Wąska definicja zaangażowania pracowników

Wąska definicja zaangażowania pracowników Image courtesy of by David Castillo Dominici/FreeDigitalPhotos.net

Zwiększanie zaangażowania pracowników definiuje wąsko jako integralną część procesu decyzyjnego.

Przez zwiększenie zaangażowania pracowników rozumiem troskę o to, jaką rolę i zakres oddziaływania daje się ludziom w codziennym procesie decyzyjnym i w szerszych procesach zmiany organizacji i realizacji jej strategii. Rozumiem przez nie praktyczną zdolność, którą mogą rozwinąć liderzy na każdym poziomie, aby lepiej wytwarzać wartość dla swojej organizacji poprzez włączanie do podejmowania decyzji odpowiednich osób, co zapewnia im na dodatek atrakcyjne doświadczenie miejsca pracy, poczucie znaczenia i utożsamienie się z pracą.

Zwiększanie zaangażowania pracowników definiuje wąsko jako integralną część procesu decyzyjnego - w odróżnieniu od definicji szerszych, w których zakłada się, że zaangażowanie w podejmowanie decyzji nie jest już doraźnym zadaniem szefów, lecz koniecznym uwalnianiem mądrości i doświadczenia ludzi.

Większość definicji ma charakter w większej mierze systematyczny: mówią one, że pracownicy są zaangażowani wtedy, gdy spełniono mnóstwo warunków związanych na przykład z wynagrodzeniem, środowiskiem pracy, wartościami, zachowaniami szefa, treścią pracy na danym stanowisku itp. W rozdziale 6 przyjrzę się tym szerszym koncepcjom zaangażowania pracowników i postaram się określić węższy zakres najważniejszych czynników zaangażowania oraz wykazać, że próby zarządzania kulturą czy tworzenia jej poprzez uporządkowanie wszystkich tych domniemanych czynników świadczą o niesłychanej próżności przerośniętych działów centrali.

Podobne artykuły:



Starania takie możemy zazwyczaj rozpoznać po wielkoskalowych "sondażach zaangażowania" zmierzających do pomiaru każdego domniemanego czynnika zaangażowania, choć większość spośród tych badań niewiele się różni od przedstawionych w nowym opakowaniu sondaży zadowolenia pracowników. Kto jeszcze tęskni za zadowolonymi pracownikami - ręka w górę! W rozdziale 6 zrobię wszystko, aby zdemaskować to zadowolenie jak miernik kultury firmy, który przekroczył już datę przydatności do spożycia i jest głównym wskaźnikiem problemów organizacji.

Sprawa menadżera

Jak wskazują moje doświadczenia, takie programy badawcze są wartościowe tylko wtedy, gdy zwraca się w nich uwagę przede wszystkim na zidentyfikowanie swoistych dla danej organizacji czynników sprawności gospodarczej, a następnie wyciąga z nich trochę skromnych wniosków na temat tego, w jaki sposób praktyki menedżerów i przełożonych w dziedzinie zaangażowania pracowników przyczyniają się do podniesienia lub obniżenia sprawności firmy. Oznacza to, że zaangażowanie pracowników musi się stać osobistą sprawą każdego menedżera i przełożonego, bez wyjątku. Przeprowadzane z rozmachem badania odmalowujące systemowe schematy zadowolenia cechuje niewielka praktyczna przydatność dla menedżerów, którzy chcą ukształtować lokalny klimat twórczego wkładu w pracę.