Wyzwania współczesnego mendżera

Wyzwania współczesnego mendżera nf.pl

Kadra menedżerska stanowi pomost pomiędzy wymiarem strategicznym firmy a wymiarem operacyjnym. Jest odpowiedzialna za tworzenie atmosfery sprzyjającej efektywności pracy i musi być do tego przygotowana – powiedziała Marta Zbońkowska.

Z Martą Zbońkowską, ekspertem ds. rozwoju w mBanku i Jarosławem Fordońskim, kierującym wydziałem ds. UE w Departamencie Wsparcia Biznesu, rozmawiała Grażyna Stefańska.

Jaka jest rola menadżera w tworzeniu atmosfery sprzyjającej efektywnej pracy?

Marta Zbońkowska: Dzisiaj powiedzenie „Mój mąż jest z zawodu dyrektorem” dla organizacji rozwijającej się i konkurencyjnej, dobrze aby pozostało jedynie wspomnieniem polskiej komedii. Rola menedżera zdecydowanie wychodzi poza przywilej decyzyjności i wymaga nowego spojrzenia. Współczesny menedżer stał się organizatorem, planerem, strategiem, coachem czy motywatorem. Łącząc w jednej osobie tyle funkcji rola ta jest kluczowa. Styl zarządzania – w jaki sposób menedżer deleguje zadania, dobiera do nich kompetencyjnie pracownika, w jaki sposób wspiera rozwój swoich ludzi, np. poprzez udzielanie im informacji zwrotnej, wprost przekładają się na efektywność pracy poszczególnych pracowników i całych zespołów. Współcześni menedżerowie, w wyniku rozwoju wiedzy o zarządzaniu, dysponują całą gamą narzędzi rozwojowych i motywacyjnych, które odpowiednio wykorzystane mają szansę przynieść wartość w postaci twórczych i efektywnych zespołów.

Jarosław Fordoński: Wytworzenie atmosfery wspierającej efektywność zespołu to kluczowy i wielowątkowy element pracy menadżera. Budowanie i integrowanie zespołu to m.in motywowanie pracowników do ciągłego rozwoju, zachęcanie do podważania status quo i usprawniania procesów. To także umiejętne wspieranie tworzenia międzyludzkich relacji, praca z ludźmi uwzględniająca ich odmienność, otwartość na tę inność i, korzystanie z cech uwzględniając wiedzę na temat typów zachowań poszczególnych pracowników. Poznanie swoich pracowników, stworzenie im okazji do dzielenia się pomysłami i wspieranie ich odmienności przez odpowiednie dobranie roli w zespole to działania, które pozwalają na zbudowanie efektywnego i zmotywowanego zespołu.

Czy polscy menedżerowie są tego świadomi?

MZ: Coraz bardziej. Coraz częściej stawiają pytania – co zrobić, aby pracownicy, utożsamiali się z firmą, chcieli w niej pozostać, byli zaangażowani, dobrze wypowiadali się o organizacji. Oprócz doświadczenia, kompetencji równie ważne stają się umiejętność budowania relacji, współpraca, wymiana wiedzy – cechy i umiejętności społeczne, które wpływają wprost na budowę atmosfery pracy i jej efektywność. Stały się pożądanym kapitałem, w którego rozwój inwestują dzisiaj firmy. W rezultacie kapitałem tym zarządzają menedżerowie, a zadanie jest wymagające.

JF: Polscy menadżerowie działają często dość intuicyjnie. Ich indywidualny styl zarządzania został wypracowany na wielu próbach, sukcesach i błędach. To, co jednak potrzebne na każdym szczeblu zarządzania to usystematyzowana wiedza dotycząca psychologii i zarządzania, podana jednak nie w akademicki a pragmatyczny sposób. Tak, aby uzupełniać unikalny dla każdego menadżera i jego zespołu styl zarządzania, o wymagane w dzisiejszych czasach kompetencje i wiedzę, a nie całkowicie go zmieniać, tracąc tym samym ogromny zasób wynikający z różnorodnego doświadczenia zarządzających.

Jakie działania mogą pomóc im w rozwoju w tym kierunku?

MZ: Jest wiele czynników wspierających efektywność zespołów. Każdy zespół na różnym etapie swojego rozwoju, czy w obliczu konkretnych celów, będzie potrzebował skorzystać z innych. Rolą menedżera jest dobre zidentyfikowanie potrzeb swojego zespołu wynikających z sytuacji. Tutaj wystarczy pytać i słuchać, następnie wspólnie wyciągnąć wnioski i wdrożyć rozwiązania, z zespołem. Jednym słowem – inicjatywa.

