Systemy wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

Systemy wynagrodzeń w przedsiębiorstwie Image courtesy of phanlop88/FreeDigitalPhotos.net

Rozwiązanie dla firm w fazie wzrostu.

System wynagrodzeń, lub też motywacyjny system wynagrodzeń, albo jeszcze dokładniej: motywacyjny system wynagrodzeń oparty o wyniki pracy. To coraz bardziej popularny produkt rynku doradczego z obszarów twardego HR polskich firm. Sprawdź nasz kalkulator wynagrodzeń.

Dlaczego? Otóż jesteśmy w specyficznym momencie rozwoju gospodarczego rodzimych przedsiębiorstw. Gospodarka wolnorynkowa zdążyła już dokonać selekcji i wyłonić liderów, silnych graczy, czy też "gazele biznesu". Niezależnie od tego, jak są nazywane, wiadomo, że chodzi o firmy, którym się udało i które coraz częściej stają w szranki w dużymi koncernami. Jednak dynamiczny rozwój, szybki wzrost zatrudnienia, poszerzanie oferty działalności, to bardzo wrażliwe elementy sukcesu.



Posłużmy się przykładem. Wyobraźmy sobie firmę X - polską spółkę produkcyjno - handlową, działająca z sukcesem od wielu lat na polskim rynku. Kiedy 11 lat temu dwaj inżynierowie postanowili założyć spółkę cywilną sprzedającą sprzęt oświetleniowy, doskonale sprzyjał im rynek. Długotrwały popyt na produkty pozwolił utrzymać się na rynku. Nie posiadali wówczas zbyt dużej wiedzy na temat zarządzania. W małej strukturze typu "rodzinnego" nie była ona nawet specjalnie potrzebna. Szybki rozwój wymusił jednak wprowadzanie zmian i sama intuicja nie wystarczyła. Właściciele firmy zrobili dodatkowe studia i - należy przyznać - sprawnie zarządzali rozwijająca się spółką. Dziś firma zatrudnia ponad 100 osób. Są trzy osobne piony działalności. Firma wychodzi na nowe rynki. Mimo ewolucji struktury organizacyjnej nie zmienił się styl zarządzania firmą. Dwóch właścicieli próbuje trzymać wszystko w garści, zajmując się realizacją celów i czynności operacyjnych. Przy takim układzie, jak się łatwo domyślić, zarządzanie strategiczne jest nieskuteczne. A samo zarządzanie na poziome operacyjnym również nie jest sprawne, bo przecież trudno jest odgórnie zarządzać 100-osobową załogą na różnych poziomach. Nie pastwmy się jednak nad przypadkiem firmy X, nie jest to specjalnie oryginalny przypadek. Dzieje się to, co powinno się dziać w takich warunkach - dynamicznemu rozwojowi nie towarzyszą koniecznie zmiany. W firmie pojawiają się głosy, mówiące o tym, że istniejący system wynagrodzeń jest nieatrakcyjny. Właściciele oceniający sytuację z bardziej globalnej perspektywy, określają system wynagrodzeń jako nieskuteczny.

Co tak naprawdę oznacza stwierdzenie, że system wynagrodzeń jest nieatrakcyjny

Przyjrzyjmy się obiektywnie zaobserwowanym negatywnym zjawiskom:

Pracownicy narzekają, że istniejące wynagrodzenia są niesprawiedliwe. W działach handlowych nie funkcjonuje system premiowy. Nie wypłaca się prowizji od wypracowanej marży. Nie ma sprawnych mechanizmów motywacji pracowników. Trudno przecież sprawiedliwie wynagradzać każdego ze 100-osobowej załogi, kiedy nie funkcjonuje regulamin premiowania, a każdy rodzaj bonusa jest przyznawany uznaniowo.

Niebezpieczna moda na premie uznaniowe

Uznaniowość, choć niemodna, jest użyteczna w wielu polskich przedsiębiorstwach. Jej zwolennicy to na ogół menadżerowie, właściciele niewielkich przedsiębiorstw, gdzie łatwe jest obserwowanie osiągnięć pracowników. Małe, tzw. rodzinne struktury są doskonałym miejscem do stosowania nieformalnych sposobów wynagradzania. Przede wszystkim okazują się w nich skuteczne. A skoro się sprawdzają, to tym samym automatycznie są akceptowane przez obie strony: pracodawcę i pracownika. Nieco gorzej przedstawia się sytuacja, kiedy firma zaczyna się rozrastać i nie jest możliwe śledzenie zachowań każdego pracownika z osobna.
Pomijam już stopień realizacji celów, od którego przecież powinno być uzależnione wynagrodzenie. Zależność powinna być prosta: pracownicy mają wyznaczone cele do osiągnięcia. Stopień ich realizacji bezpośrednio wpływa na indywidualne wynagrodzenie. Niestety cele w zmieniających się strukturach na ogół są formułowane w sposób nieformalny, albo też realizowane przez pracowników w sposób intuicyjny, bez jasno określonych kryteriów i mierników. A skoro nie ma jednoznacznie sprecyzowanych zadań, nie można oczekiwać, że będą one poprawnie wykonane. Jak łatwo się domyślić w takich warunkach nie możemy liczyć na harmonię w relacjach interpersonalnych na wszystkich poziomach, które rzutują na inne sfery działania organizacji. Naturalną konsekwencja takich negatywnych zjawisk jest obniżona efektywność działań poszczególnych pracowników, w konsekwencji działów i w efekcie całej firmy. A przecież to właśnie efektywność działania w największym stopniu decyduje o sukcesie firmy.

