System zarządzania sukcesją

System zarządzania sukcesją Photo credit: h.koppdelaney / Foter

Pomimo oczywistych zalet związanych z wyłanianiem i rozwojem liderów wewnątrz organizacji, wiele inicjatyw w zakresie zarządzania sukcesją zawodzi, biorąc pod uwagę budowanie zaplecza menedżerskiego na stanowiska wyższego szczebla.

Zagrożeniem są często poważne błędy, które mogą sprawić, że na pozór solidne strategie okazują się nieskuteczne. Oto sześć powszechnie popełnianych błędów, które mogą udaremnić podejmowane wysiłki w zakresie zarządzania sukcesją oraz możliwe do wprowadzenia rozwiązania, które pozwolą tych błędów uniknąć.

Planowanie sukcesji w obrębie jednego stanowiska

Wiele systemów zarządzania sukcesją to niestety systemy, które w obecnych czasach nie są w stanie sprostać celom stawianym przez organizacje. Przykładem są tu tradycyjne systemy planowania zastępstw, w ramach których menedżerowie wyższego szczebla proszeni są o wskazanie zastępstwa na swoje stanowisko oraz oszacowanie, kiedy wskazane osoby będą gotowe podjąć się pełnienia nowej roli.

Nieustanne, gwałtownie zachodzące zmiany w zakresie stanowisk pracy, struktury organizacyjnej oraz strategii biznesowej sprawiają, że tradycyjne podejście oparte na planowaniu zastępstw okazuje się nieskuteczne. Co gorsza, systemy te nie idą zwykle w parze ze strategiami biznesowymi przedsiębiorstwa.

Podobne artykuły:



ROZWIĄZANIE: Stworzenie puli potencjalnych sukcesorów w obrębie całej organizacji i ich przyspieszony rozwój
System planowania sukcesji polegający na stworzeniu puli potencjalnych sukcesorów w obrębie organizacji znacząco różni się od tradycyjnego planowania zastępstw.

Zamiast koncentrowania się na jednej lub dwóch wybranych osobach na każde stanowisko kierownicze, tworzona jest pula potencjalnych sukcesorów na menedżerskie stanowiska ogółem. Należą do niej kandydaci cechujący się wysokim potencjałem liderskim - firma zapewnia im rozwój i kształcenie w trybie przyspieszonym. Członkowie tego zespołu, którzy mogą przyłączyć się do niego na dowolnym poziomie struktury organizacyjnej, lub w jakimkolwiek wieku:

    • Otrzymują zadania zapewniające im najlepsze możliwości w zakresie nauki oraz największą ekspozycję
    • Spędzają mniej czasu na realizacji zadań
    • Otrzymują do realizacji zadania stanowiące dla nich  wyzwanie zawodowe
    • Biorą udział w większej ilości szkoleń
    • Uczestniczą w specjalnie dla nich zaprojektowanych programach rozwojowych
    • Posiadają swojego mentora
    • Nie mają gwarancji awansu
    • Otrzymują więcej informacji zwrotnych i bardziej intensywny zawodowy coaching.

Rozmiar grupy potencjalnych sukcesorów zależy od liczby stanowisk menedżerskich oraz możliwości przedsiębiorstwa w zakresie wspierania rozwoju.

Niedokładna identyfikacja liderów

Menedżerowie wyższego szczebla często myślą, że doskonale wiedzą, które osoby w firmie mają największy potencjał awansu. Wybierają kandydatów w oparciu o znajomość osobistą oraz przypadkowe obserwacje – niestety, często pomijają przy tym pracowników o wysokim potencjale, z którymi nie mieli okazji współpracować. W takich przypadkach nie ma pewności, że grono kandydatów – potencjalnych sukcesorów – zostało wybrane drogą rzetelnej oceny.

Wiele dużych organizacji sporządza listy kandydatów na wysokie stanowiska, zwracając się do starszych stażem menedżerów o wskazanie takich osób. Taki proces nominacji ma jednak zwykle jedną lub kilka podstawowych wad: kryteria wyboru nie są jasne, normy w odniesieniu do których dokonywana jest ocena poszczególnych osób różnią się w zależności od części organizacji, niektóre osoby nominujące bardzo rzetelnie podchodzą do procesu nominacji, ale inni, niechętni by pozbyć się najlepszych pracowników, nie angażują się zbytnio w proces, a nominowani przez nich kandydaci nie zawsze spełniają wymagane kryteria.

ROZWIĄZANIE: Bardziej systematyczne podejście do procesu identyfikacji potencjalnych liderów
Aby zapewnić możliwie jak najbardziej staranne przeprowadzenie procesu identyfikacji utalentowanych osób, w firmie musi istnieć ustalony zestaw jednolitych kryteriów, w oparciu o które dokonywana jest ocena kandydatów do przyspieszonego rozwoju. Kryteria takie powinny obejmować przynajmniej:

    • Historię zakończonych sukcesem projektów, udokumentowaną wskaźnikami wzrostu przychodów, poprawy procesów lub innowacji.
    • Udowodnione zdolności przywódcze.
    • Motywację do objęcia stanowiska na wyższym szczeblu zarządzania i wyraźne działania podjęte w tym kierunku.
    • Przejawianą przenikliwość biznesową / przedsiębiorczość.
    • Dowody strategicznego myślenia.
    • Kultywowanie wartości organizacyjnych.
    • Nastawienie na rozwój innych.

Kiedy zostaną już ustalone kryteria nominacji, firma musi podjąć zakrojone na szeroką skalę poszukiwania kandydatów o wysokim potencjale. Często pojawia się konieczność przyjęcia wspólnych standardów, odzwierciedlających wyzwania wiążące się zarówno z obszarem wyższego szczebla zarządzania jak i zadaniami związanymi z przywództwem korporacyjnym. Nieodzownym elementem procesu jest wykorzystywanie skutecznych narzędzi do identyfikowania talentów.

Podobne artykuły:

DDI - Development Dimensions International