System wynagrodzeń motywujący handlowców

System wynagrodzeń motywujący handlowców Image courtesy of phanlop88/FreeDigitalPhotos.net

Ile wynosi bezpieczna podstawa dla handlowca? Czy istnieje granica motywacji finansowej (wysokość prowizji)? Gdzie jest ten magiczny próg? Czy w firmie byłoby akceptowalne, gdyby sprzedawca zarabiał więcej niż np. Dyrektor Techniczny?

W pewnej firmie produkcyjnej sprzedaż spadała od dwóch lat z rzędu. Oczywiście każdy dział zwalał na inny (produkcja na sprzedawców - nierobów, handlowcy na mizerną reklamę, itd.) Grupa handlowców znajdywała tysiąc i jedno usprawiedliwienie dlaczego sprzedaż nie idzie.

Tylko jeden z nich, prężny "Młody Wilk" zdobył się na odwagę i szczerość wobec Zarządu -wyznał, że sprzedawcy nie są w ogóle motywowani finansowo - winą obarczył bierność dotychczasowego szefa sprzedaży i zaproponował zmianę systemu motywacyjnego, która spowoduje w ciągu roku podwojenie sprzedaży!

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Co buduje zaangażowanie pracowników i dlaczego jest to ważne

Zarząd postanowił zaryzykować (właściwie miał niewiele do stracenia) i zgodził się na propozycję odważnego handlowca, a nawet uczynił go nowym szefem sprzedaży (nie trzeba dodawać co się stało z poprzednim...).

System był banalnie prosty - handlowcy za namową nowego szefa, który znał dobrze specyfikę sprzedaży na ich rynku, oraz same układy wewnątrz działu, zgodzili się na obcięcie swoich pensji o jedną trzecią. W zamian, zamiast premii uznaniowej (która od 6 miesięcy i tak nie była wypłacana, ze względu na fatalne wyniki sprzedaży), mieli dostawać czystą prowizję od sprzedanej produkcji. Klarowny układ - im więcej sprzedasz, tym więcej zarobisz!! A chodziło o naprawdę duże pieniądze - podwojenie sprzedaży gwarantowało pieniądze, o których trudno było marzyć nawet osobom na kierowniczych stanowiskach w zakładach pracy w okolicy.

System zadziałał! Sprzedaż zwiększała się z miesiąca na miesiąc, zwłaszcza po wymianie części handlowców (odpadli Ci, którzy nie potrafili się znaleźć w tak "drapieżnym" systemie). Po roku sprzedaż podskoczyła o 120% - Zarząd był zachwycony, handlowcy opływali w dostatki.

Nowy szef sprzedaży potrafił nawet bronić swoich sprzedawców przed nienawiścią innych działów - produkcji, czy księgowości, stawiając sprawę jasno - albo Firma będzie płaciła takie pieniądze, albo wracamy do starego... Zarząd zgadzał się bez szemrania z tokiem rozumowania swojego "wybawcy".

W następnym roku sprawy miały się coraz lepiej - sprzedaż rosła dynamicznie z miesiąca na miesiąc, tak, że trzeba było podejmować nowe decyzje inwestycyjne (zwiększenie produkcji). Handlowcy zarabiali "kosmiczne" pieniądze - system działał bez zarzutu.

Problemy zaczęły się pod koniec drugiego roku. Na rynku wiele się zmieniło - inne firmy też zaczęły płacić swoim handlowcom duże prowizje, ba, zaczęli nawet podkupywać "rekiny" z omawianej firmy - w ten sposób nasz "Młody Wilk" stracił dwóch najlepszych handlowców. Inny, najstarszy wiekiem odszedł zaraz potem (z ujmującą szczerością wyznał, że już się "nachapał" i czas odpocząć robiąc za mniejsze pieniądze to co się lubi bez zarywania czasu rodzinnego, bez stresu itd.). Branża była dosyć specjalistyczna - wyszkolenie nowego handlowca zajmowało sporo czasu, a trudno było namówić resztę handlowców do jeszcze większej pracy w opuszczonych regionach, nawet jeśli mieli by zarabiać jeszcze więcej... W pustych regionach sprzedaż spadała dramatycznie...

