Ryzyko i szansa projektu informatycznego

Ryzyko i szansa projektu informatycznego stock.xchng

Rozpoczynając proces zarządzania ryzykiem w projekcie nie sposób pominąć jednego z potencjalnie głównych źródeł ryzyka jakim są zasoby ludzkie.

Poniżej przedstawiamy trzy pierwsze kroki w tym procesie (diagnoza, analiza i ocena, metody zapobiegania) ukierunkowane na projekty informatyczno-wdrożeniowe, lecz mamy świadomość ich mogą być one zastosowane z powodzeniem do innych projektów o zbliżonym charakterze, związanych ze zmianą procesów w przedsiębiorstwie, jak choćby otwarcie nowego kanału dystrybucji czy też wdrożenie procedur ISO.

Krok 1. Diagnoza ryzyka

Pierwszym krokiem jest ujawnienie możliwych źródeł zagrożeń dla projektu. Metod jest oczywiście kilka, dobór ich zwykle zależy od kultury organizacyjnej w firmie. Najlepsze efekty daje stosowanie metod pracy grupowej podczas analizy ryzyka. W zależności od sytuacji, proponujemy stosować jedną z poniższych metod (dokładny opis można znaleźć między innymi w książce [1]):

Burza mózgów

Najbardziej popularna forma grupowego rozwiązywania problemów ze względu na proste i jasne reguły (charakteryzuje się wysokim stopniem partycypacji w podejmowaniu decyzji).

Grupa nominalna

Pozwala na zespołowe rozwiązywanie problemu w trudnych lub niechętnie współpracujących grupach (daje możliwości niezależnego podjęcia decyzji przez lidera grupy).

Metoda Crawforda

Bardzo przydatna, gdy chcemy zaangażować w rozwiązywanie problemu większą ilość osób bez wciągania ich w podejmowanie decyzji, zarazem dając poczucie uczestnictwa w projekcie (w najmniejszym stopniu dopuszcza uczestników do procesu podejmowania decyzji).

Inną drogą może być sesja z udziałem firmy zewnętrznej wspomagającej firmę w ustaleniu możliwych zagrożeń.

Przykładowe ryzyka podczas projektów informatycznych

W tym punkcie pokusimy się o wychwycenie potencjalnych zagrożeń w aspekcie zarządzania zasobami ludzkimi. W tym celu przeanalizujemy poszczególne grupy pracowników:

Zarząd

Najczęstszym problemem jest brak lub połowiczne zaangażowanie Zarządu w cały proces. Nie wystarcza sama wola zmiany, muszą za tym iść konkretne działania. Oczywiście nie chodzi tu o angażowanie się członków Zarządu w procesy operacyjne, jednak każdy pracownik musi czuć, że projekt ten to przysłowiowe "oczko w głowie zarządu".

Dużym niebezpieczeństwem jest też zmiana priorytetów firmy w trakcie trwania projektu. Obniżenie priorytetu projektu powoduje zwykle rozwlekanie wdrożenia w czasie (idące czasem w parze z cięciami budżetu), co może skutkować znacznym obniżeniem jakości.

Kolejnym zagrożeniem może być zmiana własnościowa w firmie. Skutkuje to często zamrożeniem projektu, dopóki nowy właściciel / Zarząd nie"rozejrzy się w sytuacji" (a ponieważ projekt może nie mieć dla nowego właściciela najwyższego priorytetu - stan zamrożenia może trwać dosyć długo). Zmiana własnościowa bywa często powodem rezygnacji z kontynuowania projektu (nawet przy dużym zaawansowaniu prac i zaangażowaniu kapitałowym).

Kierownik projektu

Częstym błędem jest niewłaściwie umocowanie kierownika projektu. Może być to poważną przeszkodą w sprawnym przeprowadzeniu wdrożenia i zwykle prowadzi do konfliktów interpersonalnych związanych z brakiem określenia kompetencji. Powierzenie projektu niedoświadczonemu kierownikowi może być źródłem zagrożeń. Nie oznacza to, że nie należy w ogóle powierzać mu takiej funkcji. Jednak wtedy należy zdiagnozować jakie zagrożenia mogą z tego faktu wyniknąć i starać się je zminimalizować.

