Słoń alegorią organizacji

Słoń alegorią organizacji Sias van Schalkwyk(stock.xchng)

Zarządzanie zmianami powinno opierać się na znajomości całej organizacji.

W pobliżu Ghor znajdowało się miasto zamieszkałe przez samych ślepców. Pewnego razu przybył w tamte okolice król ze swoją armią. Jego wojsko rozbiło obóz na pustyni, blisko granic miasta. Niebawem do ślepców dotarła wieść o wielkim słoniu bojowym, który znajdował się w obozie, a który podczas walki wywoływał straszną panikę w szeregach przeciwnika.

Mieszkańcy miasta zapragnęli poznać słonia, więc niektórzy ślepcy udali się do obozu, aby go odnaleźć. Ponieważ jednak nie mogli go zobaczyć, próbowali zebrać informację o nim dotykając różnych powierzchni jego ciała. Kiedy wrócili do swojego miasta, tłum ciekawskich zebrał się wokół, aby dowiedzieć się prawdy od ślepców. Człowiek, który dotknął ucha słonia, powiedział:
"Jest on szorstki i płaski, podobny do dywanu."
"Nieprawda, - zaprzeczył ten, który dotknął trąby - przypomina raczej długą, pustą rurę".
"Jeśli chcecie poznać prawdę, posłuchajcie mnie. Jest on podobny do grubej kolumny" - krzyknął ślepiec, który obmacał nogę.
Każdy z nich pomylił część z całością. Każdy na podstawie fragmentu tworzył wyobrażenie całego słonia.

Zarządzanie zmianami w organizacji jest zadaniem złożonym, wymagającym umiejętności "zobaczenia całego słonia" - umiejętności myślenia systemowego.Nie jest to rolą ani zadaniem jednego tylko człowieka,ale wszystkich uczestników organizacji. W sytuacji wprowadzania zmian w wielu organizacjach wzrasta zapotrzebowanie na takie metody, które łączą w sobie osobowy i systemowy punkt widzenia.

Analiza Transakcyjna


Jedną z odpowiedzi na takie zapotrzebowanie jest koncepcja Analizy Transakcyjnej. Nazwa tej koncepcji w języku polskim może skłaniać do skojarzeń z jakimś skomplikowanym rachunkiem matematycznym czy ścieżką analiz ekonomicznych. Te skojarzenia szybko znikają, gdy zagłębimy się w treść tej koncepcji - w rozumienie jednostkowych procesów psychicznych, w rozumienie relacji, sposobów komunikowania się, rozumienie różnego typu zachowań w ramach kontekstu całego systemu. Metaforycznie, jest to koncepcja próbująca dotykać słonia z różnych stron, aby jak najlepiej poznać istotę jego słoniowatości i pozyskać jego siłę.
Analiza Transakcyjna pierwotnie była stosowana w systemach psychoterapeutycznych. Jednakże szybko odkryto możliwości zastosowania tej koncepcji do diagnozy i planowania interwencji w organizacjach. Analiza Transakcyjna posiada interesujący zbiór precyzyjnych narzędzi pozwalających opisać, ocenić i zanalizować istniejący system oraz określić kierunki i sposoby zmian.

Zobaczyć to, co jest niewidzialne?


Każda organizacja posiada dwa poziomy funkcjonowania: jawny - świadomy oraz ukryty - nieświadomy. Współistnienie tych dwóch poziomów jest immanentną cechą każdej organizacji. Obok jawnej misji, celów i zadań każdą organizację można charakteryzować poprzez preferowane wartości i cele, potrzeby czy wzorce zachowań, które nie są uświadamiane przez większość pracowników, a które w istotny sposób wpływają na funkcjonowanie organizacji. Można tu wykorzystać porównanie funkcjonowania organizacji do góry lodowej: niewielka ilość tego, co jest na powierzchni, co jest widoczne jest kontrolowane przez ukryte i niedostępne naszej świadomości procesy. Te procesy, które pozostają poza kontrolą niekiedy powodują opóźnienia czy zakłócenia w naszych działaniach paraliżując i sabotując możliwości, które potencjalnie posiadamy.

Procesowi wprowadzania zmian potrzebne są ramy odniesienia do analizy tego, co dzieje się w organizacji ( jaki jest stan aktualny), dlaczego tak się dzieje, w jakim kierunku zmierza organizacja, jakie zmiany i w odniesieniu do czego są potrzebne. Takich ram odniesienia dostarcza analiza skryptu organizacji.