Pojawiły się też inne problemy. Firma obserwując zmiany technologiczne na świecie, chciała przygotować się na niechybnie nadchodzące zmiany i wprowadzać nowe produkty - chcieli być pierwsi. Trudno było jednak przekonać handlowców, żeby poświęcali znacznie więcej czasu na coś, co było nowe i trudne do sprzedania.

Nie motywowała nawet większa prowizja...

Regres się pogłębiał. Zarząd żądał większych wyników - trzeba było spłacać kredyty inwestycyjne, Firma nie mogła sobie pozwolić na zmniejszanie sprzedaży!! Próba uzależniania wynagradzania od realizacji wyśrubowanych planów sprzedaży (zmiana systemu wynagradzania) napotkała na zdecydowany opór handlowców.

Sytuacja dla naszego szefa sprzedaży stawała się niewesoła. Jedynie z księgowości można było usłyszeć powtarzane z mściwą satysfakcją komentarze w stylu "Ja wiedziałem, że tak będzie..."

PRZYKŁAD 2

Firma produkcyjna sprzedająca dobra inwestycyjne. Jeden kontakt średnio kończył się sprzedażą po 8-12 miesiącach. Rekord to 3 lata ciągłego "zbliżania" się do zamówienia. Praca handlowców była dosyć specyficzna - dużo różnorodnych zadań (pisanie skomplikowanych ofert przetargowych, udział w konferencjach, wyjazdy techniczne na miejsce inwestycji, itp.), aby dobrze spełniać te zadania trzeba było być naprawdę doskonałym specjalistą w swojej dziedzinie technicznej. Z uwagi na specyfikę sprzedaży, handlowcy otrzymywali stałą pensję na "przyzwoitym poziomie". Raz do roku była przyznawana premia za realizację budżetu, która wahała się od jedno do trzy, cztero - krotności pensji (w zależności od wyników sprzedażowych). Szef sprzedaży jako podstawę wynagrodzenia miał oceniać takie elementy jak: zaangażowanie w pracy, udział w wielu projektach, pracę zespołową, ale ponieważ było trudno oceniać dość jednorodną grupę, wszyscy dostawali "po równo".

Zaraz po wakacjach szef sprzedaży odszedł do konkurencji, Firma stanęła przed kłopotliwym zadaniem -kogo wybrać na następcę (człowiek z zewnątrz, ze względu na specyfikę, nie wchodził w rachubę). Wybrano najstarszego stażem, powszechnie szanowanego, starszego już Pana, który był starszym specjalistą w dziale sprzedaży i zajmował się najtrudniejszymi tematami.

Niestety wyniki na koniec roku były bardzo słabe, a w pierwszych 6 miesiącach roku następnego było coraz gorzej. Wewnątrz działu raz za razem rodziły się konflikty. Szerzyła się "spychomania" i "tumiwisizm". Okazało się, że nowy szef nie potrafi zbudować sobie menedżerskiego autorytetu i liderowanie, tak potrzebne w pracy zespołowej okazało się dla niego za trudne. Firma stanęła po raz kolejny przed decyzją zmiany szefa sprzedaży. Została nim osoba z zewnątrz (przy okazji

Firma straciła wybitnego specjalistę - stary szef odszedł do konkurencji, gdzie nie bawił się już w kierowanie, zajął się tym co dobrze umiał i lubił), która widząc roz-pasanie w dziale sprzedaży postanowiła wprowadzić szereg zmian - między innymi zmienić system wynagrodzenia na bardziej motywacyjny - obcięcie pensji i uzależnienie premii od postępów w sprzedaży. Wzbudziło to bunt w dziale - zaczęto szeptać o stworzeniu związków zawodowych... Konflikt narastał a sprzedaż spadała.

PRZYKŁAD 3

Duża firma sprzedająca produkty Klientowi indywidualnemu poprzez własną sieć dystrybucji została przejęta przez inwestora zagranicznego. Jedną z pierwszych decyzji restrukturyzacyjnych nowych właścicieli była zmiana systemu wynagrodzeń. Został stworzony dosyć skomplikowany system zarządzania poprzez cele. Za realizację pewnych działań (w głównej mierze sprzedaż konkretnych produktów) przyznawano sprzedawcom punkty. Obniżono wysokość stałej pensji, w zamian oferując atrakcyjny system premiowy. Aby dostać na koniec roku satysfakcjonującą premię (nawet wysokość całorocznego wynagrodzenia) trzeba było zdobyć odpowiednią ilość punktów.