Zmartwienia przedsiębiorcy

Właściciele przytaczanej firmy X od pewnego czasu martwią się wysoką rotacją pracowników. Faktycznie staje się ona niebezpieczna, ponieważ coraz częściej zaczyna dotyczyć wartościowych fachowców. Taka fluktuacja jest dla firmy bardzo kosztowna. Czas szkolenia nowego pracownika na specjalistę jest długi, a zatem długi jest okres niskiej produktywności nowo zatrudnionych ludzi. Pozyskanie doświadczonych zasobów od konkurentów jest zdecydowanie kosztowne i niełatwe.

Ogólne niezadowolenie pracowników, które w dłuższej perspektywie czasu daje wyraz w obniżonej efektywności pracy, odchodzeniu z firmy. Ludzie mają poczucie niesprawiedliwości. Istnieje duża wrażliwość społeczna na zagadnienia związane z wynagrodzeniem. Temat pieniędzy jest szczególnie wrażliwym i niewdzięcznym przedmiotem negocjacji. A kiedy ludzie czują się niesprawiedliwie, za chwilę mogą czuć się oszukani. Nie chodzi to, o aby osoby zarządzające wykazały się empatią w stosunku do zatrudnianych, ale żeby potrafiły przewidzieć skutki złego systemu wynagrodzeń. Przy takich słabych punktach, od razu rodzi się pytanie o powodzenie firmy i dalsze funkcjonowanie. Wymienione słabe punkty są istotnym zagrożeniem dla jej dalszego wzrostu.

Cykl życiowy przedsiębiorstwa

W literaturze mówi się o sposobach wynagradzania uzależnionych od cyklu życiowego organizacji. W praktyce oznacza to, że firma z zależności od momentu, w jakim się znajduje manipuluje liczbą i wartością poszczególnych składników wynagrodzeń. I tak na przykład przytaczana firma X na początku swojego działania stosowała bodźce długookresowe. Po fazie rozwoju przyszedł czas na fazę wzrostu i wtedy oprócz długookresowych celów pojawiły się krótkookresowe. Wraz ze zmianą celów firmy i poszczególnych pracowników powinna nastąpić ewolucja sposobu wynagradzania pracowników. Niestety na tym poziomie zabrakło skutecznego zarządzania i dotychczas stosowane wynagrodzenia przestały działać motywująco. Omawiana organizacja znajduje się dopiero w drugim etapie cyklu życiowego - wzrostu. Kolejne logiczne fazy cyklu życiowego to faza stabilizacji, gdzie najskuteczniej działają bodźce krótkookresowe i faza schyłku, w której dominować powinny wynagrodzenia zasadnicze i świadczenia socjalne.
Nasza firma X, jak na gazelę przystało, powinna z dużym wyczuciem sterować pakietami wynagrodzeń. Odpowiednio skonstruowana strategia, w tym strategia wynagrodzeń pozwala wydłużyć fazę wzrostu i tym samym opóźnić fazę schyłkową. Właściwie zaprojektowany system wynagrodzeń jest o tyle ważny dla organizacji, że decyduje o utrzymaniu w firmie najlepszych pracowników. Mowa tu nie tylko o motywacji czysto finansowej. Strategia wynagrodzeń to również dobrze zdefiniowane, postawione cele do realizacji, które zapewniają dobrą komunikację w firmie i wpływają na inne, wrażliwe sfery funkcjonowania ludzi w firmie.

Kiedy ruchome części wynagrodzeń są przyznawane intuicyjnie, bez jasno określonych, mierzalnych kryteriów, bardzo łatwo o błąd. Niewłaściwe, niesprawiedliwe, nieodpowiednie wynagradzanie jest po pierwsze krzywdzące i nieetyczne, po drugie niesie konsekwencje w postaci nieodpowiednich postaw i zachowań w organizacji. Oprócz typowo miękkich negatywnych skutków niewłaściwego wynagradzania obserwuje się przede wszystkim te mierzalne, wymierne, czyli obniżenie wydajności pracy.

Sztuka projektowania skutecznego systemu wynagrodzeń
Rozwiązanie, o którym mowa na początku artykułu - motywacyjny system wynagrodzeń oparty o wyniki pracy - wydaje się być złotym środkiem na przytoczone bolączki firmy.

Dlaczego więć systemy takie nie są powszechnie stosowane?

Przede wszystkim nie jest to działanie proste i nie ma tu gotowych rozwiązań. System wynagrodzeń jest motywacyjny tylko wtedy, kiedy jest świetnie dopasowany do specyfiki i aktualnych potrzeb organizacji. Stąd też mowa o systemie opartym o wyniki pracy. Firmy w fazie wzrostu powinny stosować systemy oparte o bardzo jasne zasady i jednocześnie powinny być bardzo elastyczne.

Zaprojektowanie takiego systemu jest zadaniem trudnym. Firma X jest tego doskonałym przykładem. Jej właściciele wielokrotnie próbowali samodzielnie stworzyć uniwersalne zasady wynagradzania pracowników. Bardzo szybko okazało się, że nie ma uniwersalnych zasad. A to, co się sprawdza w jednym kwartale, w drugim przynosi straty. Ponadto należy pamiętać, że czynnik ludzki jest dużym utrudnieniem w formułowaniu wszelkiego rodzaju regulaminów, w tym wynagradzania i premiowania. Pracownicy bardzo szybko kalkulowali i wyznaczone reguły nie dość, że stawały się nieskuteczne, to dodatkowo ulegały deformacjom. Dowodzi to tylko tego, że strategia wynagrodzeń powinna być spójna z ogólną strategią zarządzania firmą. Uzyskanie spójności obu strategii powoduje, że system wynagrodzeń przyczynia się do poprawy wyników firmy.

INDYGO POLSKA SP.Z O.O. Warszawa