Wielkie marki. Wielki kłopot (fragment książki)

Wielkie marki. Wielki kłopot (fragment książki) Keith Syvinski (stock.xchang)

Firmy od zawsze prześcigały się w produkcji towarów. Mimo to wciąż popełniają błędy, gdy wprowadzają nowe produkty.

Dawno temu i daleko stąd zaczynałem swoją karierę w General Electric. Były to wczesne lata 60. i - patrząc z perspektywy minionych lat - były to wspaniałe czasy. Konkurencja, w dzisiejszym rozumieniu tego słowa, w ogóle nie istniała.

Najpopularniejsze błędy i ich wysoki koszt

Najpoważniejszym wówczas konkurentem GE była firma Westinghouse. Według dzisiejszych standardów z trudem można byłoby nazwać ich konkurencją. Westinghouse był graczem, ale to właściwie GE dostrzegał potrzebę jego istnienia. Gdybyśmy wówczas stracili konkurenta, rząd natychmiast postarałby się, by GE utracił swój prymat w "elektryczności".
Wówczas też nikt, tak naprawdę, nie martwił się o błędy ponieważ dyrektorzy generalni firm uważali, że zawsze jeszcze zdołają odzyskać utracony biznes. (Wtedy Jack Welch nie pojawił się jeszcze w GE. Po tym, jak nastał wszyscy dużo bardziej troszczyli się o błędy.)

Co się zmieniło?

Dziś jest tak wielu konkurentów, że jeśli tylko popełnisz błąd, natychmiast przejmą Twój biznes. Masz nikłe szanse odzyskać go, chyba że dla odmiany ktoś inny popełni błąd. Żywienie nadziei, że konkurenci popełnią błąd, jest równie zasadne, jak branie udziału w wyścigu licząc na to, że pozostali uczestnicy potkną się. To nie jest najsprytniejsza strategia.
Co gorsza, w wyścigach tych bierze udział wielu konkurentów. W każdej kategorii dominuje zjawisko, które określiłem mianem "tyranii wyboru". Konsumenci mają tak wiele możliwości wyboru, że wystarczy jeden fałszywy krok, by znalazł się nie jeden, ale cała armia konkurentów, potrafiących wykorzystać Twoje potknięcie. A całej sytuacji dodaje dramaturgii fakt, że nie odzyskasz już swojego biznesu. Nigdy. (Historia General Motors w rozdziale 2 szczegółowo przedstawia ten problem.) 

W kolejnych rozdziałach przedstawię szczegóły kilku błędów i wysokich kosztów, jakie w ich konsekwencji firmy musiały ponieść. Ale zanim zajmiemy się wielkimi markami, przyjrzyjmy się kilku najpowszechniejszym potknięciom w naszym hiperkonkurencyjnym świecie oraz kilku wskazówkom wypływającym z takich lekcji.

Podobne artykuły:

Błąd "ja-też"

Wielu ludzi wierzy, że podstawową kwestią marketingu jest zbudowanie u przyszłego konsumenta przekonania, że oferujemy lepszy produkt bądź usługę. Powtarzają sobie: "Być może nie jesteśmy pierwsi, ale będziemy lepsi". 
To może być prawda, ale jeśli choć trochę spóźniłeś się na rynek lub musisz walczyć z dużymi konkurentami już mającymi stabilną pozycję, może okazać się, że Twoja strategia marketingowa jest błędna. Po prostu "ja-też" nie wystarczy. 

Przyjrzyj się wysiłkom Pepsi w kategorii napojów cytrynowych. Mimo iż na rynku napojów gazowanych aż tłoczno od konkurencji, a dynamika wzrostu sprzedaży ma niemal płaską charakterystykę Pepsi wprowadza Sierra Mist - wyrób konkurencyjny dla Sprite"a i 7UP. Po dwóch wcześniejszych nieudanych próbach (Slice i produkt nazwany "Storm"). 
Ich strategią wprowadzenia nowego produktu jest - jakżeby inaczej - "lepszy" napój. Dawn Hudson, senior wiceprezes Pepsi do spraw strategii i marketingu, oświadczył z dumą na łamach Wall Street Journal, że Sierra Mist będzie miała "czystszy, lżejszy, bardziej odświeżający smak cytryny". 
Cóż, zobaczymy, ale nie zakładałbym się, że ta strategia odniesie sukces, ponieważ dla mnie brzmi jak okropne "ja-też". 

Kolejną wadą bycia "ja-też" jest fakt, że nazwa pierwszej firmy często staje się nazwą własną produktu. Xerox, Kleenex, Coke, taśma Scotch, Gore-Tex, Krazy Glue i Q-tips mają niezwykłą przewagę nad wszelkimi produktami "ja-też". 
Jeżeli tajemnicą sukcesu jest dotarcie najpierw do umysłu przyszłego klienta, do jakiej strategii większość firm jest najbardziej przywiązana? Do strategii "lepszego produktu". W teorii zarządzania biznesem popularnym tematem jest benchmarking. Oferowany nachalnie jako "podstawowa strategia konkurencji" polega między innymi na porównywaniu Twojego produktu z najlepszymi w branży. Jest to zasadniczy element procesu znanego pod nazwą "kompleksowe zarządzanie jakością" ("total quality management" TQM). 

Benchmarking nie działa, ponieważ bez względu na obiektywną jakość produktu, ludzie postrzegają pierwszą markę, którą poznali, jako lepszą. Kiedy zachowujesz się jak "ja-też", jesteś skazany na opinię obywatela drugiej kategorii. Marketing to bitwa pomiędzy sposobami postrzegania, a nie między produktami. 
Jeśli dopiero wchodzisz na rynek dużo lepszą strategią jest "wyróżnianie". Dzięki czemu wyróżniasz się spośród innych graczy na rynku w danej kategorii? Jeśli potrafisz podkreślić te różnice w znaczący sposób może uda Ci się uniknąć pułapki "ja-też". (Jak tego dokonać wskazałem w swojej książce Wyróżniaj się lub zgiń [IFC Press, 2000].)

Jack Trout