Podobnie jak każde przedstawienie teatralne posiada swój zapis, scenariusz, skrypt tak każdy system posiada taki plan, czy program nieświadomy, który powoduje, że rzeczy dzieją się tak, jak się dzieją. W skrypcie organizacji jest zawarty program bądź na wygraną bądź na przegraną organizacji bądź na trwanie na pograniczu tych obu. W takim skrypcie zawarte są instytucyjne zakazy i przyzwolenia związane z istniejącymi na każdym poziomie zatrudnienia oczekiwaniami.


W skrypcie organizacji ujawnia się jej stosunek do pracowników, do klientów, do kobiet, do mężczyzn, do regulaminu. Ujawniają się także wzorce stosowania wzmocnień pozytywnych i negatywnych, wzorce relacji między pracownikami oraz między pracownikami a przełożonymi.
Są to więc wzorce, których istnienie nadaje organizacji jej własną tożsamość, ale jednocześnie wyznacza jej przeznaczenie.

Niewątpliwie znacie Państwo takie firmy, które wydają się mieć w swoje istnienie wpisany sukces. Podobnie, istnieją też takie, których funkcjonowanie niekiedy zadziwia nas ilością ponoszonych porażek i frustracji przy potencjalnie istniejących możliwościach na sukces.

Skryptowe siły wpływu

Istnieją pewne kluczowe siły wpływu we wczesnych etapach formowania się organizacji.

Założyciele/fundatorzy organizacji

Sposób w jaki ludzie działają, w jakie wchodzą relacje między sobą, jakie cele realizują tworzy politykę firmy - zarówno tę pisaną, jak i niepisaną. Zakres i siła polityki firmy są bardzo często bezpośrednio związane z siłą osoby -założyciela firmy. Raz przyjęte schematy zaczynają nabierać mocy i działają pomimo zmian zachodzących w firmie i w jej otoczeniu. Styl zarządzania założyciela niekiedy staje się dominującym stylem włączającym się w scenariusz organizacji. Nawet po odejściu założyciela czy po jego śmierci, jego następcy kontynuują zarządzanie w stylu przez niego zapoczątkowanym. Nie zawsze jest on adekwatny, a mimo wszystko istnieją trudności wprowadzenia zmiany. To tak, jakby na życie organizacji wywierała większy wpływ "siła duchów", niż siła faktycznie zarządzającego nią personelu.
Niekiedy potrzeba wiele czasu na to, by nowe wzorce zarządzania zostały zaproponowane i zasymilowane. A czas ten wielokrotnie jest okupiony stanem kryzysu przywództwa.

Wpływy związane z narodowością i kulturą

Sposoby funkcjonowania ludzi w organizacjach są w dużej mierze determinowane szerszym kontekstem społeczno -kulturowym: panującymi wzorcami pracy, wzorcami spędzania przerw w pracy, wzorcami świętowania, wzorcami reagowania na sytuacje trudne czy wzorcami relacji z autorytetami. Tych wzorców uczymy się od dzieciństwa i stają się one naszymi nawykowymi sposobami reagowania. Nie ma nic złego w tym, jeśli wzorce te są wspólne dla wszystkich członków organizacji i są przez wszystkich respektowane. Problemy pojawiają się tam, gdzie to, co jest dla jednych naturalne i oczywiste zostaje przez innych zmienione - np. ze względu na oszczędność czasu, ze względu na konieczność wprowadzenia cztero-zmianowego systemu pracy, itd.

Niekiedy wzorce społeczne stoją w opozycji do efektywności funkcjonowania organizacji, ale mimo iż ludzie mają tego świadomość, jest im trudno się z nimi rozstać. Znam wiele takich organizacji, w których pracownicy tęsknią za atmosferą familiarności, która panowała w początkowej fazie rozwoju, a zniknęła wraz z rozbudowywaniem struktur i wpływów organizacji. I mimo, iż organizacje takie prosperują lepiej na rynku ekonomicznym, niż działo się to w początkowej fazie ich rozwoju, starzy pracownicy tęsknią do tych pierwotnych wzorców.

Na marginesie chciałabym zaznaczyć, że problem wpływów narodowych i kulturowych ma istotne znaczenie w korporacjach dwu lub wielonarodowościowych. Mimo jawnej misji i celów, mimo poczucia, że wszystkim chodzi o to samo dobro, w takich korporacjach niejednokrotnie ścierają się różne wzorce. Działają jak niewidzialne nitki przytrzymując menedżerów przez konstruktywnym rozwiązaniem problemu czy przed wszystkimi tymi ruchami, które z punktu widzenia racjonalnego byłyby konieczne dla rozwoju organizacji.