Kolejnym poważnym źródłem zagrożeń jest zła motywacja kierownika projektu lub jej całkowity brak. Należy pamiętać, że jest to osoba kluczowa dla powodzenia projektu. Zwykle oddelegowana w pełni do przeprowadzenia wdrożenia, jest pełna obaw o przyszłość (typowe obawy: co po wdrożeniu, nie mam do czego wracać, moje miejsce jest zajęte). Dlatego niedopuszczalne jest pominięcie aspektu motywacji w pełnym tego słowa znaczeniu. Założenie, że dodatek zadaniowy (premia zadaniowa) wszystko załatwi jest błędne. Spotkaliśmy się kiedyś z przypadkiem zatrudnienia osoby z zewnątrz - bezterminowo, ze stałym wynagrodzeniem miesięcznym - kierownik projektu w ogóle nie był zainteresowany, aby projekt kiedykolwiek się zakończył.

Zespół projektowy

Ważnym elementem jest zdiagnozowanie czy powołany zespół posiada określone cechy, umiejętności. Częstym zagrożeniem jest brak lub niedostatek osób z właściwymi kompetencjami - dzieje się tak zwłaszcza, gdy kierownik projektu jest niewłaściwie umocowany i musi walczyć z innymi szefami o pozyskanie zasobów do projektu. Równie niebezpieczne mogą być nieodpowiednie cechy osobowe członków zespołu - na przykład nadmiar osób o typie osobowości dominującym może przynieść więcej szkody niż pożytku. Równie opłakany w skutkach może być brak umiejętności pracy zespołowej czy też brak odporności na stres.

Po takiej analizie, gdy występują wyżej wspomniane zagrożenia można starać się przebudować zespół, ale życie pokazuje, że ideały są ciężkie do stworzenia. Dlatego najważniejszym zadaniem jest zdiagnozowanie wszystkich słabych punktów zespołu tak, aby w przyszłości ograniczyć ryzyko poprzez przedsięwzięcie odpowiednich działań.
Kolejnym istotnym obszarem, tak jak dla kierownika projektu, jest motywowanie zespołu. Tworząc program motywacyjny trzeba starać się przeciwdziałać możliwie największej ilości potencjalnych zagrożeń. Jest nim zazwyczaj brak identyfikacji z celami projektu - od takiego członka zespołu można spodziewać się rzetelności w realizowaniu zadań (o ile leży to w jego charakterze), lecz na kreatywność i poświęcenie raczej nie ma co liczyć. Paraliżujący strach przed brakiem możliwości powrotu na poprzednie stanowisko (jeszcze bardziej silny niż w przypadku kierownika) oraz strach przed alienacją także nie będą sprzyjały wydajności ani kreatywności. Nawet pojedyncze osoby mogą popsuć atmosferę i wpływać demotywująco na pozostałych członków zespołu.
Często w parze z niewłaściwym umocowaniem kierownika idzie brak określenia uprawnień zespołu, sprzyjają temu szczególnie niejasne reguły podległości służbowej.

Pozostała część załogi

Ponieważ pozostała część załogi staje się niejako biernym uczestnikiem projektu to największym zagrożeniem jest niezrozumienie celów projektu. Skutkuje to często całkowitym brakiem motywacji do wdrożenia projektu w firmie, a nawet bojkotowaniem go.
Występuje tu szereg typowych ludzkich obaw przed zmianą, które stają się potencjalnym zagrożeniem dla projektu. Najczęstszymi są poczucie zagrożenia dotychczasowej pozycji oraz obawa przed redukcją miejsc pracy.

Kolejnym zagrożeniem, choć może się to wydać paradoksalne, jest chęć wykazania się własnymi pomysłami. Osoby nie mające zwykle pełnego obrazu sytuacji mogą sugerować rozwiązania rozbieżne z celami projektu, nie uwzględniające celów ogólnofirmowych. Po odrzuceniu ich pomysłów, czują się ignorowani i zaczynają źle mówić o projekcie (w połączeniu z wyżej wspomnianymi obawami jest to mieszanka piorunująca, nie wiadomo kiedy wybuchnie, a skutki można sobie wyobrazić).

Inne

Bardzo częstym zagrożeniem jest niewłaściwe umiejscowienie projektu w strukturze firmy. Może to wyzwalać problemy z określeniem kompetencji i uprawnień o których pisaliśmy powyżej.

Zawsze powinno się myśleć co będzie po szczęśliwym zakończeniu projektu. Chociażby, kto go będzie utrzymywał. Często powierza się to zadanie ludziom, którzy byli członkami zespołu projektowego. I tu pojawia się problem zatrzymania ludzi po zakończeniu projektu. Ci ludzie przyzwyczajeni do trudów wdrożenia, frustrują się codzienną, monotonią pracy. Jeżeli kierownictwu firmy zależy na ich utrzymaniu, należy stworzyć plan, co można im zaoferować.

