Struktura organizacyjna – podstawa funkcjonowania firmy

Struktura organizacyjna – podstawa funkcjonowania firmy Pixabay.com

Struktura organizacyjna jest bazą do budowania lub wprowadzania kolejnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Wraz ze schematem i regulaminem organizacyjnym stanowią mapę poruszania się po firmie dla nowych i obecnych pracowników

Struktura organizacyjna określa ramy funkcjonowania, zarządzania oraz komunikacji w firmie. Jest układem złożonym z elementów organizacji tj.: stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne oraz pokazuje podstawowe zależności, więzi, podział uprawnień i odpowiedzialności zachodzących między nimi.

Przy projektowaniu struktury warto wziąć pod uwagę, że:

  1. nie ma jednego, właściwego rozwiązania... – każda struktura ma swoje mocne i słabe strony
  2. ale można wybrać najlepsze z możliwych – właściwa analiza sytuacji pozwoli na zbudowanie struktury, która będzie najlepiej wspierała strategię firmy i będzie odpowiadała etapowi jej rozwoju
  3. przygotuj się na kompromis – często nie jest możliwe zastosowanie „czystego” modelu struktury i wybieramy rozwiązanie hybrydowe
  4. struktura musi żyć – struktura organizacyjna, aby spełniała swoją funkcję mapy i była skutecznym narzędziem zarządzania, musi być aktualna

Powszechnie wyróżnia się dwie metody projektowania struktur organizacyjnych:

  1. metoda diagnostyczna, gdzie wychodzimy od istniejącego stanu organizacji i projektujemy strukturę, który obrazuje nie tylko stan obecny, ale pokazuje również przyszłe kierunki rozwoju firmy. Kluczowa w tej metodzie jest analiza i ocena stanu obecnego organizacji. Rezultatem analizy jest określenie niedostatków i błędów w organizacji. Metoda diagnostyczna daje najlepsze efekty przy projektowaniu struktur niezbyt wielkich i już funkcjonujących firm.
  2. metoda prognostyczna, gdzie punktem wyjścia jest stan idealny, wzorcowy utworzony na podstawie prognoz i trendów rozwojowych. Strukturę organizacji tworzymy, kierując się wyznaczonym jej celem.

Wyniki, które otrzymaliśmy w rezultacie zastosowania określonej metody projektowania, warto również odnieść do kilku podstawowych wymiarów struktury organizacyjnej:

1. Wymiar formalizacji. W strukturach sformalizowanych kluczową rolę w komunikacji pomiędzy elementami odgrywają pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania. Pracownik nie ma wpływu na sposób realizacji zadań. Struktury niesformalizowane koncentrują się w większym stopniu na jednostce. Stanowisko może ewoluować w zależności od potencjału pracownika i rozwoju jego umiejętności. Komunikacja odbywa się poprzez wzajemne uzgodnienia i nadzór przełożonego.

2. Wymiar konfiguracji. Określa liczbę pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi oraz liczbę poziomów hierarchii. Przy określonej liczbie pracowników zwiększenie rozpiętości kierowania oznacza zmniejszenie liczby szczebli zarządzania i na odwrót.

3. Wymiar centralizacji. Określa rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w układzie hierarchicznym. Organizacja scentralizowana większość uprawnień ma skupionych na szczycie hierarchii. Decyzje zapadają na samej górze, a niższe szczeble zarządzania przekazują je pracownikom oraz nadzorują ich realizację według zatwierdzonych wcześniej procedur i standardów postępowania. W organizacji zdecentralizowanej decyzyjność jest przesunięta w dół hierarchii, gdzie nie tylko kierownicy niższego szczebla, ale i pracownicy mogą samodzielnie podejmować decyzje.

4. Wymiar specjalizacji. Oznacza podział pracy i obowiązków pomiędzy stanowiska, komórki i piony organizacyjne. Wysoki poziom specjalizacji może być korzystny dla organizacji, która wymaga od pracowników wyspecjalizowania się w jakimś zadaniu / obszarze. Oznacza to posiadanie bardzo wąskich, ale i specjalistycznych kompetencji. Natomiast mniejsza specjalizacja wiąże się z większym stopniem elastyczności i adaptacji do zmiany.

