Wroga ewolucja. Konflikt w organizacji

Wroga ewolucja. Konflikt w organizacji Image courtesy of Stuart Miles/FreeDigitalPhotos.net

Długotrwały konflikt może wynikać z wielu przyczyn, włączając w to kulturę organizacyjną, w której standardem jest unikanie konfliktu i reagowanie tylko wtedy, gdy konflikt eskaluje.

Historia 1. Janet i Kawas pracują razem od trzech lat. Od początku sprzeczali się co do zakresu odpowiedzialności przy zadaniach, które mieli wykonywać wspólnie. Za każdym razem musiał interweniować manager. Ich sprzeczki stają się coraz ostrzejsze, a ich manager Robert, ma już dość.

Historia 2. Janet jest managerem Karla od dwóch lat, wcześniej pracowali razem przez dwa lata. Ciągnie się za nimi historia pełna konfliktów, które jeszcze bardziej się zaostrzyły, gdy Janet została managerem. Inni pracownicy wiedzą o tych sporach. Janet jest bardzo przejęta całą sytuacją.

Historia 3. Margaret i Lillian od roku pracują w tym samym pomieszczeniu w biurze. Niekończący się konflikt o to jak głośno gra radio, o telefon, o pogawędki z innymi pracownikami i o wiele innych spraw ma wpływ na wszystkich pracujących blisko ich biura. Carol, manager, rozmawiała z każdą z nich, bez rezultatu.

Takie sytuacje są bardzo powszechne we wszelkiego rodzaju organizacjach i mają znaczący, negatywny wpływ m.in. na morale w miejscu pracy, produktywność, relacje w pracy. Są one też znakiem "wrogiej ewolucji" konfliktu.

Podobne artykuły:

Termin "wroga ewolucja" odnosi się do istnienia długotrwałej niezgody, sporu. Taka sytuacja ma miejsce, gdy ludzie zdołali się już okopać na swoich stanowiskach i trwają przy swoim sposobie postrzegania sytuacji. "Wroga ewolucja" ma miejsce także wtedy, gdy ludzie w sporze reagują w destrukcyjny sposób. Ten artykuł proponuje kilka różnych rozwiązań podpowiadających jak organizacje mogą zapobiegać i odnosić się do konfliktu, a szczególnie jego "wrogiej ewolucji".

Zaangażowanie i zapobieganie konfliktowi

Na początek konieczne jest, by organizacje uznały, że konflikty są nieuniknione i naturalne, należy je traktować jako sposobność do budowania relacji, dzielenia się pomysłami, opiniami, jako sposobność do tworzenia rozwiązań satysfakcjonujących obie strony. Aby mogła nastąpić taka zmiana sposobu myślenia najbardziej pomocne jest zobowiązanie do budowania kultury kompetencji zarządzania konfliktem. Budowanie takiej kultury jest potrzebne po to, by dysponować umiejętnościami do zarządzania konfliktem jako podstawowymi kompetencjami wszystkich pracowników i wspierać takie podejście przy pomocy coachingu oraz niezbędnych szkoleń. Równie ważne jest zapewnienie pracownikom łatwo dostępnych opcji nakierowanych na zapobieganie i reagowanie na istniejący konflikt. Takie inicjatywy są idealnym, ale nie powszechnie stosowanym zjawiskiem. To, co optymalne nie zawsze jest uważane za realistyczne finansowo, chociaż ten argument nie sprawdza się, gdy spojrzymy na wysokie koszty braku obecności w pracy, zwolnień lekarskich i zwolnień wywołanych przez wysoki poziom stresu, a także procesów prawnych, które zbyt często są wynikiem złego zarządzania konfliktem.

Zakres możliwości w odniesieniu do zarządzania konfliktem

Większość organizacji reaguje na istniejący konflikt. Kiedy załamują się relacje powszechne jest korzystanie z wewnętrznych i zewnętrznych bezstronnych mediatorów. Podobnie, kiedy jakaś grupa staje się dysfunkcyjna, osoby odpowiedzialne za budowanie zespołu przeprowadzają proces mający na celu poprawę sytuacji. Pracownicy, którzy wywołują problemy mogą zostać wysłani na szkolenie dotyczące zarządzania konfliktem, być może zostaną podjęte działania mające na celu naprawę sytuacji, mogą nastąpić zmiany: stanowiska, lokalizacji itd.

Niestety rezultaty wykorzystania tych metod nie zawsze są trwałe, szczególnie w przypadku "wrogiej ewolucji" długotrwałego konfliktu. Oto kilka sugestii:

Coaching konfliktu

Coaching konfliktu to wyspecjalizowany coaching, w którym coach pomaga poszczególnym osobom zdobyć umiejętności i zdolność do tego, by zarządzać i doprowadzać do rozwiązania trwającego sporu, zapobiec niepotrzebnej eskalacji konfliktu i ogólnie poprawić kompetencje zarządzania konfliktem. Ten ostatni cel – kształtowanie kompetencji zarządzania konfliktem – zasługuje na rekomendacje.

