Pracownik zaangażowany i skuteczny, czyli jak psychologia pozytywna sprzyja budowaniu motywacji

Pracownik zaangażowany i skuteczny, czyli jak psychologia pozytywna sprzyja budowaniu motywacji sxc.hu

Od wielu lat zarządy i menedżerowie, nie tylko z obszaru HR, zastanawiają się nad najskuteczniejszymi sposobami pobudzania zaangażowania pracowników. Bez tego elementu nie sposób jest działać efektywnie.

Dodatkowo, bieżące zmiany na rynku pracy (coraz lepsza sytuacja negocjacyjna wykwalifikowanych pracowników oraz specyficzne cechy pokolenia Y) sprawiają, że jeśli firma nie interesowała się dotąd zadowoleniem pracowników z pracy, teraz może być do tego wręcz zmuszona, jeżeli chce zachować płynność działania i konkurencyjność.

Według danych Instytutu Gallupa z lat 2011–2012 w Polsce tylko 17 proc. pracowników jest zaangażowanych w pracę, 68 proc. to osoby niezaangażowane, a kolejne 15 proc. – aktywnie niezaangażowane, czyli na tyle niezadowolone, że psują wizerunek firmy narzekaniem na swoje miejsce pracy i wykonywane obowiązki.

Budowanie zaangażowania pracowników – Graal menedżerów

Powiązanie zaangażowania i zadowolenia nie jest przypadkowe. Wyniki badań na styku psychologii i biznesu wskazują bowiem, że osoby szczęśliwe i zadowolone z pracy, wykonują ją lepiej i są bardziej wydajne. Nawet kiedy w eksperymentalnych warunkach wprowadzano badanych w dobry lub zły nastrój za pomocą czynników o krótkotrwałym działaniu (oglądanie komedii albo wspominanie negatywnych wydarzeń), okazało się, że osoby w lepszym nastroju pracowały około 12 proc. efektywniej. Co więcej, zadowoleni pracownicy są bardziej kreatywni, chętni do zgłaszania pomysłów na usprawnianie pracy, wykonywania dodatkowych zadań i współpracy z innymi.

Co więc może zrobić menedżer, aby podnieść poziom zadowolenia pracowników i dzięki temu pomóc im wnieść się na wyżyny motywacji?

W firmach, które od lat interesują się oferowaniem swoim pracownikom dodatkowych korzyści, nie uważa się już takich benefitów jak prywatna opieka medyczna czy karty sportowe za wyjątkową przewagę. Na szczęście coraz więcej menedżerów docenia zalety pochwał i motywacji pozytywnej, zamiast stosowania „motywacji” negatywnej, opartej na terrorze i strachu. Świat badań naukowych oferuje nam jednak coraz więcej danych, weryfikując różne teorie obowiązujące przez lata i obecnie coraz głośniej mówi się o minusach podejścia do wpływu na pracowników, które oparte jest na motywacji zewnętrznej.

Kij i marchewka

Daniel H. Pink w swojej bestsellerowej książce Drive wymienia zagrożenia związane z metodą kija i marchewki, które mogą przyprawić menedżera o poważny ból głowy. Otóż oddziaływanie na pracowników w ten sposób może m.in. gasić motywację wewnętrzną i kreatywność, negatywnie rzutować na wyniki, wypierać dobre zachowania na rzecz poszukiwań nieetycznych, ale łatwiejszych sposobów realizacji zadania, sprzyjać kształtowaniu odruchów myślenia krótkoterminowego, „uzależniać” i prowadzić do spowszednienia nagród, przez co ich skuteczność z czasem słabnie. Okazuje się, że soczysta marchewka dobrze się sprawdza przy nagradzaniu za dobre wykonanie przy pracach monotonnych, powtarzalnych i prostych, natomiast przy zadaniach wymagających własnej inicjatywy przy rozwiązywaniu złożonych problemów oraz realizowania działań metodami niestandardowymi – może wręcz wpłynąć na obniżenie efektywności.

Praca z satysfakcją

Wiedząc to wszystko, nie należy się dziwić, że coraz więcej pracodawców zainteresowanych jest ideą tworzenia pracownikom takich warunków pracy, dzięki którym pobudzona zostanie ich motywacja wewnętrzna. Pracownik działający pod jej wpływem, nie tylko osiąga większe zadowolenie z pracy, ale też jest w stanie działać bardziej efektywnie i wytrwale, wykonywać zadania nie dlatego, że szef tego wymaga, ale dlatego, że ich wykonywanie sprawia mu satysfakcję.

