Rola menedżera na etapie zmian w organizacji

Rola menedżera na etapie zmian w organizacji Photo credit: .niCky. / Foter

Przeprowadzenie trwałej zmiany organizacji przy aktywnym współudziale jej pracowników wymaga dużego zaangażowania i wiary menedżerów w potrzebę tego procesu, oraz dokładnego i możliwie szczegółowego planu jego przeprowadzenia.

Oczywiście każdorazowo przeobrażenie struktur i postaw pracowników w firmie przebiega inaczej – ważne jednak jest, by było ono skuteczne i nieodwracalne.

Po efektywnym "rozmrożeniu" (opierając się na modelu Kurta Lewina) starych rozwiązań czas na przeprowadzenie samej zmiany - tak by uwzględnić w planach ryzyko, potencjalne trudności liderów oraz różne postawy pracowników.

Przełom wieków XX i XXI przynosi na polu ekonomii, gospodarki i zarządzania zupełnie nowe podejście do zmian i zmieniania organizacji - nie dość, że samo środowisko zewnętrzne nieustannie przeobraża się i stawia zupełnie inne od dotychczasowych wyzwania, to jeszcze tempo tych procesów ciągle wzrasta.

Podobne artykuły:

Zmiana

...Ponieważ otoczenie przedsiębiorstwa nie jest statyczne, nie ma oczywiście też żadnego celu końcowego, który można by osiągnąć. Nie wolno nam już myśleć w kategoriach wyników, tyleż samo uwagi musimy poświęcić procesom. W ten sposób droga staje się celem... - jak zauważa w swojej książce Uwe Renald Müller, znany niemiecki badacz ekonomiki przedsiębiorstw.

Jako, że nie sposób wpłynąć na obecną rzeczywistość, głównym zadaniem menedżera przeprowadzającego zmiany staje się zadbanie o takie mechanizmy w organizacji, które zapewniłyby jej nieustanną elastyczność i nie pozwoliłyby na "pozostanie w tyle".

Dzisiejszy artykuł jest kontunuacją naszych rozważań z na temat roli liderów w dobie zmian w oparciu o model "Rozmrażanie - Zmiana - Zamrażanie" zaproponowany przez psychologa Kurta Lewina. Przyjrzeliśmy się wówczas bardziej szczegółowo pierwszemu etapowi modelu R-Z-Z, czyli Rozmrażaniu w trzech perspektywach: pracowników i źródeł ich oporu, liderów przeprowadzających zmiany oraz samej organizacji, która musi być na nie przygotowana.

W dzisiejszym artykule natomiast chcielibyśmy się zająć drugim etapem modelu Lewina, czyli ZMIANĄ ze szczególnym uwzględnieniem trudności, które może napotkać w czasie kierowania tym procesem menedżer. Jako, że potrzeba reorganizacji wynika zawsze ze specyfiki firmy w odniesieniu do konkretnej sytuacji na rynku, nie sposób podać uniwersalnego i jedynie właściwego sposobu jej przeprowadzania. Natomiast warto rozważyć potencjalne niebezpieczeństwa i pułapki, które na drodze przeobrażania organizacji na pewno mogą się pojawić, aby już w fazie planowania ZMIANY uwzględnić odpowiednie działania prewencyjne. To, czy zmiana okaże się skuteczna i przyniesie zamierzony efekt w dużej mierze zależy właśnie od umiejętności ominięcia szczególnie tych błędów, które w konsekwencji spowodują jej kompromitację.

Podobnie jak w poprzednim artykule, także ten etap modelu Lewina - (ale ze szczególnym zwróceniem uwagi na trudności i zagrożenia z nim związane) przedstawimy w trzech obszarach:

    • Samej organizacji i ryzyka, które ona tak czy inaczej ponosi w przypadku każdej zmiany.
    • Działalności liderów zmian z podkreśleniem ich roli w całym tym procesie.
    • Nastawienie wszystkich pracowników, którzy przecież ostatecznie wykonują zamierzony plan reorganizacji.

Sukces ryzykowny

Właściwe przeprowadzenie "rozmrożonej" wcześniej organizacji przez drugi z etapów modelu Kurta Lewina, czyli ZMIANĘ, zapewnia jej wdrożenie nowych struktur i lepszych rozwiązań, a w konsekwencji elastyczne dostosowanie się do zmieniającej się rzeczywistości. Aby zmiana w praktyce okazała się skuteczna, a jej efekt nieodwracalny, menedżer stoi przed wyzwaniem stworzenia takiego planu jej przeprowadzenia, by zapewniał on długofalowy rozwój i sprawne funkcjonowanie w przyszłości. Wymaga to od niego z jednej strony posiadania jasnej i klarownej wizji reorganizacji, konsekwencji przy wprowadzaniu jej w życie, a przede wszystkim uwzględnienia ryzyka, które ona ze sobą niesie.

