Six Sigma, Benchmarking i Kaizen

Six Sigma, Benchmarking i Kaizen Fotolia

Udane wdrożenie Six Sigma może otworzyć ci nawet furtkę na stanowisko wiceprezesa. Musisz jednak liczyć się z wytężoną pracą przez dłuższy czas. Kaizen i benchmarking są podejściami zdecydowanie łatwiejszymi.

Znajomość różnych koncepcji zarządzania tylko na pierwszy rzut oka jest pustą wyliczanką w życiorysie, równie przydatną w zdobyciu awansu lub zatrudnienia w nowej firmie co wymienianie „muzycznych inspiracji z dzieciństwa”. Prawda jest bowiem inna – znajomość „czegoś” może oznaczać możliwość wykonywania „czegoś”. A stąd już całkiem prosta droga do modyfikacji wykonywanych zajęć na bardziej zgodne z silnymi stronami menedżera, do częstszych eskapad poza siedzibę firmy, do rozwoju rozumienia firmy i zdolności proponowania nowych skutecznych rozwiązań, wreszcie – do awansu, podwyżki i bonusów. Kusząca perspektywa, prawda? A wystarczy troszkę poczytać i odrobinę pomyśleć.

Benchmark

Jedną z prostszych koncepcji zarządzania, które można wykorzystać w tym celu, jest benchmarking. Jest to nic innego jak porównywanie się z najlepszymi, próba dorównania im, wykorzystanie doświadczenia innych firm tak, aby samemu uniknąć podobnych błędów. Koncepcja benchmarkigu zwraca szczególną uwagę na systematyczność działań oraz poszukiwanie najlepszych możliwych rozwiązań.

Nowoczesna organizacja nie może traktować benchmarkingu jako jednorazowego działania. Powinien to być stały element zarządzania polegający na monitorowaniu kluczowych wskaźników, obszarów i porównywaniu ich z konkurencją. Zdobyta w ten sposób wiedza może być wykorzystywana do opracowania praktycznego planu zdobycia dominacji na rynku.

Podobne artykuły:



Dla potrzeb menedżera, który chce zmienić charakter swojej pracy, najbardziej przydadzą się trzy poniższe rodzaje benchmarkingu: wewnętrzny, konkurencyjny oraz wyników.

Benchmarking wewnętrzny

(porównanie między różnymi jednostkami w ramach tego samego przedsiębiorstwa) korzysta z łatwego dostępu do informacji firmowych. Świetnie sprawdza się w firmach o zróżnicowanych działach lub zespołach, ponieważ można zdobyć informacje o najlepszych praktykach (ktoś robi lepiej, ktoś robi gorzej) oraz istnieje możliwość wykorzystania zdobytych informacji w praktyce (ci którzy robili dotąd gorzej mogą teraz robić lepiej).

Wadą tego sposobu zbierania informacji jest zawężenie pola widzenia – bo wszyscy równają do najlepszych, ale do czego może równać najlepszy? Problemem w realizacji tego rodzaju benchmarkingu mogą być uprzedzenia w firmie przejawiające się w postawie „jeśli coś nie pochodzi od nas, to my z tego nie korzystamy” i w zachowaniu – odrzucaniu rozwiązań i trwaniu przy swoich własnych, mniej wydajnych.

Benchmarking konkurencyjny

(porównanie z konkurencją) polega na pozyskaniu istotnych informacji o firmach starających się o transakcje od tych samych lub podobnych segmentów klientów. Aby uzyskane wyniki były możliwe do wykorzystania, porównywane firmy muszą dysponować porównywalnymi produktami i usługami.

Wadą tego sposobu postępowania jest niebezpieczeństwo kopiowana wąskich praktyk biznesowych skutecznych w danym wycinku rynku. Jeśli firmy należą do schyłkowej części rynku, benchmarking może nie przynieść wymiernego skutku w odniesieniu do całego rynku. Problemem tego podejścia jest niechęć firm do dzielenia się danymi o wydajności i produktach z bezpośrednią konkurencją.

Benchmarking wyników

działania pomaga w ustaleniu własnej pozycji na tle całej branży oraz weryfikuje zasadność celów ekonomicznych. Jego zaletą jest łatwość dostępu do danych, duża liczba danych, niski koszt i niewielka czasochłonność pod warunkiem posiadania sprawnego systemu informatycznego przetwarzania danych firmowych. Wadą tego rodzaju benchmarkingu jest ograniczanie się wyłącznie do uzyskiwanych rezultatów z pominięciem sposobów dochodzenia do nich. Jest to więc dobry sposób na rozpoczęcie od zera działań benchmarkingowych w firmie.

Pozostałe rodzaje benchmarkingu są bardziej skomplikowane i kosztowne, wymagają większego zaangażowania menedżera – załóżmy, więc że to nie są one twoim celem na ten tydzień.

Etapy

Wzorcowy proces wdrażania benchmarkingu (dowolnego rodzaju) składa się z sześciu następujących po sobie etapów. W pierwszym etapie następuje wyznaczenie obiektu benchmarkingu – należy dokładnie określić co (produkt, proces, problem) będzie analizowane – oraz ustalenie okresu badania funkcjonowania przedsiębiorstwa i zakresu analizowanych czynników sukcesu. Mając te trzy informacji można zebrać odpowiednie zasoby do realizacji projektu benchmarkingu – chodzi o finanse oraz członków zespołu odpowiedzialnego za dalsze etapy procesy realizacji benchmarkingu.

Na drugim etapie – etapie analizy wewnętrznej – następuje stworzenie szczegółowej charakterystyki obiektu benchmarkingu, co daje podstawę do formułowania wniosków o modyfikacji lub optymalizacji przedmiotu badania oraz ułatwia poszukiwanie partnera i tworzenie listy pytań. Etap ten powinien zakończyć się ustaleniem jaki rodzaj benchmarkingu będzie stosowany w tym konkretnym przypadku (czyli na nasze potrzeby – jest to jeden z trzech rodzajów opisanych powyżej).

Partner

Wyszukanie partnera benchmarkingowego należy do trzeciego etapu. Oznacza rozpoznanie i nawiązanie kontaktu z organizacjami (firmami zewnętrznymi lub wewnętrznymi działami/zespołami) uznanymi za najlepsze w analizowanym zakresie. W ramach tego etapu sporządza się listę potencjalnych podmiotów, które zostaną poproszone o współpracę, ponieważ nie wszyscy wyrażą zgodę na udział w takim projekcie.

Po uzyskaniu zgody i nawiązaniu współpracy z odpowiednim partnerem benchmarkingowym można przystąpić do etapu czwartego – analiza partnera benchmarkingu. Etap ten ma na celu zebranie informacji na interesujące tematy. Uporządkowanie ich i poddanie gruntownej analizie, co następuje na piątym etapie – etapie oceny wyników (pozyskanych danych).

Podobne artykuły:

CH Beck

Dalej

x

0 komentarzy

Nie udało się dodać komentarza, spróbuj ponownie za chwilę

Komentarz powinien być dłuższy niż 5 znaków

Prosze wprowadzić prawidłowy adres e-mail

Nick powinien być dłuższy niż 4 znaki