mają kompetencje przewyższające wymogi projektu, nie niesie to za sobą takich skutków, jak w przypadku pozyskiwania ludzi do zadań nie mających charakteru tymczasowego.


Brak narzędzi



Często menedżerowie tworzą zespół, przygotowują odpowiednie szkolenie, wyznaczają cel, postępują, wydawać by się mogło, zgodnie z kanonami sztuki i... zapominają o wyposażeniu ludzi w odpowiednie narzędzia, które pozwolą na sprawną realizację zadania. Powstaje chaos, ludzie zaczynają poszukiwać prowizorycznych rozwiązań, "na szybko" sprowadza się sprzęt, który nie zawsze spełnia wymagania. Wielu menedżerów zatrudnia ludzi, bo wzrasta liczba zadań. Jednakże okazuje się w rzeczywistości, że problemem nie jest niedostatek pracowników, ale brak narzędzi do pracy. W zespołach projektowych, gdzie szczególnie liczy się sprawność działania (a to oznacza, że zespół nie może być zbyt duży, bo to nie ma dobrego wpływu na synergię działań) problem ten jest szczególnie widoczny.


Opór wewnętrzny



W większość projektów realizowanych w przedsiębiorstwach, nawet, jeśli do ich realizacji angażuje się konsultantów, włącza się pracowników organizacji, którzy na co dzień wykonują zgodne z ich zakresem zadania. Szczególnie obecnie widoczna jest sytuacja, kiedy często ogranicza się zatrudnienie, a obowiązkami zwolnionych "dociąża" się tych, którzy pozostali. Często samo przedsiębiorstwo zmuszone jest do przeprowadzenia poważnej reorganizacji, czy usprawnienia procesów. Już i tak obciążonym pracą ludziom, powierza się kolejne zadania w ramach projektów. Takie działania powoduje często duży opór z ich strony. Nawet jeśli będą w stanie realizować te dodatkowe zadania, to powstaje jeszcze jedno pytanie: czy zmiany zasugerowane przez kierownictwo ludzie akceptują i czy wyrażają chęć zaangażowania się w nie. Niestety w większości przypadków nikt ludzi o to nie pyta.


Brak planu



Problem jest szczególnie charakterystyczny dla młodych i niedoświadczonych menedżerów. Ich głowy pełne są pomysłów, często zresztą doskonałych, ale zapominają, że jedną z funkcji zarządzania jest właśnie planowanie. Często mówi się, że dobry plan, to pięćdziesiąt procent sukcesu. I rzeczywiście, żeby chociażby wyeliminować straty czasu, warto zawsze trochę więcej uwagi poświęcić kwestii planowania. To się po prostu opłaca. Tymczasem jeśli nawet plan jest przygotowany, to albo jest niekompletny, albo nie uwzględniono w nim innego scenariusza w sytuacji, kiedy scenariusz A nie będzie z jakichś przyczyn możliwy do zrealizowania. Zatem znaczenie ma nie tylko sam plan, ale również jego wielowariantowość.


Złe zarządzanie



Jak już zauważono wcześniej, czynnik ludzki jest niezwykle istotnym, wręcz najważniejszym elementem, w procesie realizacji zadań. Jednakże jest jeszcze jedna sprawa, o której należy wspomnieć. Na czele każdego zespołu musi stać lider - osoba stanowiąca spoiwo dla zespołu.


Oczekiwania w stosunku do przywódcy stojącego na czele zespołu projektowego muszą być zdecydowanie wyższe, aniżeli w sytuacjach tradycyjnych. Ot chociażby ze względu na fakt, że realizowane zadanie ma charakter tymczasowy. Nie lada sztuki wymaga zatem pociągnięcie ludzi w kierunku celu, zaangażowanie ich w zadanie w pełni, nawet wtedy, gdy pojawią się perturbacje w postaci oporu wewnętrznego, czy braku narzędzi. Tutaj każdy błąd jest niezwykle kosztowny. Jeśli ludziom mówi się, że mają za coś odpowiadać, to trzeba również wyposażyć ich w odpowiednie kompetencje. Nie tylko delegować, ale również uprawniać (ang. empowerment). Peter F. Drucker w jednej ze swoich książek powiedział kiedyś: Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością. Ludzie lubią czuć się ważni i doceniani i nie należy im tego odbierać a raczej poświęcić trochę czasu na przygotowanie ich do takiego trybu funkcjonowania.


Czynniki zewnętrzne



Są wreszcie czynniki, na które mamy najmniejszy wpływ, a które w równym stopniu decydują o powodzeniu bądź niepowodzeniu projektu. Przedsiębiorstwa nie funkcjonują w próżni, ale w konkretnej rzeczywistości politycznej, gospodarczej, fiskalnej, kulturowej. Można się zatem spodziewać, że uregulowania prawne, dostępność zasobów, czy wreszcie konkurencja będą odgrywać w tym przypadku równie istotną rolę. Jeśli realizując jakieś zadanie nie będziemy zwracali uwagi na otoczenie, możemy mieć pewność, że zemści się to na nas, a nasze działania okażą się niepotrzebne czy w skrajnych przypadkach nawet nielegalne.


Słowo końcowe



Zarządzanie projektami coraz częściej znajduje swoje miejsce w naszej rzeczywistości gospodarczej bez względu na fakt, czy to akceptujemy, czy też nie. Takie są tendencje światowe, a my nie tworzymy jakiegoś odrębnego świata. Pozostaje nam więc zacząć się z tą myślą oswajać. Praca zespołowa nabiera nowego znaczenia. Dziś potrzebne są nam kompetencje zarówno pracownika wykonawczego, jak i przywódcze. To, że w chwili obecnej stoimy na czele zespołu projektowego nie oznacza, że jutro nie będziemy jego szeregowym członkiem. Przyjąć też należy do wiadomości, że kończy się rola tzw. samodzielnych stanowisk w firmach. Jesteśmy uzależnieni od współpracy z innymi tak, jak inni od współpracy z nami. Przedsiębiorstwa to przecież sieć powiązań. Jeśli nasza praca nie łączy się z pracą innej osoby sprawdźmy, czy jesteśmy jeszcze na liście płac. Współpraca, współpraca i... jeszcze raz współpraca. Na niej wszystko się opiera i nie wydaje się, aby coś w tym zakresie szybko się zmieniło.

Podobne artykuły:

ZB CORP