Prawa motywacji

Prawa motywacji Photo credit: protohiro / Foter

Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać? Czy Ty jesteś takim typem człowieka? Są to dwa naprawdę istotne pytania, które każdy menedżer powinien regularnie sobie zadawać. Wyjaśniamy dlaczego.

Pozwólcie, że zadam dwa pytania tym Czytelnikom tej książki, którzy obarczeni są wielką odpowiedzialnością zarządzania, kierowania i motywowania innych ludzi: Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać? I drugie: Czy Ty jesteś takim typem człowieka?

Są to dwa naprawdę istotne pytania, które każdy menedżer powinien regularnie sobie zadawać, ponieważ odpowiedzi na nie winny stworzyć fundament dla określenia zasad sprzyjających zdrowemu stylowi zarządzania.

W tym rozdziale zapoznamy się z prawami motywacji. Można się spierać, czy są to raczej zasady czy też prawa. Ja wolę używać słowa "prawa", ponieważ wywołuje ono w człowieku przekonanie, że jeśli się je złamie, poniesie się pewną karę.

Sami musimy mieć motywację

Motywowanie drugiego człowieka jest niemożliwe, jeśli Ty sam nie masz motywacji.

Jakiemu menedżerowi chciałbyś podlegać? Takiemu, który przychodzi do pracy pierwszy, przed wszystkimi innymi, który jest pełen entuzjazmu, pozytywny, zawsze ma jakieś dobre nowiny, którymi chętnie się dzieli, jest lojalny i daje innym przykład? Takiemu, który ma jakiś cel? Innymi słowy - jest MENEDŻEREM Z MOTYWACJĄ?

Podobne artykuły:



Wielu poznałem menedżerów, którzy żądają i oczekują od swoich pracowników większej motywacji, ale po przyjrzeniu się im samym, widać zupełnie wyraźnie, dlaczego nie dostają oni tego, na co liczą.

Prowadziłem kiedyś konferencję dla około dwustu doświadczonych menedżerów z jednej z większych brytyjskich firm państwowych. Dowiedziałem się, że była to ich druga konferencja, na której starali się wprowadzić nowy styl zarządzania i nową strategię. Kadra kierownicza nie tylko nie rozumiała w pełni nowego systemu, ale i nie przyjmowała go z entuzjazmem. Okazało się, że jedną z podstawowych przyczyn braku entuzjazmu i motywacji do wprowadzenia zmiany było to, iż najważniejszy menedżer odpowiedzialny za opracowanie nowego programu został zwolniony tuż przed pierwszą konferencją, a następnie zaproszony do przyjęcia sześciomiesięcznego kontraktu, po to tylko, by zakomunikować i wdrożyć tę strategię. Cóż za niezwykła decyzja!

Jeśli chcesz motywować innych, sam musisz mieć motywację.

Motywacja wymaga celu

Niemożliwe jest, aby jakikolwiek człowiek, zespół lub grupa ludzi, miała motywację, nie mając jasno określonego, konkretnego celu. Motywacja, jak już powiedziałem, dotyczy dążenia ku przyszłości, a bez celu takie działanie jest niemożliwe.

W rozdziale 6, poświęconym motywowaniu siebie, omówię zasady i etapy ustalania celów oraz sposoby osiągania tego, co chcesz osiągnąć. Smutne jest, że tak niewielu ludzi w ogóle ma jakieś cele, a jeszcze bardziej druzgocące jest to, że wielu nie ma nawet nadziei. W istocie rzeczy, wiele osób budzi się rankiem, a ich pierwszą reakcją jest zaskoczenie - udało mi się przeżyć noc! Nie mają określonego kierunku działania, nie mają celów i nie mają niczego, czego by mogli oczekiwać, czego chcieliby dokonać. Wszyscy wiemy, jak łatwo wkrada się apatia wtedy, gdy nie ma nadziei. Każdy z nas musi mieć nadzieję. Musimy do czegoś dążyć i musimy ustalać sobie cele.

Motywacja nie trwa wiecznie

Prawo to wynika z powszechnego błędnego rozumienia funkcji zarządzania. Co roku uczestniczę w wielu konferencjach przygotowywanych przez różne przedsiębiorstwa. Jednym z głównych celów takich konferencji jest zebranie ludzi razem w jednym miejscu, przekazanie im informacji o dokonaniach, opowiedzenie nowinek oraz nakreślenie celów i planów na przyszłość. Celem nadrzędnym jest wysłanie uczestników i delegatów do domu z naładowanymi akumulatorami i zwiększoną motywacją. I większość konferencji osiąga ten cel.

Ale taka motywacja i przyjemne uczucia nie trwają wiecznie. Przypomina to nadmuchany balonik: jeżeli nie zawiążesz węzełka, powietrze z niego uleci. Motywowanie powinno i musi być ciągłym procesem. Nie jest to doładowanie energii, które wystarczy zorganizować raz na rok.

Niektóre przedsiębiorstwa organizują coroczne spotkania połączone z oceną, podczas których każdy członek załogi spotyka się ze swoim przełożonym na prywatnej rozmowie, podsumowującej wyniki jego pracy. Może to być, rzecz jasna, ćwiczenie wspomagające motywację, ale może też jej pozbawiać. Z założenia jednak celem takiej oceny, jeżeli jest prawidłowo przeprowadzona, jest motywowanie poprzez omawianie silnych i słabych stron pracownika, nakreślanie planów jego działania na przyszłość i umożliwiania mu rozwoju.

Omawianie wyników

W niektórych organizacjach jest to jednak jedyna okazja w ciągu roku, podczas której możliwe jest omówienie wyników danej osoby w rozmowie z przełożonym - tylko jeden raz na rok. Jeżeli więc przyjmujemy, że taka ocena ma mieć charakter motywujący, niezależnie od zasadniczego wymogu korygowania nieproduktywnych działań lub zachowań, dobrze byłoby częściej organizować takie mini-oceny, być może nawet raz na kwartał.

Jest to jednak tylko jeden przykład ciągłego motywowania. Czytając tę książkę poświęconą sztuce motywowania, napotkasz wiele pomysłów i koncepcji. Proszę, nie wierz jednak w to, że skoro dany człowiek dzisiaj ma silną motywację, jutro będzie ona taka sama.

Podobne artykuły:

Richard Denny