Profil idealnego kandydata

Profil idealnego kandydata Jan Stastny (stock.xchang)

Skuteczny menedżer powinien umiejętnie przeprowadzić rozmowę o pracę. Musisz wiedzieć, czego pracodawcy od Ciebie wymagają i jak w pełni korzystać z zasobów ludzkich.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to proces planowania, koordynacji i kontroli wszelkich działań mających na celu prawidłowe wykorzystanie zasobów ludzkich. Na proces ten składa się między innymi zatrudnianie nowych pracowników. Jest to kosztowna inwestycja dla firmy i ambitne zadanie dla menedżera.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: CV okiem rekruterów

Jako skuteczny menedżer nie możesz procesu zatrudniania delegować w całości na dział kadr. To właśnie Ty wprowadzisz nowego pracownika do zespołu, którego prace organizujesz, Ty będziesz go instruować, motywować, oceniać efektywność, korygować błędy, będziesz udzielać pomocy i inspirować, byście jako zespół osiągali postawione przed wami cele. Za to odpowiadasz Ty - menedżer. Dlatego umiejętność doboru odpowiednich pracowników do Twojego zespołu jest umiejętnością kluczową i nie trzeba chyba nikogo przekonywać o potrzebie jej doskonalenia, gdyż korzyści ze skutecznie przeprowadzonej rekrutacji są oczywiste.



Przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem decyduje o sukcesie całego procesu rekrutacji. Jest to jednoczenie najbardziej "tajemniczy" element tego procesu. Nikt z kolegów nie obserwuje Ciebie podczas spotkania z kandydatem, nikt nie może powiedzieć Ci, co robisz dobrze, ani jakie błędy popełniasz. Nigdy nie masz szansy przekonać się, jak dobry byłby pracownik, którego nie zatrudniłeś. Nie sprawdzisz też w żaden sposób, że zatrudniony został najlepszy z kandydatów ubiegających się o to stanowisko.



Szkolenia z rekrutacji są bardzo dobrą okazją do podnoszenia umiejętności w tym zakresie. Tylko w czasie szkolenia warsztatowego możesz bez żadnych konsekwencji personalnych popełniać błędy podczas scenek prowadząc rozmowę kwalifikacyjną. Uczestnicy treningu maja okazję obserwować się nawzajem w działaniu.

Teoretycznie wiesz jak należy się przygotować do takiej rozmowy, jakie pytania i w jaki sposób zadawać i dlatego z pewnych błędów nie zdajesz sobie nawet sprawy. Dopiero uwagi kilku uczestników, najlepiej Twoich kolegów z pracy mają szansę przekonać Cię, że nie wszystko poszło tak dobrze, jak Ci się mogło wydawać. Trener prowadzący zajęcia jest obserwatorem obiektywnym i w odróżnieniu od Twoich kolegów nie zaangażowanym emocjonalnie. Jego spostrzeżenia dodatkowo poparte kaseta video z nagraną scenką z Tobą w roli menedżera prowadzącego wywiad z kandydatem to "materiał dowodowy", na podstawie którego możesz przygotować na zakończenia kursu plan działania.

Rozpoczynamy rekrutację


Przed podjęciem takiej decyzji należy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy jest to naprawdę konieczne? Może warto zamiast tego zrobić reorganizację? Jakie efekty to przyniesie i ile będzie kosztować? Co jest powodem? Czy rozwój firmy, awans pracownika, czy zamiana osoby dotychczas zajmującej dane stanowisko? Jeśli jest to zamiana, to z jakiego powodu? Z powodu zwolnienia pracownika, czy jego rezygnacji? Dlaczego pracownik rezygnuje z pracy w firmie? Dlaczego firma rezygnuje z pracownika? O tych aspektach uczestnicy szkolenia powinni rozmawiać w zespołach kilkuosobowych, analizując konkretne przypadki z własnej firmy.