Nazwa organizacji i jej misja

Przyjmuje się, że w nazwie organizacji zawarte są nieuświadamiane oczekiwania co do tego, jaką ta organizacja ma być. W nazwę i misję wpisane jest pewne ukierunkowanie np. na prezentację siły, na bycie najlepszym, na troskę wobec klienta, itp. Ten aspekt skryptowy jest podobny do podziału stworzonego przez Levinsona, który stwierdza, że każda organizacja podobnie jak każda jednostka ma swoją osobowość. Wymienia firmy jako: kobiece, dynamiczne, silne, konserwatywne (Zbiegień - Maciąg, 1999).

Skryptowe zakazy

Wraz z rozwojem organizacji, pracujący w niej ludzie uczą się tego, co jest pożądanym i korzystnym zachowaniem, a co takim zachowaniem nie jest. Uczą się tego, jakie wartości mają znaczenie, a jakie są ignorowane czy lekceważone. Przede wszystkim zaś uczą się tego, co im wolno, a czego nie wolno. Ten proces uczenia się przebiega w większości nieświadomie - ale nadaje naszej pracy ważnych ram odniesienia. Do skryptowych zakazów m.in. należą:


  • Nie myśl
  • Nie bądź ważny
  • Niech ci się nie uda
  • Nie rozwijaj się
  • Nie bądź blisko
  • Nie czuj


W swojej praktyce spotkałam wiele organizacji, w których dominowały dwa albo więcej zakazów. Ich działanie zazwyczaj powstrzymywało potencjał pracowników wprowadzając sytuację "błędnego koła": na przykład, często stosowany w jednej z organizacji zakaz "Nie myśl" - czyli nie pytaj, nie miej nowych pomysłów, nie wyrażaj swojego zdania, nie analizuj, itd. - doprowadzał do sytuacji, w której pracownicy przestawali zgłaszać swoje propozycje i pomysły, bo nauczyli się, że nigdy nie są one wysłuchane, rozważone, realizowane. W efekcie spowodowało to niezadowolenie zwierzchników i ich postanowienie by ogłosić nowy nabór osób do Działu Marketingu - osób przede wszystkim o potencjale twórczym. Nie trzeba chyba wielkiej wyobraźni by przewidzieć, co się dalej działo. 

Skryptowe nakazy

Każdy z nas posiada pewne przekonania na temat tego, jak trzeba działać, aby to było korzystne. W organizacjach istnieje pewien rodzaj przepisów dotyczących tego, jak ludzie powinni pracować, jak powinni wykorzystywać swoją energię. Stanowią one swoistego rodzaju presję, która wzrasta im bardziej stresująca staje się praca.

Przepisy te składają się na 5 stylów pracy:

    1. Styl typu "Spiesz się" - to styl pośpiechu, natłoku wielu prac, terminów i konkretnych dat, prac "na wczoraj"; często sprawy są załatwiane w pośpiechu, niedokładnie, a w miarę upływu czasu wzrasta liczba błędów, które powinny być korygowane, więc znowu zabierają czas...i tak więc trzeba się ciągle spieszyć.
    2. Styl typu "Bądź doskonały" - to styl robienia wszystkiego nienagannie, dokładnie, to dużo napięcia wynikającego z możliwości doświadczenia porażki i popełnienia błędu, to nieumiejętność odróżniania rzeczy ważnych i nieważnych, to pułapka brania na siebie nadmiernej odpowiedzialności oraz trudności z delegowaniem zadań i odpowiedzialności, to niejednokrotnie niemożność dotrzymania terminów na skutek zbyt wielu działań w kierunku perfekcjonizmu.
    3. Styl typu "Sprawiaj przyjemność" - to styl charakterystyczny dla osób, które poszukują potwierdzeń i akceptacji u znaczących dla nich osób; taki styl oznacza działanie kierowane oczekiwaniami innych i konieczność ciągłego potwierdzania tych działań, taki styl oznacza brak samodzielności pracownika, jego dużą emocjonalną zależność przy niekiedy wysokich kompetencjach. Niekiedy ten styl wiąże się z dużym napięciem, z poczuciem krzywdy, z poczuciem winy, z nadmierną koncentracją na ocenach czynionych przez autorytety.
    4. Styl typu "Bądź silny" - jest to styl pracy, w którym nie ma miejsca na porażkę; jest duża samodzielność działań, chęć doradzania innym i pouczania ich, przy chłodzie emocjonalnym i braku wyrażania uznania dla innych. W sytuacjach, w których potrzebna jest pomoc osoby takie traktują to jako słabość i mogą ukrywać problemy.
    5. Styl typu "Wysilaj się" - powszechny dla osób zabierających się za różne działania, ale nie posiadających wytrwałości, by te działania kontynuować, doprowadzić do końca. Sprawiają wrażenie, że ciągle coś robią i czymś się zajmują, ale nie dochodzą do spektakularnych sukcesów.



