Total Quality Management

Total Quality Management Image courtesy of ddpavumba/FreeDigitalPhotos.net

Jak kompleksowo zarządzać jakością?

Aby systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług konieczne jest zapewnienie stałości celów firmy w zakresie doskonalenia wyrobów i usług. Żyjemy w epoce ekonomicznej. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości. Nie można tolerować popełnianych błędów, opóźnień i pomyłek. Zadowolenia klienta jest elementem sterującym wszystkimi działaniami – to założenie nierozerwalnie związane z TQM.

Pojęcie TQM

Kompleksowe Zarządzanie Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem technik i narzędzi TQM. Samo pojęcie TQM można rozpisać nestepująco:

T – (Total) – oznacza objęcie systemem zarządzania jakością całego przedsiębiorstwa oraz możliwości jego zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług.
Q – (Quality) – spełnienie wymagań klientów wewnętrznych i zewnętrznych w pełni zadowalający sposób.
M – (Management) – metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy przez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów.

Klient jako rdzeń kompleksowego zarządzania jakością – potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne. Zgodnie z koncepcją TQM to klient jest rdzeniem wszelkich działań związanych z doskonaleniem realizowanych w organizacji procesów. Istotę czynnika ludzkiego w zarządzaniu jakością podkreśla J. S. Oakland, który utożsamia TQM ze sposobem planowania, organizowania i rozumienia każdego działania z uwzględnieniem wszystkich stanowisk pracy na poszczególnych poziomach struktury organizacyjnej. Jednocześnie stwierdza, że efektywność organizacji zależy od pracy zespołowej, ukierunkowanej na realizację tych samych celów uwzględniającej każdą osobę i czynność, które oddziałują między sobą.

Rola najwyższego kierownictwa

TQM to zbiór wspólnych i wzajemnych działań każdego pracownika organizacji w przedsięwzięciach produkcyjnych, których celem jest wyprodukowanie dóbr i usług odpowiadających wymaganiom klientów, a nawet przekraczających ich oczekiwania. Zdaniem W. E. Deming'a do osiągnięcia wysokiej jakości niezbędne jest zrozumienie znaczenia tego zagadnienia ze strony kierownictwa organizacji i tym samym sprawowanie przez kierownictwo prawdziwego przywództwa w tym zakresie. Jakość nie zależy od poszczególnych osób, lecz od całego systemu, który jest zbiorem funkcji lub czynności w organizacji, które współdziałają na rzecz celów tej organizacji.

Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, że decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Deming był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był także wrogiem amerykańskich metod zarządzania, jak zarządzanie przez cele czy wyniki i krytykował je na każdym kroku.

14 tez Deminga

Deming nigdy nie spisał swoich 14 zasad zarządzania jakością, za każdym razem inaczej je nazywał, choć kolejności nie zmieniał. Może chciał uniknąć tego co krytykował w tezie dziesiątej – zrobienia z tez haseł, które będą wieszane na ścianach i nic nie będą znaczyły. Wprowadził tym trochę zamieszania. Najczęściej wskazywane jest 14 tez w poniższym układzie:

  • Dążyć do doskonalenia.
  • Zastosować nową filozofię.
  • Zapobiegać, nie kontrolować.
  • Nie tylko kryterium cenowe – zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości.
  • Stałe doskonalenie systemu (odpowiedzialność kierownictwa).
  • Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego.
  • Kierownicy powinni być przywódcami.
  • Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy.
  • Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług.
  • Nie stosować sloganów – wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany dla załogi.
  • Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników, jak i dla kierownictwa.
  • Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy.
  • Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników.
  • Powołać zarząd w takim ksztacie, by realizacja powżyszych trzynastu tez leżała w zakresie jego kompetencji.

Zasady filozofii TQM

Systematyzując wyżej przedstawioną charakterystykę podejścia typową dla kompleksowego zarządzania jakością, można wskazać na podstawowe zasady wpisane w filozofię TQM, trafnie sformułowane przez R. L Flood'a:

  • konieczność uzgodnienia wymagań, zarówno klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych;
  • spełnianie wymagań klientów za pierwszym i każdym następnym razem;
  • doskonalenie jakości ma na celu zmniejszenie marnotrawstwa i koszów całkowitych;
  • koncentracja działań na zapobieganiu problemom zamiast na skutkach ich wystąpienia („gaszenie pożaru”);
  • tylko planowanie przedsięwzięć w zakresie zarządzania może przynieść rezultaty związane z doskonaleniem jakości;
  • każda praca musi podwyższać wartość;
  • zaangażowanie pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania i na każdym stanowisku;
  • położenie nacisku na pomiar pomagający ocenić stopień spełnienia wymagań oraz realizacji celów;
  • ustanowienie kultury ciągłego doskonalenia;
  • położenie nacisku na promowanie kreatywności.

Tak więc jakość rozumiana jako rezultat, tworzona jest przez człowieka na skutek wielu różnych procesów i czynności realizowanych w organizacji. Położenie nacisku na czynnik ludzki stanowi istotę kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management) – zespołową filozofię zarządzania, według której „potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne”.

W artykule wykorzystano fragmenty publikacji „Poradnik kierownika produkcji"

Podobne artykuły:






Wydawnictwo Forum Sp. z o. o.

Dalej

x

0 komentarzy

Nie udało się dodać komentarza, spróbuj ponownie za chwilę

Komentarz powinien być dłuższy niż 5 znaków

Prosze wprowadzić prawidłowy adres e-mail

Nick powinien być dłuższy niż 4 znaki