Wypaleni w urzędzie

Wypaleni w urzędzie Image courtesy of by imagerymajestic/FreeDigitalPhotos.net

Najbardziej narażone na wypalenie są te grupy zawodowe, których praca polega na rozwiązywaniu problemów innych ludzi. A do takich należy zawód urzędnika.

Wypalenie zawodowe prowadzi do zmian na poziomie fizycznym. Sięgamy po różnego rodzaju używki; alkohol, papierosy, narkotyki. Zaczynamy się objadać w ramach tzw. poprawienia nastroju. Często chorujemy. Pojawiają się infekcje, bóle głowy, brzucha, alergie. "Ostatnio modna jest astma" - pisze prof. Wiesław Łukaszewski

Jak rozpoznać wypalenia zawodowe

Ponieważ osoby przejawiające symptomy wypalenia zawodowego często zachowują się w sposób trudny, otoczenie przyjmuje to jako objaw trudnego charakteru czy też zmiany na gorsze.

Taka reakcja ze strony przełożonych i kolegów z pracy jak również rodziny zmniejsza szanse na wyjście z kryzysu i koncentruje "wypalonego" na kolejnych zadaniach zamiast na sobie samym.

Najczęstsze oznaki wypalenia zawodowego to:

  • Symptomy fizyczne: zaburzenia snu, zaburzenia gastryczne, zaburzenia łaknienia, uzależnienia, częste poczucie zmęczenia, infekcje, astma, alergie.

  • Symptomy na poziomie relacji z ludźmi: drażliwość, zachowania manipulatorskie i agresywne, ogólne pogorszenie relacji, załamanie długotrwałych związków, poczucie samotności, impulsywne zachowania, poczucie bycia ofiarą.

  • Symptomy na poziomie zachowana: obniżenie jakości i efektywności pracy, wzrost absencji i presenteeismu, nadużywania leków i alkoholu, użalanie się, narzekanie, niezdolność radzenia sobie z małymi problemami, utrata radości życia,

  • Symptomy związane z motywacją i emocjami: huśtawka nastrojów, pesymizm, perfekcjonizm, utrata zaangażowania, cyniczne podejście, stany depresyjne, trudność w relaksowaniu się, niskie poczucie własnej wartości.

Możliwe przyczyny wypalenia w urzędzie

Przyczyny wypalenia zawodowego urzędnika można podzielić na trzy grupy: indywidualne, organizacyjne, interpersonalne.

1. Indywidualne czyli leżące po stronie pracownika - zaliczymy tu brak asertywności (czyli agresywne bądź dla odmiany bierne i pełne poczucia winy relacje z petentami i współpracownikami), nieumiejętność radzenia sobie ze stresem i z emocjami, brak lub słaba organizacja czasu prywatnego i czasu pracy, nieumiejętność wyznaczania priorytetów, wyznawane przekonania i schematy. Wypaleniu łatwiej ulegają nosiciele przekonań typu: ludzie powinni mnie szanować, jeżeli będę się starał to mnie na pewno docenią, jeżeli ja jestem miły to inni powinni też być mili.

2. Organizacyjne, czyli charakter wykonywanej pracy- stały kontakt z petentami, brak perspektywy awansu, sztywne procedury i przepisy, brak możliwości uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, niskie zarobki - nieadekwatne do wysiłku wkładanego przez pracownika i duże wymagania ze strony zwierzchników, zbyt szeroki (lub zbyt wąski) zakres zadań, zła komunikacja wewnętrzna, biurokratyczne decyzje przełożonych.

3. Interpersonalne, czyli relacje społeczne w organizacji - kontakty z przełożonymi i współpracownikami, kultura organizacyjna, polityka motywacyjna wobec pracowników, kształtowanie pozytywnych relacji międzyludzkich w grupie, relacje między urzędnikiem a petentem, czyli ilość faktycznie trudnych i frustrujących petentów.

Jak zapobiegać

Przeciwdziałanie syndromowi wypalenia zawodowego to zadanie zarówno dla samych pracowników - w trosce o własne zdrowie, relacje rodzinne i pracę, jak również dla pracodawcy - w trosce o efektywność pracy i koszty finansowe organizacji. Obie strony aby zapobiegać potrzebują zrozumieć przyczyny tego syndromu i umieć rozpoznać jego objawy.

Pracodawca powinien dbać o to, aby urzędnik wykonywał zadania adekwatne do jego możliwości i kompetencji. To z czym współcześnie mamy często do czynienia to zjawisko nadkompetencji w stosunku do wykonywanej pracy. Wiele instytucji wymaga posiadania wykształcenia wyższego na stanowiskach, na których jeszcze kilka lat temu zatrudniano osoby z wykształceniem podstawowym lub średnim, myśląc, że podniesie to jakość wykonywanej pracy. Jednak amerykańskie badania dowodzą, że na tego rodzaju pozycjach pracownicy mniej wykształceni osiągają lepsze wyniki od ludzi bardziej wykształconych.

Niemniej ważna jest umiejętność obiektywnego i konstruktywnego oceniania swoich podwładnych przez osoby na stanowiskach kierowniczych. Chodzi tu o takie kompetencje jak udzielanie informacji zwrotnej, aktywne słuchanie, uważność na drugiego człowieka a przede wszystkim zrozumienie wagi i znaczenia rozmów oceniających. Należy pamiętać o tym, że każdy pracownik jest inny i co innego motywuje go do pracy.

Beata Dyraga HOMO CREATORE Centrum Doradztwa i Szkoleń