Opis stanowiska


Załóżmy, że decyzja o rekrutacji została podjęta! Zanim rozpoczniemy poszukiwanie odpowiedniego kandydata, powinniśmy wiedzieć, jaki kandydat będzie dla nas naprawdę odpowiedni. Skuteczna selekcja zależy od wyraźnego, dokładnego sprecyzowania opisu stanowiska, które ma być wypełnione. Przeanalizowanie stanowiska pracy, które jest wakatem powinno poprzedzić nasze poszukiwania. W wielu firmach każde stanowisko od dawna posiada swój opis. Sprecyzowane są:

  • cel stanowiska,
  • zależności służbowe pionowe i poziome,
  • zebrania i komisje, w których pracownik ma uczestniczyć,
  • zakres obowiązków,
  • obszar udzielonych kompetencji,
  • wymagana wiedza i umiejętności,
  • kryteria oceny pracy,
  • profil osobowy kandydata.

Czas jednak biegnie szybko i warunki działania naszej firmy na ciągle zmieniającym się, konkurencyjnym rynku również ulegają zmianie. Może okazać się, że opis rozpatrywanego stanowiska jest nieaktualny. Dziś wymagamy już od kandydata pewnego doświadczenia, szerszej wiedzy i większych niż poprzednio bądź całkiem nowych umiejętności. Zatem istniejący opis należy uaktualnić, bądź opracować od nowa.  

Zawsze, gdy tworzone jest w firmie nowe stanowisko pracy, menedżer, któremu będzie ono podlegać powinien najpierw  stworzyć opis dla tego stanowiska, a dopiero potem rozpocząć proces rekrutacji. Do napisania nowego opisu stanowiska należy wykorzystać istniejący opis, cele na których to stanowisko zostało utworzone, strukturę organizacyjną firmy, pisemne instrukcje, własne doświadczenie, obserwacje i uwagi innych kierowników oraz inne dostępne materiały.



Uczestnicząc w szkoleniu, możesz pracując w grupach wspólnie z kolegami opracować aktualne opisy dla tych stanowisk, które bezpośrednio Tobie podlegają. To pierwszy krok przygotowania do rekrutacji. Najlepiej zastosować metodę "burzy mózgów" lub dyskusji w grupach menedżerów zainteresowanych tym samym stanowiskiem.

Aby sprawdzić, czy stworzony opis stanowiska jest realny, musisz odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

  • czy kandydaci, których się spodziewasz będą mogli sprostać stawianym wymaganiom?
  • czy ta praca daje odpowiednie możliwości kandydatowi, którego masz nadzieję zainteresować i zatrudnić?

Z punktu widzenia efektywności dla firmy:

  • czy tak określone główne i drugorzędne cele, wiedza i umiejętności, obowiązki i czynności zagwarantują realizację celów firmy (Twoich celów), dla których to stanowisko zostało utworzone?

Gdy istnieje uaktualniony opis stanowiska dla żądanego pracownika, to zarówno pracownik, jak i menedżer wiedzą jakie zadania będą podejmowane. Można ustalać cele i uwzględniać kryteria oceny. Dopiero teraz możesz stworzyć lub zweryfikować opis odpowiedniej osoby do objęcia tego stanowiska.

Idealny kandydat


Ustalenie profilu idealnego kandydata wymaga określenia czynników niezbędnych oraz czynników pożądanych na danym stanowisku, dotyczących zarówno wiedzy i umiejętności jak i osobowości kandydata. Aspekty pozazawodowe są bardzo istotne, gdyż mają wpływ na stosunek do pracy i przekładają się na równi z zawodowymi na wymierne efekty pracy. Każde stanowisko w danej firmie ze względu na swoją specyfikę, będzie mieć inną charakterystykę kandydata, ale wiele cech i wymagań będzie wspólnych ze względu na kulturę organizacyjną i firmy.



Pod uwagę bierzemy bardzo różne aspekty. Mogą to być warunki fizyczne czy zdrowotne wymagane na danych stanowisku. Dyspozycyjność rozumiana tak, jak tego wymaga realizacja celów stanowiska. Osiągnięcia zawodowe i pozazawodowe, wykształcenie, kwalifikacje, szkolenia. Na ile kandydat efektywnie używał zdobytą wiedze i umiejętności. Na ile zna rynek, na którym działamy, nasze produkty, nasza firmę i konkurencję. Na ile przejawia zdrowy rozsądek ma jakieś szczególne uzdolnienia bądź zainteresowania, np. artystyczne, intelektualne, społeczne bądź sportowe - może je wykorzystać do działań pozakomercyjnych w firmie. Możemy wymagać niezawodności i sumienności, pewności siebie, samodzielności. Należy jednak pamiętać o pewnych naturalnych ograniczeniach. Rzadko kiedy młody wiek idzie w parze z dużym doświadczeniem, kreatywność z pedantyczną dbałością o szczegóły, szybkość działania z dokładnością, itp. Na motywację w naszej firmie i na tym właśnie stanowisku maja wpływ różne czynniki, przede wszystkim potrzeby kandydata. Jaka jest jego sytuacja rodzinna, warunki materialne, jakie są motywy kandydata do ułożenia sobie życia zawodowego w ten sposób, jakie są jego plany rozwoju kariery, jakie cele pozazawodowe sobie stawia.