Zanim zastanowimy się nad praktycznymi sposobami, które sprzyjają budowaniu motywacji wewnętrznej, spójrzmy na teorię Petera Warra, według której entuzjazm w pracy jest możliwy do osiągnięcia przy wysokim stanie pobudzenia i przyjemności (tabela).

Dobrostan w miejscu pracy, a stan emocjonalny pracownika

 

Przyjemność

Nieprzyjemność

Poziom pobudzenia – wysoki

Entuzjazm

Lęk

Poziom pobudzenia – niski

Komfort

Depresja

Opracowanie autorki na podstawie: P. B. Warr, The Measurement of Well-being and Other Aspects of Mental Health, „Journal of Occupation Psychology”, nr 63/1990, s. 195.

Alternatywą są stany lęku i depresji, a także komfortu, który jednak w tym kontekście nie jest stanem optymalnym dla pracodawcy, bo odnosi się do sytuacji, w której pracownik nie działa aktywnie, a mimo braku zapału do pracy potrafi pozostać w firmie na długi czas tylko dlatego, że jest mu wygodnie.

Psychologia pozytywna w aspekcie zarządzania ludźmi

Psychologia pozytywna to – zainicjowany przez Martina Seligmana – nowy nurt psychologii, który dynamicznie się rozwija i oferuje katalog naukowo potwierdzonych wskazówek sprzyjających budowaniu dobrostanu życiowego.

W kontekście zawodowego aspektu naszego życia najbardziej eksploatowanym i przydatnym pojęciem jest tzw. stan flow. Mihály Csíkszentmihályi określa ten stan jako „optymalne doświadczenie”. Charakterystyczne jest w nim poczucie głębokiego skupienia i uskrzydlenia wykonywanym zadaniem, które sprawia, że godziny mijają niezauważone, a świat zewnętrzny poza bieżącą czynnością wydaje się nie istnieć. Można to określić wręcz jako zatracenie się w wykonywanej pracy. Co ważne, okazuje się, że stan ten kojarzony dotychczas najczęściej z pracą artystyczną i natchnieniem twórczym występującym u nielicznych geniuszy, jest dostępny dla każdego, jeśli stworzy się ku temu odpowiednie warunki. Podstawą jest to, aby wykonywane zadania zostały uznane przez pracownika za ważne, ale także powinny być odpowiednio dopasowane pod względem trudności do obecnego poziomu kwalifikacji. Przy zadaniach zbyt łatwych – pojawia się stan nudy i apatii, a przy zbyt trudnych – niepokój i lęk.

Podobne artykuły:

Dodatkowymi czynnikami, które warto uwzględnić, aby pracownik mógł rozwinąć skrzydła podczas stanu flow, jest także m.in. klarowne przestawienie wymagań co do rezultatu działania, ale pozostawienie pracownikowi kontroli nad sposobami realizacji zadania i zachęcenie go do kreatywności w tym zakresie. Należy też pamiętać, że to, co dla danego pracownika było wyzwaniem rok temu, na skutek rozwoju jego umiejętności, obecnie może być czymś rutynowym i mało ciekawym. Warto przeanalizować sytuację każdego z pracowników pod kątem tych czynników, a także porozmawiać z nim i dowiedzieć się jakie nowe obowiązki mogłyby być dla niego atrakcyjne.

Flow, określony przez Seligmana jako jeden z pięciu głównych filarów potrzebnych do budowania dobrostanu, może być wspierany także w pracy dodatkowymi czterema filarami, które w odniesieniu do życia zawodowego możemy zdefiniować jako:

  • elementy pracy, które sprawiają, że staje się ona przyjemna,
  • odpowiednio budowane i pielęgnowane relacje międzyludzkie,
  • powiązanie indywidualnych celów pracownika z celami firmy,
  • poczucie sensu i wartościowości wykonywanych zadań.

Nie pokazuj cięgieł, pokaż plan katedry

Temat poczucia sensu w pracy wydaje się najbardziej warty szerszego rozwinięcia, gdyż nie jest jeszcze wyeksploatowany w literaturze biznesowej tak mocno jak inne, a dodatkowo – zauważalny jest wyraźny wzrost znaczenia tego zagadnienia wśród pracowników. Zwłaszcza wśród osób z pokolenia Y widoczna jest bardzo wyraźna tendencja do tego, aby rezygnować z pracy, która nie oferuje im poczucia sensu. Potrzeba ta staje się coraz mocniejsza także u osób z dłuższym stażem pracy, które osiągnęły już satysfakcjonujący status materialny, cieszą się prestiżem w swoich środowiskach zawodowych, zdobyły już wiele pochwał i laurów, a podczas dotychczasowej wędrówki zawodowej zdobyły większą świadomość tego, czego oczekują od pracodawcy i pracy jako takiej. Takie osoby również bardzo często zaczynają w swoim życiu zawodowym poszukiwać innych wartości niż wcześniej.