5. Wymiar departamentalizacji. Oznacza grupowanie zadań aby efektywniej koordynować przebieg danego procesu lub realizację zadania. Wysoki poziom departamentalizacji oznacza dla jednostek organizacyjnych niewielką lub wręcz zerową możliwości komunikacji. Jednostki działają niezależnie od siebie. Przy niskim poziomie departamentalizacji jednostki mogą w większym stopniu komunikować się i współpracować ze sobą, dzielić się posiadanymi informacjami i doświadczeniami. Zasadę grupowania zadań stosuje się zazwyczaj wówczas, gdy organizacja produkuje dość jednolity i standardowy towar, stabilny pod względem technologicznym.

Dwie najczęstsze typy struktur organizacyjnych lub rozwiązania hybrydowe, z którymi można się spotkać w polskich firmach, to:

1. Struktura liniowa. Jest to konfiguracja prosta. Charakteryzuje się dużą stabilnością z silnie zarysowaną zasadą jednoosobowego kierownictwa – każdy pracownik otrzymuje polecenia, zadania oraz odpowiada tylko przed jednym przełożonym, ma również ściśle określone miejsce w hierarchii. W strukturze liniowej decyzje mogą zostać szybko podjęte, komunikacja jest sprawna, zakresy odpowiedzialności i obowiązków są przejrzyste, co sprzyja łatwości utrzymania dyscypliny – każdy pracownik wie, jaka jest jego rola w firmie i z czego będzie rozliczany przez przełożonego. Ograniczeniem struktury liniowej jest jej mała elastyczność i trudność w szybkim przystosowaniu się do zmiany warunków. Z reguły duży stopień centralizacji nie pozostawia pracownikom miejsca na inicjatywę własną i blokuje możliwość wykorzystania ich potencjału.

2. Struktury funkcjonalnej. Podstawową zmianą w porównaniu do struktury liniowej jest brak zasady jednoosobowego kierownictwa. Stanowiska kierownicze wyspecjalizowały się w ramach określonych funkcji. Pracownik podlega nie tylko przełożonemu służbowemu, ale również wyznaczonym kierownikom funkcjonalnym, którzy mogą wydawać mu polecenia i ingerować w jego pracę. Struktura funkcjonalna umożliwia organizacji na szybką reakcję na zmianę, pracownicy mogą zwrócić się po wsparcie i pomoc do kierownika bezpośrednio odpowiedzialnego za swój funkcjonalny obszar działania, a nie jak w strukturze liniowej wyłącznie do swojego bezpośredniego przełożonego. Decyzje mogą zostać podejmowane w sposób bardziej fachowy i trafny. Największą trudnością w strukturze funkcjonalnej jest to, co jest jej główną zaletą – brak jednoosobowego kierownictwa. Pracownicy mogą otrzymywać często sprzeczne ze sobą polecenia o podobnym priorytecie realizacji od kilku kierowników, a kierownicy z reguły mają trudności z jasnym określeniu zakresu kompetencji i odpowiedzialności między sobą. Taka sytuacja sprzyja powstawaniom konfliktów i nieporozumień.

Pojawienie się nowych wyzwań biznesowych, nowych form pracy i realizacji zadań, a także nowych narzędzi komunikacji wpłynęło na sposób funkcjonowania firm i tym samym umożliwiło pojawienie się nowych typów struktur tj. struktura dywizjonalna, macierzowa czy sieciowa.

Aktualnie dąży się do możliwego spłaszczenia i uproszczenia struktury organizacyjnej. Ilość szczebli zarządzania ulega redukcji. Promuje się częściej awans poziomy lub rozwój pracownika w ramach zespołów projektowych, niż oferowanie stanowisk kierowniczych i rozbudowywanie w ten sposób struktury zarządzania.

Struktura organizacyjna pełni podstawową funkcję regulacyjną w firmie.  Określa ramy funkcjonowania, wpływa na efektywność i jakość działania kadry pracowniczej, sposób komunikacji i podejmowania decyzji, a także gotowość firmy do radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi, czy zmianą w jej otoczeniu biznesowym.

RHR + Magdalena Micał