Aby uniknąć ustalenia standardów za wysoko lub za nisko, trzeba do każdego z wymagań dotyczącego wykształcenia, umiejętności, cech charakteru, doświadczenia zawodowego itp. ustalić poziom niezbędności to znaczy czy jest ono niezbędne, pożądane, czy może nieważne.



Na przykład w przypadku przedstawiciela handlowego w punkcie WARUNKI MATERIALNE / DOMOWE - opis mógłby wyglądać następująco:

niezbędne (kwalifikacje wiedzy, umiejętności i cech osobowości):

  • średnie wykształcenie,
  • posiadanie prawa jazdy,
  • znajomość stosownego segmentu rynku w wymaganym zakresie,
  • znajomość terenu swojego działania,
  • dyspozycyjność,
  • samodzielność,
  • rzetelność i dobre zorganizowanie,
  • łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi.
  • chęć do częstych wyjazdów poza miejsce zamieszkania;

pożądane (związane z czasem na szkolenie, znajomością rynku oraz terenu i inne):

  • wypełnianie obowiązków wobec rodziny (żona, dzieci),
  • znajomość produktów firmy,
  • podstawy merchandisingu,
  • praktyczna znajomość profesjonalnych technik sprzedaży,
  • znajomość konkurencji, a w zależności od standardów pracy i wyposażenia,
  • umiejętność posługiwania się komputerem,
  • posiadanie komputera, telefonu komórkowego czy samochodu.

nieistotne:

  • dobra sytuacja materialna.


W celu usystematyzowania dobrze jest przygotować sobie przed rozpoczęciem selekcji formularz obejmujący wszystkie wymienione pozycje, które zostały zakwalifikowane jako niezbędne lub pożądane. W ten sposób stworzony został opis idealnego kandydata na dane stanowisko.

Możesz to zrobić w pracy, przygotowując się do rekrutacji, ale możesz to zrobić bardziej efektywnie podczas szkolenia. Jest wtedy czas na przeanalizowanie profilu idealnego kandydata, na dyskusję w gronie kolegów, czy nie mamy zbyt wysokich bądź zbyt niskich wymagań. Może się okazać, że większość czynników kwalifikowanych przez nas jako niezbędne należy przesunąć do grupy pożądane. Zwiększy to ilość kandydatów dopuszczonych do rozmów. Gdy spodziewamy się napływu wielu ofert lub z innych powodów chcemy podnieść poprzeczkę, również wspólnie to ustalamy. Burza mózgów daje najlepsze rezultaty w połączeniu z dyskusją w grupie menedżerów z tej samej firmy; gwarantuje to jednolita politykę rekrutacyjną w całej organizacji. Opracowane wspólnie opisy stanowisk i profile idealnych kandydatów mogą być później przedłożone w dziale personalnym jako obowiązujące w firmie. Możliwe jest to podczas szkoleń "in company". Natomiast podczas szkoleń otwartych musimy pracować indywidualnie, konsultując się z trenerem i wymieniając doświadczenia z uczestnikami kursu, co może okazać się również bardzo pożyteczne.



Wreszcie jesteśmy gotowi do rozpoczęcia poszukiwania odpowiedniego kandydata na wakujące stanowisko. Musimy zebrać zgłoszenia ze wszystkich dostępnych źródeł. Może nam w tym pomóc dział personalny, którego pracownicy - znając uaktualniony opis stanowiska i profil idealnego kandydata - sami dokując wstępnej selekcji kandydatów na podstawie listów motywacyjnych, życiorysów, wywiadów telefonicznych pod kątem spełnienia warunków absolutnie niezbędnych. Mając na uwadze czynniki pożądane mogą - w zależności od potrzeb - dokonać wyboru finalnej listy najistotniejszych kandydatów, byśmy sami ostatecznie wybrali osobę, z którą będziemy w przyszłości współpracować.

