Sześciu cichych zabójców zmiany

Sześciu cichych zabójców zmiany sxc.hu

Podczas przygotowania i wdrażania zmian pojawiają się tematy tabu, o których nikt nie chce rozmawiać. Wśród tej ciszy czai się sześciu groźnych cichych zabójców, gotowych zamordować z zimną krwią każdą zmianę.

Warto ich zawczasu wypatrywać i wystrzegać się ich zbrodniczych zamysłów.

Zakazane tematy

Kiedy menedżerowie i konsultanci nabierają wątpliwości co do programu zmian, zwracają się o wsparcie i pomoc do zarządu firmy, ale wówczas mogą spotkać się z niechęcią do otwartego dyskutowania na temat projektowanych zmian. Dzieje się tak zwłaszcza wtedy, gdy istnieje niebezpieczeństwo rozmowy o kompetencjach kadry zarządzającej w obszarach przywództwa i efektywności organizacji. Co ciekawe również konsultanci i członkowie zespołu projektowego ze strony firmy starają się unikać tematów, jakie mogłyby popsuć ich relację z top-menedżerami, Ci pierwsi robią to z obawy o kontynuację świadczonych usług doradczych, drudzy – z obawy o rozwój swojej kariery.

Sześciu „cichych zabójców”

Badania prowadzone w firmach przez M. Beer’a i R. Eisenstat’a wykazały, że menedżerowie często dostrzegają przeszkody na drodze do zmian[1], ale nie wychylają się, aby je omawiać z zarządem. Przeszkody te są spostrzegane przez menedżerów zajmujących stanowiska dwa lub trzy szczeble niżej od zarządu. Do barier, które blokują zmianę należą:

  • Niejasna strategia i/lub niezgodne priorytety w ramach strategii,
  • Nieefektywny zespół zarządzający (ang. top team),
  • Prezes firmy (CEO) lub dyrektor generalny, który preferuje styl zarządzania zbyt autokratyczny, albo zbyt leseferystyczny (nie ingerujący, przyzwalający na wszystko),
  • Słaba koordynacja i współpraca między działami przedsiębiorstwa, które muszą współdziałać przy wdrażaniu zmian,
  • Niedostateczna komunikacja pionowa, szczególnie „w górę”,
  • Nieadekwatne umiejętności w zakresie zarządzania i przywództwa oraz brak dostatecznej liczby kompetentnych liderów (menedżerów zmian).

Tak jak bezwonny czad (tlenek węgla) jest nazywany cichym zabójcą, bo może bez ostrzeżenia spowodować śmiertelne zatrucie, podobnie sześciu „cichych zabójców” zmiany może bez ostrzeżenia doprowadzić do porażki program zmian. Chociaż portret tych sześciu zabójców jest znany i są oni rozpoznawani w firmie, ale zazwyczaj dyskutuje się o nich w trakcie nieformalnych rozmów w zamkniętym gronie. Z tego powodu osoby na wyższych szczeblach zarządzania, czy w innych działach, których zachowanie albo decyzje powodują powstawanie barier, nie dowiadują się o swoim współudziale w tworzeniu barier dla efektywnego wdrożenia zmian.

Podobne artykuły:

Pierwsze trzy bariery uniemożliwiają zespołowi kierującemu zmianami ustalić jednoznaczne kierunki działania. Kolejne trzy przeszkody wpływają na jakość wdrażania zmiany. Nieefektywne zespoły zarządzające nie poświęcają czasu na dyskusje dotyczące różnic w postrzeganiu strategii i wartości firmowych. W efekcie taki zespół nie jest w stanie zapewnić właściwej koordynacji procesu zmian i odpowiedniego poziomu przywództwa. Ponieważ wdrożenie zmian strategicznych wymaga koordynacji działań w poszczególnych departamentach i biznesach firmy, to rosnące bariery blokują implementację. Brak możliwości uczciwego przedyskutowania przez podwładnych z przełożonymi kwestii cichych zabójców, powoduje, że kadra zarządzająca nie identyfikuje powstających barier. W efekcie pojawienie się cichych zabójców ujawnia wszystkie niedostatki firmy w obszarach: koordynacji, zaangażowania, przywództwa, komunikacji, zarządzania konfliktem oraz uczenia się.

Jak zabić cichych zabójców?

Środkiem pomagającym na przezwyciężenie opisanych powyżej sześciu barier blokujących zmiany jest proces organizacyjnego uczenia się.

Przykładowy proces eliminowania cichych zabójców może obejmować następujące kroki:

  • Zespół sformułowany spośród członków wyższej kadry menedżerskiej (Top Team) wyznacza kierunki działań – cele strategiczne zmiany, jakie mają być osiągnięte, oraz określa wartości obowiązujące w organizacji,
  • Top Team wybiera zespół ośmiu pracowników (zespół zadaniowy) – zatrudnionych jeden-dwa szczeble niżej w przedsiębiorstwie, i upoważnia go do przeprowadzenia wywiadów z grupą 100 pracowników, na temat tego, co może przeszkodzić, a co ułatwić osiągnięcie wyznaczonych celów zmiany i działanie w zgodzie z wartościami,
  • Top Team odbywa spotkanie z wewnętrznymi lub zewnętrznymi konsultantami, dotyczące skuteczności działań zespołu,
  • Organizowane jest trzydniowe spotkanie, podczas którego omawiane są informacje zwrotne ze spotkań z konsultantami, przedstawiana jest diagnoza oraz planowane są zmiany dotyczące organizacji oraz zachowań zespołu liderów,
  • Na końcową część spotkania są zapraszani są pracownicy (ośmioosobowy zespół), przeprowadzający wywiady w organizacji, słuchają, jakie działania proponuje zespół liderów i udzielają informacji zwrotnej dotyczącej proponowanych działań,
  • Różnice w postrzeganiu zmian przez liderów i pracowników na niższych szczeblach organizacji są dyskutowane i rozwiązywane, a zmiany wkraczają w fazę komunikowania i wdrożenia,
  • Liderzy konsultują się cyklicznie z zespołem zadaniowym, omawiając postęp zmian, i dokonują rewizji sposobu wdrażania zmian.

Oprócz przygotowania procesu uczenia się kluczowe znaczenie ma jeszcze jeden czynnik: Prezes lub dyrektor generalny firmy powinni być prawdziwymi przywódcami procesu zmian  w ramach zespołu zarządzającego. To właśnie te osoby są odpowiedzialne za doprowadzenie do jak najlepszej koordynacji działań oraz przeprowadzenie autodiagnozy kompetencji zespołu zarządzającego pod kątem zmierzenia się z czyhającymi cichymi zabójcami. Jeśli inicjatorzy zmian przyjmą inny wariant zarządzania zmianą, to zamiast kluczowych osób przewodzących zmianą można stworzyć sieć agentów zmian stanowiących prawdziwą armię ochotniczą.

[1] M. Beer: How to Develop an Organization Capable of Sustained High Performance: Embrace the Drive for Results-Capability Development Paradox, „Organizational Dynamics” 2001 nr 4.

VALUE CREATION Jarosław Rubin