Krok 2. Analiza i ocena ryzyka

Ocena ryzyka polega na oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia oraz jego wpływu na projekt.
W efekcie poziom ryzyka można sklasyfikować jako: niski, średni, wysoki i niedopuszczalny (patrz tabela). Ten ostatni zwykle musi skutkować poszukiwaniem innych rozwiązań. Natomiast dwa środkowe poziomy wymagają opracowania planu zapobiegania wraz z ich szacowanym kosztem. Jest to najistotniejszym punkt w opisie ryzyka. Bez określenia zadań zapobiegawczych cała analiza nie będzie praktycznie służyła niczemu, oprócz straszenia całej firmy. Po opisaniu działań zapobiegawczych możliwe staje się podjęcie decyzji o ich wykonaniu lub też nie.

Prawdopodobieństwo (P)

Mało prawdopodobne

P < 0.3

Prawdopodobne

0.3 <  P < 0.7

Wysoce prawdopodobne

P > 0.7

Wielkość strat
MarginalneNiskiNiskiŚredni
Krytyczne ŚredniWysokiWysoki
KatastrofalneWysokiNiedopuszczalnyNiedopuszczalny

Krok 3. Metody zapobiegania

Wydaje się, że najlepszą techniką wspomagającą cały proces jest Zarządzanie Poprzez Cele (z ang. MBO). Cały projekt powinno się więc rozpocząć od określenia jego celu wiodącego, powinien on zostać wpisany w cele firmowe na nadchodzący rok. Następnie cel ten powinien zostać rozpisany na cele/zadania dla poszczególnych osób i komórek. Dla zespołu projektowego cele te powinny stać się podstawą premiowania. Całemu procesowi powinno towarzyszyć jasne określenie strategii działania, harmonogramu prac wraz z kamieniami milowymi projektu. Kamienie milowe powinny stać się punktami w których pojawiają się konsultacje z zarządem (zapobiega to brakowi zaangażowania zarządu w projekt). Przed powołaniem zespołu powinno się jasno określić jego miejsce w strukturze organizacyjnej firmy, a następnie przydzielić kompetencje umożliwiające realizację postawionych celów. Oczywiście samo określenie celów oraz zbudowanie systemu premiowego nie rozwiązuje problemów ludzkich. Pozostaję bardzo istotny, a może nawet najważniejszy aspekt jakim jest informowanie pracowników.

Przy tak dużym przedsięwzięciu należy zaprojektować profesjonalną kampanię informacyjną. Należy przed rozpoczęciem projektu postanowić:

  • jaki jest cel (cele) przekazywanej informacji,
  • o czym i kogo należy informować,
  • jaki będzie harmonogram kampanii (zwykle należy stopniować przekazywanie informacji - kampania informacyjna nie może być ograniczona tylko do dwóch etapów: przed rozpoczęciem i po zakończeniu projektu)

Kampania powinna być nastawiona na naświetlenie celów firmy i roli prowadzonego projektu w ich realizacji, na załagodzenie obaw pracowników poprzez pokazanie, że kierownictwo firmy wiem co chce osiągnąć, że zastanawia się nad ewentualnymi skutkami i myśli o konsekwencjach. Wszystko to należy przedstawić rzetelnie i w taki sposób, aby uspokoić obawy ludzi.

Oczywistym jest, że kampania informacyjna powinna uwzględniać inne techniki informacyjne i poziom szczegółowości dla zespołu projektowego a inne dla reszty pracowników. Stosowane formy komunikacji należy uzależnić od zwyczajów panujących w organizacji (spotkania z pracownikami - te warto zorganizować przynajmniej na początku, końcu i w kluczowych momentach projektu, tablice ogłoszeń, gazetka firmowa, e-mail). Warto jest stosować równolegle kilka kanałów informacyjnych. Wszystkie powyższe działania powinny to w znaczący sposób pomóc zespołowi projektowemu.

Kolejnym elementem są szkolenia dla zespołu projektowego, a także gdy jest taka potrzeba dla kadry kierowniczej. Dla pierwszej grupy mają pełnić rolę doskonalenia umiejętności, postaw i pogłębiania kompetencji niezbędnych do realizacji projektu. Celem szkoleń dla drugiej grupy jest przedstawienie celów projektu i stosowanych w jego ramach działań całej kadrze kierowniczej (jest to istotne zwłaszcza w sytuacji, gdy projekt obejmuje bezpośrednio tylko część organizacji).