W przypadku menedżerów sprzedaży pracujących w terenie, daleko od centrali, pomoc działu personalnego często nie jest możliwa. Zależy to głównie w dużej mierze od stylu działania tego działu czy obowiązujących w firmie procedur. Wówczas menedżer musi sam zdecydować, jakie źródło kandydatów wykorzystać, zdając sobie sprawę z rozmaitych ograniczeń, zalet i wad różnych źródeł. Powinien rozpowszechnić informację o wakacie z należytą dbałością tak o treść, jak i o formę, dla części kandydatów będzie to pierwszy kontakt z firmą i pierwsze wrażenie, na podstawie którego podejmą decyzję, czy na pewno w tej firmie chcieliby pracować.



Jeśli menedżerowie sami redagują i umieszczają w prasie ogłoszenia o rekrutacji, powinni również to ćwiczyć podczas szkolenia. Pracując w parach mogą opracować pod okiem trenera zarówno treść, jak i szatę graficzną ogłoszenia prasowego i zaprezentować je kolegom.



Następnie wstępnie analizujemy zgłoszenia, które zaczynają do nas napływać. Czytamy życiorysy i listy motywacyjne. Podczas warsztatów szkoleniowymi możemy analizować autentyczne aplikacje, które napływały do naszej firmy w przeszłości, ale nie ujawniając personaliów. Jest to okazja do przećwiczenia umiejętności tworzenia wstępnej listy kandydatów. Można jeszcze w tym momencie dokonać zmian w profilu idealnego kandydata, szczególnie zweryfikować co musi, a co powinien. Podczas szkolenia wybieramy jeden życiorys finalisty. Natomiast podczas procesu rekrutacji nie dzieje się to tak szybko. Jest to dopiero pierwszy etap.

Do tych wszystkich, których kandydaturę odrzuciliśmy na tym etapie, wysyłamy bardzo grzeczna odmowę. Dobrze jest podczas warsztatów szkoleniowych zredagować w grupach takie pismo. Do tych natomiast, z którymi chcemy rozmawiać, wysyłamy zaproszenia z odpowiednim czasowym wyprzedzeniem, prosząc jednocześnie o potwierdzenie.



Bądź rozważny i zachowaj listę rezerwową. Być może kandydaci idealni będą mieli oczekiwania, którym nie będziesz w stanie sprostać, np. wynagrodzenia, kompetencji, pakietu szkoleń czy świadczeń dodatkowych. Wówczas sięgniesz po listę rezerwową.

Spotkanie i rozmowa kwalifikacyjna


Nigdy nie unikniesz jednak spotkania z kandydatem i przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej. To ona zadecyduje o ostatecznym wyborze kandydata i dlatego odpowiednie jej przeprowadzenie jest tak ważne. Szkolenia typu warsztaty z rejestracją video dają tu największe korzyści uczestnikom. W miarę jak odgrywane są scenki, rośnie ich poziom, a uczestnicy warsztatów sami dostrzegają różnice między pierwszymi i ostatnimi scenkami, gdy sami analizują ich przebieg. Dlatego na odgrywanie scenek i ich omówienie warto poświęcić więcej czasu, by w miarę możliwości wszyscy uczestnicy warsztatów mieli okazję wziąć w tym udział i otrzymać informację zwrotną w postaci nagranej kasety i arkuszy ocen wypełnionych przez obserwatorów.



Uczestnicy warsztatów powinni przygotować scenki do uprzednio wybranych życiorysów, bądź jeśli ten ważny element procesu rekrutacji został pominięty podczas szkolenia, sami muszą wykreować fakty z życia kandydata.



Dobrze jest podczas szkolenia wykorzystywać filmy edukacyjne. Pokazują one najbardziej typowe błędy menedżerów, którzy źle przygotowują się do rozmów, nie czytając życiorysu i listu motywacyjnego, nie przygotowując listy pytań, nie kontrolując rozmowy lub kontrolują nadmiernie, nie słuchając opinii rozmówcy bądź nie zdobywają obiektywnych informacji sugerują oczekiwane odpowiedzi.

