Stosowana Analiza Zachowania w biznesie. Jak zdiagnozować problem u pracownika?

Stosowana Analiza Zachowania w biznesie. Jak zdiagnozować problem u pracownika? © peshkova - Fotolia.com

Każda zmiana zachowania pracownika musi zacząć się od analizy funkcjonalnej, czyli od diagnozy. Bez zrozumienia, dlaczego ktoś zachowuje się w określony sposób, trudno będzie też zmotywować tę osobę, żeby usprawniła swój sposób pracy.

Choć słowo „diagnoza” brzmi groźnie i może przywodzić na myśl proces, do którego potrzebna jest specjalistyczna wiedza, w tym wypadku nie jest to wcale bardzo skomplikowane. Mając w pamięci treść poprzedniego artykułu, w którym opisane zostały podstawowe zasady rządzące zachowaniem, będzie dużo łatwiej taką diagnozę zrozumieć. Przede wszystkim należy mieć na uwadze fakt, że to konsekwencje poprzednich zachowań są bezpośrednim powodem kolejnych podobnych lub takich samych aktywności. Jeśli w przeszłości pracownik dostał satysfakcjonujący bonus za dobrze wykonaną pracę, istnieje duże prawdopodobieństwo, że w podobnych warunkach wykona zadanie tak samo dobrze w przyszłości. Manager musi mieć świadomość, że zachowanie występuje w konkretnych okolicznościach i spotyka się z konkretnymi konsekwencjami (wzmocnieniami lub karami).

Jak podaje Bąbel, Suchowierska i Ostaszewski w „Analizie Zachowania od A do Z”, wzmocnieniem jest każdy bodziec lub zdarzenie, którego udostępnienie po wykonaniu reakcji zwiększa częstość (lub intensywność) wykonywania danego zachowania w przyszłości. Karą natomiast będzie taki bodziec lub zdarzenie, po którym częstość lub intensywność ukaranego zachowania maleje. Co więcej, wzmocnienia i kary dzielą się na pozytywne i negatywne. Wzmocnienia pozytywne oznaczają, że jakiś bodziec jest dodany i szansa, że zachowanie się pojawi, rośnie (np. bonus do pensji), natomiast wzmocnienie negatywne, że jakiś bodziec jest usunięty i szansa na pojawienie się zachowania również rośnie (wzmocnieniem negatywnym może być zniesienie zakazu picia napoi przy stanowisku pracy). Odwrotnie jest z karami, gdzie kara pozytywna to dodanie jakiegoś bodźca i w rezultacie zmniejszenie szansy na dane zachowanie w przyszłości (np. reprymenda), a karą negatywną będzie zabranie jakiegoś bodźca, co także spowoduje spadek szans na konkretną aktywność (np. zabranie bonusu do pensji).

Diagnoza zachowania polega na tym, by rozpoznać, z jakimi konsekwencjami spotyka się zachowanie pracownika i w jakich warunkach. Ten ostatni element często może być niesłusznie bagatelizowany. To, że ktoś spóźnia się do pracy tylko w poniedziałki, nie znaczy, że będzie spóźniał się w inne dni tygodnia. Jednak najważniejszym będzie analiza funkcji, jaką zachowanie spełnia. Wiedząc czym są wzmocnienia i kary, można spróbować odpowiedzieć sobie na pytanie – pod wpływem jakiej konsekwencji pozostaje dana aktywność, jak np. wspomniane spóźnianie się.

Odpowiedzi na to pytanie może być kilka, co więcej, jedno spóźnienie może być zupełnie inne od drugiego, nawet dla tego samego pracownika! Tak więc spóźniając się, pracownik może: uzyskać wzmocnienie pozytywne – np. wychodząc później z domu może wstąpić do ulubionej kawiarni, która wcześniej jest nieczynna, lub uzyskać wzmocnienie negatywne – np. unika porannych odpraw. Rzecz jasna, spóźnienia mogą spotkać się z jakimś rodzajem kary, jednak kary bywają często nieskuteczne i niewystarczające – reprymenda może być dla pracownika niezbyt stresująca i dużo bardziej wartościowe są dla niego wspomniane wzmocnienia. Co w takim razie zrobić, kiedy już ustali się funkcję niepożądanego zachowania?

Podając przykład, w Alexander Mann Solutions działa się proaktywnie, a więc zmienia się okoliczności ewentualnego spóźnienia tak, żeby zminimalizować ryzyko przyjścia za późno. W jaki sposób? Za pomocą elastycznych godzin pracy. Jeśli pracownik będzie mógł przyjść do pracy we wcześniej ustalonym okienku (np. od 8:00 do 9:00), będzie mógł spokojnie wstąpić po ulubioną kawę. W podobny sposób można zadziałać, kiedy pracownik unika porannych odpraw. Wystarczy przenieść godzinę takiego briefingu na środek dnia, uniemożliwiając wzmocnienie negatywne w postaci ucieczki od tego punktu dnia. Dlatego warunki, w jakich występuje zachowanie, są tak ważne – manipulując nimi można uniemożliwić pracownikowi niepożądane przez managera aktywności.

Innym sposobem może być dostarczenie silniejszych wzmocnień za niespóźnianie się. Błędem jest przekonanie, że nie powinno się nagradzać zachowań, które „powinny być obowiązkiem”. Gdyby nie były wzmacniane (pozytywnie lub negatywnie), u nikogo nigdy by nie wystąpiły! Ustalenie z pracownikiem, że punktualne przychodzenie do pracy będzie częścią jego pozytywnej oceny miesięcznej lub kwartalnej może być w tym wypadku dobrym pomysłem, szczególnie jeśli pracownikowi zależy na dobrym wyniku. Istnieje szansa, że taka metoda naprawdę zadziała, jeśli postawi się jasne kryteria i realistyczne cele. Warto myśleć o metodzie małych kroków, np. ustalać na początek, że jeden raz w tygodniu pracownik może spóźnić się pięć minut i nie wpłynie to negatywnie na ocenę. Niemniej, zależy to od wielu czynników i pożądanego efektu, więc w niektórych przypadkach oczywiście można wymagać 100 proc. punktualności bez marginesu błędu.

Znając funkcję zachowania, można również postarać się o dostarczenie podobnego wzmocnienia, ale za pożądane zachowanie. Jeśli problem spóźniania się dotyczy większej ilości pracowników i u wszystkich wynika z tego, że kawiarnie otwierają się dość późno – można zaproponować im równie dobrą kawę w pracy. Skoro pracownikowi zależy na czymś tak bardzo, że gotów jest regularnie się spóźniać, być może warto zaoferować mu to, na czym mu tak zależy, ale na warunkach dyktowanych przez przełożonego.

Niezależnie od zachowania, zawsze warto jest znaleźć motywację pracownika. Dzięki jej rozpoznaniu, można skutecznie zaplanować zmianę złych nawyków w pracy, ale również zacząć pracować nad nowymi, wiedząc co może być atrakcyjne dla danej osoby. Znając funkcję i okoliczności, w jakich zachowanie występuje, wystarczy tylko dobrze się zastanowić jak można to wykorzystać z pożytkiem dla zespołu, firmy czy samego pracownika. Reszta zależy od kreatywności i zasobów jakie można zadysponować.

Paweł Kicman, Redeployment specialist