Twardy orzech

Twardy orzech star-one/ www.sxc.hu

W niektórych przypadkach silne, zdecydowane podejście może okazać się właściwe, a być może nawet niezbędne. To ważne, aby nowy kierownik miał mocne wejście - powinien jednak przede wszystkim wykazać się atutami jako organizator dobrej komunikacji.

Zatrudniliśmy nową kierowniczkę biura i okazało się, że trudno z nią wytrzymać. Od kiedy jest z nami, zdarza się mnóstwo wypadków, z którymi nigdy wcześniej nie mieliśmy problemu. Zaczynam dochodzić do wniosku, że to ona może być ich przyczyną. Czy to możliwe?
K.D.

Gdy o kierowniku mówi się, że "trudno z nim wytrzymać", często oznacza to, iż jest tyranem. A gdy wkracza tyran, mogą zdarzać się wypadki. Jednak to, że przybycie nowej kierowniczki zbiegło się w czasie ze wzrostem liczby wypadków, wcale nie musi oznaczać, że ona jest ich przyczyną.

Możliwe na przykład, że w przeszłości zdarzało się tyle samo wypadków, ale pracownicy niechętnie je zgłaszali. Być może teraz je zgłaszają, żeby dokuczyć nowej kierowniczce, jak również po to, by na jakiś czas mieć z nią spokój. Może być też tak, że to faktycznie ona jest przyczyną wypadków, ponieważ podejmuje niewłaściwe działania. Na przykład zmusza podwładnych do pracy ponad siły lub zmienia środowisko pracy tak, by ułatwić pracownikom rozbijanie się o przeszkody - niewykluczone również, że udało jej się znacząco podnieść poziom stresu.

Z drugiej strony, wspomniane wypadki mogą nie mieć z nią nic wspólnego. W istocie jej działania mogły doprowadzić do zmniejszenia liczby wypadków, do których doszłoby, gdyby nie została zatrudniona. Obecnie naprawdę trudno to stwierdzić.

Powinieneś spotkać się z pracownikami, aby porozmawiać o wypadkach, w miarę możliwości podjąć działania naprawcze oraz wdrożyć bardziej sformalizowany, ogólnodostępny i motywujący program bezpieczeństwa. Po podjęciu takich kroków lepiej zorientujecie się, czy zatrudnienie nowej kierowniczki było wypadkiem przy pracy.

Rządy silnej ręki

Właśnie zostałam po raz pierwszy zatrudniona na stanowisku kierowniczym. Wiele osób radziło mi, abym od początku przyjęła postawę osoby zdecydowanej i silnej, ponieważ zawsze łatwo jest zrezygnować z surowości. Posłuchałam ich rad, ale mam poważne trudności ze współpracą z pracownikami. Co mogę zrobić, aby naprawić tę sytuację? C.D.

Idea przekazywania stanowisk kierowniczych zdecydowanym, silnym wojownikom stanowi obrazową reprezentację walki heroicznego menedżera z organizacją-bestią, jej podboju i okazywania łaski jej członkom. Problem polega na tym, że tego rodzaju podejście jest wyjęte żywcem z mitologii zarządzania, a zarządzanie oparte na mi-tach jest bardzo bliskie zarządzaniu opartemu na błędach.

Gdy zaczynasz pracę w nowej organizacji, nie masz do dyspozycji przynoszącego natychmiastowe efekty, gotowego stylu zarządzania.

W niektórych przypadkach silne, zdecydowane podejście może okazać się właściwe, a być może nawet niezbędne. Jeżeli np. statek szybko napełnia się wodą, nowy kapitan nie powinien spędzać czasu na zapoznawaniu się z członkami załogi, zakładaniu komitetów i organizowaniu zebrań mających na celu rozpatrywanie kluczowych kwestii lub problemów.

Jeżeli jesteś nowym menedżerem w dziale zatrudniającym wysoce produktywnych, skłonnych do współpracy oraz komunikatywnych pracowników, zrobienie z siebie jednoosobowego menedżerskiego oddziału do zadań specjalnych spowoduje spadek efektywności - zarówno Twojej, jak i całego działu. Nie przypadkiem mówi się, że w różnych sytuacjach należy stosować różne style zarządzania.

Oznacza to, że powinnaś cofnąć się o kilka pól i dokładnie przeanalizować kwestię efektywności Twojego działu jako podmiotu podejmującego działania, a także równie dokładnie przyjrzeć się produktywności, umiejętnościom, interakcjom, motywacji oraz celom Twoich pracowników. Gdy dobrze zrozumiesz, jak funkcjonuje Twój dział, a także jak działają zatrudnione w nim osoby, szanse na osiągnięcie sukcesu kierowniczego znacznie wzrosną.

Jeśli tylko nie masz do czynienia z poważniejszym kryzysem, najlepiej będzie, jeśli zwrócisz znacznie więcej uwagi na dwukierunkową komunikację i słuchanie, propozycje zgłaszane przez pracowników, a także takie aspekty jak "zarządzanie przez spacerowanie" czy wzrost zaufania i szacunku we wzajemnych kontaktach z załogą. To ważne, aby nowy kierownik miał mocne wejście - powinien jednak przede wszystkim wykazać się atutami jako słuchacz i organizator dobrej komunikacji.

Grupa Wydawnicza HELION SA Onepress.pl