Lista pytań


Przygotowanie listy pytań zwykle nastręcza pewne trudności mniej doświadczonym menedżerom. Warto jest poświecić na to więcej czasu podczas szkolenia, by zadawane pytania były diagnostyczne, służyły zdobyciu informacji pomocnych do podjęcia decyzji o zatrudnieniu. Część pytań możemy przygotować pod katem sprawdzenia wymagań ogólnych dotyczących danego stanowiska - te pytania standardowo zadamy każdemu kandydatowi. Część pytań przygotujemy indywidualnie dla każdego kandydata, uwzględniając dane zawarte w życiorysie i liście motywacyjnym, szczególnie te, które budzą nasze wątpliwości.



Podczas warsztatów szkoleniowych układamy listę pytań ogólnych, sprawdzających wiedzę i umiejętności niezbędne na rozpatrywanym stanowisku. Można to realizować w większych grupach, przygotowujących rozmowę rekrutacyjną na takie samo stanowisko w strukturze firmy. Tę listę pytań wykorzystamy praktycznie w pracy.

O wiele trudniej jest przygotować listę pytań indywidualnych. Należy to przeprowadzić w parach zajmujących się tym samym życiorysem. Od odpowiedzi na te pytania zależeć będzie następny etap rekrutacji.



Technika wywiadu behawiorystycznego okazuje się być bardzo skuteczna podczas rozmów kwalifikacyjnych. Zdobywane w trakcie rozmowy informacje dają się na bieżąco weryfikować. Kandydatom, od których wymagamy pewnego doświadczenia, zadajemy pytania dotyczące ich zachowań w pewnych sytuacjach w przeszłości. Nie pytamy, jak zachowaliby się w pewnej sytuacji, gdyby miała ona miejsce w pracy, ale jak zachowali się kiedyś, jakie były ich reakcje. Te informacje są w oczywisty sposób łatwo weryfikowalne i stanowią cenne źródło o kandydacie.



Dla wielu menedżerów brak umiejętności słuchania okazuje się być tą najważniejszą przeszkodą, która uniemożliwia skuteczną komunikację nie tylko z kandydatem do pracy, ale również podczas wykonywania innych obowiązków w firmie. Skutki tego to nie tylko niezbyt trafny wybór i nietrafne zatrudnienie, to również niska motywacja pracowników, których nikt nie słucha. Ciągle duże zainteresowanie budzi komunikacja niewerbalna. Skuteczne odczytywanie mowy ciała daje możliwości oceny wiarygodności informacji przekazywanych przez kandydata.



Podczas warsztatów warto nagrywać scenki z rozmów kwalifikacyjnych. Daje to możliwość oceny tak zadawanych pytań, trafności ich wyboru do konkretnego życiorysu, jak też analizy zachowań, "mowa ciała" menedżera oraz reakcji aplikanta na poszczególne pytania. Umożliwia to dobór bardziej świadomych zachowań jak i dobór treści i formy zadawanych pytań. Kaseta video to tylko jedno z narzędzi oceny przeprowadzonej rozmowy kwalifikacyjnej.



Nie mniej ważna jest ocena kolegów będących obserwatorami, którzy podsumowują to, co ich zdaniem było dobrze, jak też omawiają, co można było zrobić lepiej i w jaki sposób. Wskazane jest, aby obserwatorzy wypełniali podczas scenek standardowe arkusze obserwatora, rejestrując wystąpienie bądź pominięcie typowych elementów rozmowy rekrutacyjnej oraz poprawne zastosowanie techniki zadawania pytań i prowadzenia rozmowy. Ocena kolegów i arkusze ocen rozmowy wraz z kaseta video są najlepszymi wskazówkami, na co podczas najbliższych rozmów kwalifikacyjnych dany menedżer powinien szczególnie zwrócić uwagę.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: CV okiem rekruterów

Przed szkoleniem nie byłeś świadom swoich niekompetencji - teraz już je znasz. Teraz możesz zaplanować kroki, by od uświadomionej niekompetencji przejść do świadomej kompetencji. Nieświadoma kompetencja przyjdzie wraz z doświadczeniem, gdy podczas prowadzonych przez Ciebie rozmów kwalifikacyjnych świadomie praktykować będziesz profesjonalne zachowania, przećwiczone i utrwalone podczas praktycznych warsztatów menedżerskich z rekrutacji.


Pamiętaj. Skuteczna rekrutacja oznacza zminimalizowanie "marnotrawstwa" zasobów ludzkich. To powinno być Twoim celem.

MMT Midwest