Coach pomaga poszczególnym osobom w relacji jeden na jednego przebadać liczne elementy konfliktu, co poprzedza skuteczne zarządzanie konfliktem i to właśnie czyni coaching konfliktu skutecznym. Klienci coachingu przyglądają się punktom zapalnym, a także powodom i skutkom swoich wrogich reakcji. Coaching pomaga także zdobyć głębsze wejrzenie i zrozumienie siebie i "tej drugiej osoby". Korzystający z coachingu uczą się także sposobów zmiany swojego postępowania i bardziej produktywnego reagowania w odniesieniu do innych osób. We wszystkich przypadkach, a szczególnie tam, gdzie konflikt jest długotrwały, nie da się przecenić dobrodziejstw wynikających z uczestniczenia osoby korzystającej z coachingu w ustanawianiu mierzalnych celów i budowania relacji opartej na odpowiedzialności.

Coaching przedmediacyjny

Nie wszyscy pracownicy chcą uczestniczyć w mediacji, w której trzecia strona prowadzi rozmowę między stronami konfliktu. Antypatyczne nastawienie może spowolnić proces. Jeśli taki środek ma zostać użyty, jednym ze sposobów na wdrażanie mediacji jest wprowadzenie coachingu przedmediacyjnego. Ta technika stosuje zasady coachingu konfliktu do tego, by pomóc ludziom bardziej efektywnie zaangażować się w proces mediacji. Warto jednakże pamiętać, że ogólnie mówiąc, mediacja koncentruje się na konkretnych zagadnieniach sporu w danym czasie. Te sprawy, biorąc pod uwagę zamiary i cele, mogą zostać rozwiązane w mediacji, ale proces ten zwykle nie pomaga ludziom rozpoznać i pracować nad swoimi własnymi wyzwaniami związanymi z zarządzaniem konfliktem.

Coaching pomediacyjny

Po mediacji pozostaje wiele pozostałości. Proces, który pomaga stronom iść naprzód to coaching pomediacyjny. Ponownie, w zależności od tego jaki rodzaj mediacji został użyty, istnieje zwykle niewielka możliwość, by strony mogły zajrzeć pod powłokę konfliktu i zdobyć zrozumienie swojego postępowania w konflikcie i zrozumieć swój wkład w spór. Ugody zwykle określają, co strony zrobią lub czego nie zrobią wobec siebie w konkretnym sporze. To oczywiście może być bardzo pomocne, ale nie odnosi się do zachowań, które z całą pewnością się powtórzą. Coaching pomediacyjny umożliwia stały przepływ pomocy dla stron i pomaga monitorować zachowania, które mogą rozjątrzyć konflikt.

Inne techniki prewencyjne włączają:

    • szkolenie z zarządzania konfliktem w powiązaniu z coachingiem konfliktu dla wszystkich nowych managerów (i innych osób wcześniej wyszkolonych w zarządzaniu konfliktem)
    • Coaching konfliktu dla osób na tym samym poziomie zatrudnienia, w którym pracujące ze sobą osoby (na stanowiskach managerskich i niemanagerskich) są wyszkolone do oferowania pomocy na tym samym poziomie zatrudnienia.
    • Mediacja rówieśnicza gdzie pracownicy są przeszkoleni do mediacji w nieporozumieniach między współpracownikami
    • Wewnętrzni i zewnętrzni rzecznicy
    • "Kierownicza" facylitacja konfliktu, w której managerowie łagodzą spory pomiędzy podwładnymi
    • Coaching konfliktu dla managerów, gdzie managerowie są szkoleni do coachingu podwładnych

Podsumowanie

Długotrwały konflikt może wynikać z wielu przyczyn, włączając w to kulturę organizacyjną, w której standardem jest unikanie konfliktu i reagowanie tylko wtedy, gdy konflikt eskaluje. Mogą być za to odpowiedzialni pracownicy, którzy nie zostali przeszkoleni ani też nie mają bodźców, ani wsparcia do tego, by wydostać się z pułapki konfliktu. Może wynikać z braku kompetencji zarządzania konfliktem u przywódców. Może też być konsekwencją problemów wynikających z istniejącego systemu, problemów związanych z zadaniami lub problemów społeczno-relacyjnych, którym pozwala się niszczyć miejsce pracy. Istnieje wiele różnych opcji zapobiegania rozwoju "wrogiej ewolucji" konfliktu i tworzenia miejsca pracy, które jest "konfliktowo-pozytywne", gdzie ludzie nabywają umiejętności zarządzania konfliktem i są przekonani, że mogą mówić o swoich obawach i otrzymać pomoc z szacunkiem i odpowiedzialnością bez odwetu.

Podobne artykuły:

Cinnie Noble, C.M., LL.B., LL.M. (ADR), ACC, jest właścicielem CINERGYŸ Coaching, części Noble Solutions Inc., które jest firmą oferującą usługi w zakresie zarządzania konfliktem. Cinnie jest prawnikiem-mediatorem i certyfikowanym coachem. Web: www.cinergycoaching.com, Email: cinnie@cinergycoaching.com, Tel.: 416-686-4247, Toll free: 1-866-335-6466.

Coaching Center oferuje program szkoleniowy Coaching zarządzania konfliktem oparty na modelu CINERGY™ Zainteresowanych programem prosimy o kontakt: 22/ 848 05 51, mail: coaching@coachingcenter.pl

Coaching Center