Wśród pracowników panuje powszechna opinia, że pułap, który trzeba pokonać, aby zdobyć wymaganą ilość punktów, jest niemożliwy do osiągnięcia. Dla wielu, cały ten starannie przygotowany system, pogardliwie nazywany "teleturniejem" jest zwykłym oszustwem, które ma zmuszać pracowników do ciężkiej pracy, za którą i tak nie dostaną satysfakcjonującego wynagrodzenia.

Zapewne niepokojące byłoby dla nowego Zarządu usłyszeć głosy z palarń i cichych pokojów, które twierdzą, że gdyby nie trudna sytuacja na rynku pracy, to uciekli by nie tylko Ci "szczęściarze", którzy mimo wszystko coś znaleźli, ale cala reszta, tak, że Zarząd musiałby "ostatni zgasić światło".

sprzedaż w Firmie rośnie, gdyż ostry system kontroli wyników mocno motywuje do wysiłku; fluktuacja jest może na wyższym poziomie od przeciętnego, ale ze względu na restrukturyzację zatrudnienia jest to nawet Zarządowi na rękę, bo może wtedy przenieść niepotrzebnych pracowników "back office" do sprzedaży. Niby wszystko jest w porządku, a jednak...

NAUCZKA?

Jakkolwiek coraz łatwiej wśród kadry zarządzającej o świadomość, że tylko dobrze motywowany handlowiec jest w stanie zapewnić satysfakcjonującą sprzedaż, to jednak Firmie trudniej to przełożyć na konkretny, efektywny system wynagrodzeń działów sprzedaży.

Niewątpliwym plusem jest to, że coraz rzadziej można spotkać firmy, gdzie sprzedawcy oprócz pensji nie dostają żadnych dodatków motywacyjnych w postaci prowizji lub premii, ale jak pokazują chociażby przykłady powyżej, nie ma idealnego systemu wynagrodzeń. Z jednej strony, wciąż istnieją opory przed zwiększaniem części prowizyjnej kosztem stałych części (opory te są u samych sprzedawców - poczucie bezpieczeństwa często zwycięża, jak również u innych pracowników -"Jak to, nie dość, że się rozbija po hotelach służbowym autem, obiadki, pogaduszki, to jeszcze więcej zarabia ode mnie?!"). Z drugiej strony dla wielu czysty system prowizyjny (zwany często "typowo amerykańskim") budzi wątpliwości co do sprawdzania się przy realizowaniu celów poza -, czy około - sprzedażowych firmy.

Próbuje się więc tworzyć różnego typu hybrydy, mieszankę systemu pensji stałej i systemu premiowe - prowizyjnego, która może wprawdzie łączyć zalety obydwu systemów, ale łączy też niestety ich wady.

Sięga się również po coraz modniejszy system zarządzania poprzez cele (Management by Objectives) gdzie część ruchoma pensji handlowców zależy od realizowania określonych zadań (Sales by Objectives). Problem w tym, że na razie więcej się o tym mówi, niż robi, bo system to skomplikowany i wymagający często od kierownictwa radykalnych zmian w tym zakresie (a wiadomo czynnik ludzki na zmianę wyjątkowo oporny...).

Kiedy więc zastanawiamy się jaki powinien być ten najlepszy dla naszej Firmy system wynagrodzeń warto zastanowić się chociażby nad takimi kwestiami:

Czy można zmieniać w firmie system wynagradzania sprzedawców w zależności od sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa? Jak często można to robić?

Ile wynosi bezpieczna podstawa (stały element pensji) dla handlowca?

Czy istnieje granica motywacji finansowej (wysokość prowizji)? Gdzie jest ten magiczny próg?

Czy w firmie byłoby akceptowalne, gdyby sprzedawca zarabiał więcej niż np. Dyrektor Techniczny?

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Co buduje zaangażowanie pracowników i dlaczego jest to ważne

Artykuł powstał na podstawie wysoko ocenionej sesji dyskusyjnej odbywającej się podczas konferencji Sprzedaż zima 2001

Źródło: Baza Wiedzy - www.profes.com.pl
Atykuł opublikowano w Zarządzanie i rozwój (nr10 3/2001))

Sprawdź nasz kalkulator wynagrodzeń.

Profesjonał Sp. z o.o.