Każda transformacja może bowiem przynieść oprócz dużych profitów i świetnych rezultatów w krótkim okresie czasu duże negatywne skutki długofalowe. Wynika to między innymi z faktu, że nierzadko organizacja tak "zapędzi się" w odnoszenie sukcesów i upajanie się zastosowaniem nowych lepszych rozwiązań, że stopniowo traci orientację we wciąż przecież zmieniającej się rzeczywistości! "To jest właśnie paradoks sukcesu: prowadzi on organizację prosto na drogę poważnych trudności (...) i chodzi tu nie tylko o te trudności, które mają źródła zewnętrzne, ale właśnie przede wszystkim te powstające wewnątrz firmy..." - jak rozpoczyna swoją publikację w Harvard Business Review amerykański profesor Robert Simons. Zwraca on uwagę na często obserwowany wśród menedżerów błąd, który polega na tym, iż nie analizują oni ryzyka wprowadzonych przez siebie zmian w organizacji. Wiąże się to z występowaniem podstawowej trudności: jak zmierzyć długofalowe ryzyko wprowadzanych właśnie zmian...?

We wspomnianym artykule Robert Simons proponuje niezwykle interesujące narzędzie do "mierzenia" stopnia zagrożenia, wobec jakiego w przyszłości może stanąć zmieniana właśnie organizacja. Metoda ta nazwana "Kalkulatorem Ryzyka" (The Risk Exposure Calculator) może na pozór wydawać się zabawna, ale po głębszej analizie wskazówek, które ona daje okazuje się jednak bardzo praktyczna.

Simons wyróżnił trzy główne grupy czynników mających szczególnie duży wpływ na poziom ryzyka w organizacji:

    • Czynniki związane z wzrostem i rozwojem.
    • Czynniki kulturowe.
    • Czynniki zarządzania informacją.

Każda grupa to zestaw trzech czynników, które wpływają na poziom ryzyka, jakim obarczona jest działalność firmy. Oszacowanie stopnia, w jakim każdy z nich występuje w danej organizacji pozwoli (po zsumowaniu) na późniejsze oszacowanie ogólnego poziomu ryzyka. Można odnieść wrażenie, że czynniki wyróżnione przez Simonsa nie wiążą się z niebezpieczeństwem, lecz wynika to z faktu, że są one teraźniejszymi przejawami przyszłych trudności. I tak - paradoksalnie - prognozowane zagrożenie wynikać może z występujących obecnie czynników wzrostu i rozwoju (pierwsza grupa), takich jak:

    • Duża presja na osiąganie wyników - może w przyszłości powodować wyznaczanie nierealnych celów oraz wewnętrzną konkurencję między "walczącymi o najlepsze wyniki" współpracownikami.
    • Silna ekspansja - w przyszłości może się to odbić na niedokładnym planowaniu oraz "przeliczeniu się" we własnych możliwościach i zasobach.
    • Duża liczba niedoświadczonych pracowników - w przyszłości zaowocować to może spadkiem jakości zarządzania.

Drugą grupą czynników wpływających na przyszły poziom ryzyka są czynniki związane z kulturą organizacyjną. Jak wiadomo żadna organizacja nie będzie w stanie długo skutecznie funkcjonować bez podejmowania ryzyka wiążącego się z innowacjami i kreatywnymi rozwiązaniami. Ale z drugiej strony, jeśli przeważająca część jej działalności opiera się na nowatorskich i niesprawdzonych produktach oraz sposobach działania - w dłuższej perspektywie czasu może stworzyć to zagrożenie i na tym bazuje właśnie pierwszy wskaźnik, czyli "podejmowanie ryzyka".

Drugim w tej grupie czynnikiem staje się "opór zarządu przed złymi wieściami", czyli otaczanie się tylko "potakującymi" ludźmi, nieprzyjmowanie krytyki oraz istnienie tematów "tabu" w firmie. Można przypuszczać, że taka "niechęć dostrzegania" symptomów odbije się na pewno negatywnymi skutkami w przyszłości. Ostatnim wskaźnikiem odnoszącym się do kultury organizacyjnej jest natomiast "poziom wewnętrznej konkurencji" - za jakiś czas bowiem zamiast dążyć do wspólnego celu, działania pracowników mogą skupiać się na "pokonywaniu kolegi". 

RaportPlacowy.pl, AG TEST IT