Podobne artykuły:

Wielu menedżerów może wzruszyć bezradnie ramionami, myśląc: przecież nie pracujemy jako lekarze i nie możemy powiedzieć, że naszą misją jest ratowanie życia innym, jak zatem rozmawiać o sensie pracy, jeśli nasza branża lub wybrane stanowiska nie oferują w tym obszarze odpowiedzi, które w innych branżach narzucają się w sposób oczywisty?

Inspirującym przykładem może być podejście Chipa Conleya.

  • Przykład

    W czasie kryzysu po 2008 r., kiedy większość firm cięła koszty i obawiała się o swoje przetrwanie na rynku, sieć hoteli Chipa Conleya (Joie de Vivre) poprawiła zyskowność. Conley wdrożył zmiany, które dokonały głębokiej transformacji podejścia pracowników do zadań i nadały ich pracy większe znaczenie. Misją firmy Conleya jest tworzenie okazji do celebrowania radości życia (fr. joie de vivre). Każdy pracownik patrzy zaś na swoją pracę przez pryzmat tego, by pobyt gości w hotelu okazał się przyjemnym doświadczeniem. Dzięki temu np. osoby dbające o czystość w pokojach, swoją pracę traktują jako coś ważnego, co ma wymierny wpływ na poprawienie komuś samopoczucia.

    Pracownicy firmy Conleya widzą swoje codzienne czynności w szerszej perspektywie, a dzięki temu łatwiej im cieszyć się tym, co robią, bo ich praca nabiera zupełnie innego znaczenia. Taka perspektywa patrzenia na obowiązki pracowników powinna być oczywiście aktywnie wspierana przez odpowiednią postawę kadry zarządzającej. Takiej postawie sprzyja świadomość, że każdy z drobnych elementów ma w swoim obszarze duże znaczenie, a – co za tym idzie – menedżer powinien okazywać wszystkim pracownikom należny im szacunek, niezależnie od zajmowanego stanowiska i miejsca w strukturze firmy. To ostatnie stwierdzenie, mam nadzieję, będzie dla wielu osób oczywiste. Jednak w wielu firmach codzienne zachowania menedżerów, ich styl komunikacji z pracownikami i podejście do zarządzania, niestety często przeczą temu, że jest to oczywiste dla wszystkich.

Ważne

Menedżer może zrobić wiele, aby pomóc każdemu z pracowników odnaleźć w jego pracy większe znaczenie. Od zadbania o to, by pracownik widział swoje codzienne zadania w szerszej perspektywie m.in. przez zaprezentowanie mu odpowiednio ujętego znaczenia jego pola działań w szerokim obrazie wartości i celów firmy, po okazywanie mu swoją postawą i zachowaniami, że praca przez niego wykonywana jest ważna, ma znaczenie i jest doceniana, a sam pracownik szanowany na równi z innymi.

Dla firmy i dla nas samych

Co jeszcze ma znaczenie? Oczywiście dopasowanie kultury firmy do wartości ważnych dla pracownika, dobra atmosfera, klarowne zasady, którymi pracownik powinien się kierować, aby wykonać kolejne kroki na ustalonej ścieżce rozwoju, odpowiedni poziom obciążenia pracą i wiele innych czynników, często zależnych od indywidualnych potrzeb pracownika.

Dobrzy menedżerowie wiedzą, że zarządzania ludźmi można się uczyć przez całe życie. To niekończąca się historia, która zmienia swój bieg wraz z rozwojem teorii zarządzania, technologii, wchodzeniem na rynek pracowników z inaczej ukształtowanymi postawami niż te, do których byliśmy dotąd przyzwyczajeni. Jak trudnym bywa wyzwaniem, wie tylko ten, kto sam zarządzał zespołem i kierował się przy tym dobrem całego zespołu, a nie tylko swoimi interesami. Na szczęście świat badań naukowych mocno nas wspiera w tym, by wraz z dynamicznymi zmianami otoczenia, równie dynamicznie rozwijać nasze kwalifikacje i kształtować środowisko naszej pracy i wpływów w taki sposób, by jak najlepiej służyło to zarówno wynikom firmy, jak też zadowoleniu nas samych i naszych zespołów.

Randori Iwona Kucharewicz Iwona Kucharewicz