Państwa projekt dla kadry zarządzającej kładzie nacisk na świadomość menedżera, jego dobrowolny wybór i odpowiedzialność za swój rozwój. W jaki sposób się to odbywa? Proszę przybliżyć w skrócie naszym czytelnikom czym jest 3P.

MZ: Tak. Każdy menedżer indywidualnie określa własną drogę rozwoju. Wybiera kompetencje, które z jego perspektywy pozwolą na osiągnięcie lepszych efektów menedżerskich i biznesowych, adekwatnych do sytuacji w jakiej znajduje się on ze swoim zespołem. Projekt 3P – Praktyka, Przywództwo, Profesjonalizm, to kafeteria warsztatów, spotkań, materiałów – nieobligatoryjnych. Pierwszym i jedynym obowiązkowym elementem Projektu 3P jest opisanie zespołu, które odbywa się na jednodniowym warsztacie.

Każdy menedżer, indywidualnie, rysując mapę swojego zespołu definiuje własne priorytety rozwojowe w odniesieniu do swojej aktualnej sytuacji zarządczej. W kolejnym kroku sięga do kafeterii rozwiązań i decyduje w jakim wydarzeniu weźmie udział aby rozwinąć potrzebne umiejętności.

JF: Szersza świadomość menadżerska podparta wiedzą i kompetencjami, które buduje się w działaniu bezpośrednio w pracy. Sama forma programu daje możliwość wyboru tych obszarów, które są najbardziej interesujące dla menadżera. Kafeteria jest nowym podejściem, które przenosi ciężar odpowiedzialności i wyboru na menadżera, co wpływa na jego zaangażowanie w proces rozwoju. Forma warsztatów pozwalająca na trenowanie zachowań w warunkach zbliżonych do rzeczywistych i pozwala na ich łatwiejsze wprowadzenie w codzienną pracę. Sama tematyka szkoleń wychodzi poza zadania realizowane w firmie. Przykładem może być szkolenie z zarządzania konfliktem – sytuacje trudne i konfliktowe zdarzają się wszędzie, nie tylko w pracy.

Co zmotywowało Państwa do jego realizacji?

MZ: Trudno inaczej odpowiedzieć, jak potrzeba biznesowa utrzymania konkurencyjności firmy. Wyróżniają nas ludzie, dzięki którym ta konkurencyjność jest możliwa. Dbamy o to, aby tak było. Kadra menedżerska stanowi pomost pomiędzy wymiarem strategicznym firmy a wymiarem operacyjnym. Jest odpowiedzialna za tworzenie atmosfery sprzyjającej efektywności pracy i musi być do tego przygotowana.

Czy odczuwają już Państwo konkretne korzyści?

MZ: Ogromną korzyścią jest to, że  pracownicy biorą odpowiedzialność za swój rozwój, decydują o sobie. Podkreślają to również nasi menedżerowie. Program 3P cieszy się dużym zainteresowaniem i dobrym odbiorem wśród zainteresowanych, co z naszej HR-owej perspektywy jest informacją o dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań na potrzeby rozwojowe naszej organizacji.

Czy planują Państwo kontynuację działań lub poszerzanie ich zakresu?

MZ: Rozwój nigdy się nie kończy. Choć nie upieramy się, aby były to działania szkoleniowe. Myśląc o rozwoju patrzymy dalej i myślimy o tym etapie kiedy przychodzi czas na przekłuwanie wiedzy w praktyczne umiejętności. Może nastąpić to jedynie poprzez codzienną praktykę. Dla HR, menedżerów, firmy to prawdziwe wyzwanie – realnie wdrożyć zmianę i zobaczyć jej efekt. Na kolejnym etapie projektu będziemy się na tym koncentrować.

Więcej na temat roli menadżera w tworzeniu atmosfery sprzyjającej efektywnej pracy i o projekcie 3P w Grupie mBanku opowiedzą podczas nadchodzącego Kongresu Kadry Urszula Banasik, zarządzająca obszarem rozwoju i Arkadiusz Klimczak, ekspert ds. rozwoju organizacji. Prelekcja jest zaplanowana na 7 maja.

XXI Kongres Kadry nf.pl

Nowoczesna Firma S.A. Grażyna Stefańska