Różne kombinacje opisanych stylów pracy będą miały wpływ na jakość relacji międzyludzkich. Jak wiemy z praktyki, istnieją takie zespoły, w których praca jest przyjemna i łatwa, bo być może preferowane przez pracowników style pracy dopełniają się. Ale istnieją też takie zespoły, które mimo dużych kompetencji mają opóźnienia w realizacji pewnych projektów, bądź doznają znaczącego spadku efektywności pracy zespołu.

Bywają menedżerowie z jasno określonymi stylami pracy - wtedy można się spodziewać, że będą wywierać nacisk na swoich pracowników, aby przystosowali się do ich stylu.
Dominacja któregoś ze stylów pracy, zarówno w aspekcie jednostkowym, czy zespołowym może stać się istotną przeszkodą we wprowadzaniu zmian. Zachowania o charakterze skryptowym mogą być głęboko zakorzenione w kulturze organizacji, ale też z drugiej strony mogą one być związane z indywidualnymi doświadczeniami pracowników. Ich siła najczęściej będzie się ujawniała w sytuacjach trudnych, stresowych, kryzysowych dla organizacji: w każdej sytuacji zmiany.

Przejść ze sceny w rzeczywistość

Koncepcja skryptu organizacyjnego niewątpliwie sprawia wrażenie pewnego determinizmu czy nieuchronności. Zakorzeniony w przeszłości skrypt organizacji działa w naszym "tu i teraz", niejednokrotnie wypierając racjonalne przesłanki działań, czy podejmowanych decyzji. Konsultanci zajmujący się Analizą Transakcyjną w organizacjach twierdzą, że skrypt organizacji ma olbrzymi, ale ukryty wpływ na to, co dzieje się w organizacji. Identyfikacja jego zawartości może w znaczący sposób przyczynić się do sukcesu wprowadzanych zmian.

Jedną z największych przeszkód w procesie zmian jest istnienie utrwalanych wzorców, które tworzą swoistą kulturę i wizję przedsiębiorstwa.

Identyfikacja skryptu organizacji jest procesem, który może być podjęty przez zewnętrznych konsultantów przedsiębiorstwa bądź też może być włączony w cykl szkoleniowy, którego wartość polega na tym, że menedżerowie uczą się sposobów identyfikowania przekazów zawartych w skryptach. W przyszłości staje się to przydatnym narzędziem w ich pracy z zespołami pracowników. Identyfikacja wzorców funkcjonowania organizacji umożliwia przywrócenie jej do rzeczywistości i pobudzenie, niekiedy zatrzaśniętej w starych wzorcach, potencjalności.

Podsumowując można powiedzieć, że zarządzanie zmianami jest procesem, na który składają się:

  • świadomość aktualnego stanu organizacji: jej struktury oraz tego na jakich jawnych i ukrytych założeniach ona funkcjonuje, jakie istnieją skryptowe przekazy tworząc kulturę i wizję organizacji, 
  • dokładne rozumienie procesów zachodzących w organizacji (odnoszące się do zwartej koncepcji wyjaśniającej)
  • gotowość do zmiany
  • decyzja o zmianie



W zarządzaniu zmianami dobrze jest pamiętać o tym, że organizacje nie są racjonalne w większości swoich poczynań. Przytoczę fragment wiersza napisanego pod wpływem spotkań z irracjonalnością w organizacjach jednej z czołowych, światowych konsultantów Analizy Transakcyjnej, Dorothy Jongeward:

"...Jeśli organizacje byłyby racjonalne,
To czyż podejmowałyby kiedykolwiek głupie decyzje?
Bądź właśnie nie podejmowałyby decyzji wobec ważnych rzeczy?
Bądź mianowałyby trzech nowych vice Prezesów
W trakcie wprowadzania redukcji
Dla zaoszczędzenia pieniędzy?

Gdyby organizacje byłyby racjonalne,
To czyż chroniłyby kilku
Podczas, gdy większość cierpi z powodu swych fałszywych gier?
Bądź czyż wydawałyby 100 tysięcy
Na roczne raporty
Które pokazują w jaki sposób straciły dziesiątki milionów
Przez ostatni rok?..."


Bibliografia:
1.Dorothy Jongeward, Everybody wins: Transactional Analysis applied to organizations, Reading, MA: Addison-Wesley. 
2.Ewa Szymanowska, Magdalena Sękowska, Analiza Transakcyjna w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000. 
3.Lidia Zbiegień-Maciąg, Kultura w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.

Transmisja Grupa Doradczo-Szkoleniowa