Opracowując plan szkoleń warto mieć na uwadze kilka generalnych zasad. Po pierwsze, przed zakupieniem szkoleń w firmie zewnętrznej należy sprawdzić, czy potrzebna wiedza nie znajduje się gdzieś wewnątrz organizacji. Jeżeli budżet na szkolenia jest ograniczony, należy przeszkolić liderów, którzy następnie staną się propagatorami wiedzy w organizacji. Należy również pamiętać że szkolenia (zwłaszcza w tym ostatnim przypadku) mogą być wykorzystane jako element motywacyjny.

Zewnętrzne zasoby ludzkie

Przedstawiona pokrótce powyższa mapa ryzyka nie byłaby kompletna, gdyby pominąć występujące w projekcie zewnętrzne zasoby ludzkie. Mamy tu na myśli zespół wdrożeniowy dostawcy (lub dostawców). Dla firm informatycznych dostarczających oprogramowanie i usługi wdrożeniowe działalność o charakterze projektowym jest naturalna i zazwyczaj są do tego dobrze (przynajmniej od strony formalnej) przygotowane. Podczas diagnozy ryzyka należy zwrócić uwagę przede wszystkim na stosowaną przez te firmy metodykę wdrożenia oraz doświadczenie kierownika i zespołu konsultantów w prowadzeniu podobnych projektów (zarówno co do zakresu funkcjonalnego jak i skali przedsięwzięcia).

Tego typu ocena powinna być przeprowadzona w fazie wyboru dostawcy, jeszcze przed podpisaniem kontraktu. Oprócz wizyt referencyjnych warto jest poznać życiorysy zawodowe (lub wręcz osobiście) przyszłego kierownika projektu i kluczowych konsultantów ze strony dostawcy i w kontrakcie zagwarantować sobie ich udział w projekcie. W przypadku trudności z dokonaniem oceny warto posłużyć się w tym celu zewnętrzną firmę doradczą.

W fazie realizacyjnej projektu pełne zarządzanie zasobami zewnętrznymi nie jest oczywiście możliwe, dlatego też należy tu myśleć raczej o utrzymywaniu właściwych relacji. Najistotniejsze są tu relacje na poziomie kierowników projektów oraz zespołu projektowego i zespołu konsultantów dostawcy (relacje na poziomie zarządów najczęściej zostały już zbudowane podczas podpisywania kontraktu).

Rzetelne partnerstwo

Odpowiedzialność za sukces projektu rozkłada się mniej więcej po połowie na obie strony, dlatego też relacje powinny służyć budowaniu sukcesu. Postawy typu "płacę i wymagam" mające pokazać "przeciwnikowi" przewagę nie zawsze bezpośrednio służą sukcesowi, natomiast zawsze generują konflikty i często są dla projektu zwykłą stratą czasu. Relacje należy budować na zasadzie rzetelnego partnerstwa, gdzie obie strony mają wspólny cel i każda coś daje (jedna rzetelny produkt i usługi a druga m.in. pieniądze), a cały projekt przebiega w "profesjonalnej i miłej" atmosferze.

W celu rozpoczęcia budowania takich relacji warto np. zorganizować kilkudniowy wyjazd integracyjny zespołu projektowego i zespołu konsultantów dostawcy połączony ze szkoleniem z pracy zespołowej (są firmy szkoleniowe organizujące tego typu wyjazdy - należy jedynie zaplanować taki wydatek w budżecie projektu). Rangę wyjazdu podniesie oczywiście obecność przedstawicieli Zarządów obu firm. Podczas takiego wyjazdu wskazane jest wspólnie wypracować wizję przebiegu projektu oraz obiegu informacji w projekcie (wraz z systemem raportowania oraz monitowania i eskalacji problemów) - tu mogą się okazać pomocne wspomniane na wstępie metody pracy grupowej. Po powrocie, ustalone zasady powinny zostać sformalizowane i spisane w dokumencie definiującym projekt lub aneksie do kontraktu.


Bibliografia:

[1] Aleksander Hiam "Dyrektor Zarządzający", Dom Wydawniczy ABC, 1999

INDYGO POLSKA SP.Z O.O. Warszawa