Zarządzanie kluczowymi klientami

Zarządzanie kluczowymi klientami stock.xchang

Okazuje się, że firmy często nie potrafią odróżnić, którzy klienci są dla nich kluczowi. W przypadku takich klientów należy zastosować specjalną strategię.

W większości firm duża część przychodów ze sprzedaży pochodzi od kilku, czasem kilkunastu kluczowych klientów. Wobec rosnącej aktywności konkurencji wynik finansowy zaczyna coraz silniej zależeć od jakości strategii zarządzania relacjami z kluczowymi klientami.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Trendy w obsłudze e-klienta i m-klienta

Praktyka pokazuje, że zazwyczaj firmy mają z tym sporo kłopotu. Nieprawidłowy obraz rentowności klienta, nieumiejętność rozpoznania charakteru relacji, niedostosowane strategie, błędny wybór kluczowych klientów - to tylko niektóre z typowych problemów, z którymi borykają się dzisiejsi menedżerowie. Wskutek powyższych niedociągnięć prawdziwy potencjał zysku firmy nie może ujawnić się w pełni, a firma jest bardziej wrażliwa na działania konkurencji.



Receptą na wymienione bolączki jest wprowadzenie nowoczesnej polityki zarządzania relacjami z kluczowymi klientami opartej na prawidłowej analizie perspektyw i zyskowności klientów z jednej strony a możliwościach firmy - z drugiej.
Z dopasowania możliwości i zasobów firmy do rozwijających się potrzeb wybranej grupy najlepszych klientów rodzą się zwycięskie strategie zabezpieczające na długie lata zyskowność i pozycję rynkową firmy.


1. Sześć etapów zarządzania kluczowymi klientami



Badania i doświadczenie pokazują, że najefektywniejsza i najbardziej korzystna metoda wdrażania zarządzania kluczowymi klientami składa się z sześciu kolejno następujących po sobie etapów [1]:

    • Wybór kluczowych klientów,
    • Analiza, w tym poprawne określenie rentowności,
    • Tworzenie strategii,
    • Planowanie działań,
    • Wdrożenie,
    • Kontrola i poprawki.



W obecnym materiale skupimy się na części analitycznej pozwalającej uzyskać głęboki wgląd w tworzenie zyskownych strategii wobec kluczowych klientów (punkty 1-4), pozostawiając wdrożenie oraz kontrolę na dalszym planie. Szczególną uwagę poświęcamy analizie rentowności, ponieważ jest absolutną podstawą do określania strategii, a zazwyczaj jest obliczana niewłaściwie.



Część narzędzi analitycznych wspomagających ocenę klienta i planowanie działań taktycznych wobec niego została omówiona w rozdziale czwartym: "Planowanie działań".


Rysunek 1. Sześć etapów zarządzania kluczowymi klientami.


2. Jak zarządzać rzeczywistą rentownością kluczowych klientów?



Firmy zazwyczaj niepoprawnie określają, kto jest, a kto nie jest kluczowym klientem. Powodem tego jest niedoskonały system liczenia kosztów. Rzeczywista rentowność jest zafałszowana przez tradycyjny, księgowy system liczenia i alokacji kosztów. Koszty pośrednie (to znaczy niezwiązane bezpośrednio ze zużyciem materiałów i siły roboczej) są dodawane, po czym dzielone arbitralnie pomiędzy produktami, klientami, kanałami dystrybucji. Jako miernika podziału kosztów używa się różnych wielkości - często jest to wolumen sprzedaży do klienta, czasem liczba roboczogodzin.



Zafałszowane informacje o strukturze kosztów nie pozwalają nam poprawnie określić, którzy klienci są najbardziej dochodowi, a więc którzy tworzą elitę klientów kluczowych. Wskutek błędnych danych najlepszą obsługę zapewniamy wcale nie najwartościowszym klientom, często się zdarza, że do grona kluczowych klientów są zaliczani odbiorcy deficytowi! Dzieje się tak, ponieważ jak pokazują liczne badania i doświadczenie duzi klienci, z rozbudowanymi wymaganiami i obsługą po prostu kosztują nas najwięcej.



Aby otrzymać poprawny obraz kosztów towarzyszących klientowi musimy "przekopać się" przez dane kosztowe i zastosować zasady rachunku kosztów działań (Activity - Based Costing). Poznajmy rachunek ABC w zakresie, który pozwoli nam poprawnie określić rzeczywistą rentowność klientów, kanałów dystrybucji oraz produktów.


2.1 Którzy klienci są rentowni i dlaczego?



Rachunek ABC może służyć do określania rentowności klientów i kanałów dystrybucji. Aby pokazać jego logikę posłużymy się kilkoma przykładami.



Jeśli mamy dwóch klientów, z których każdy ma inne terminy płatności (ponosimy różne koszty obsługi finansowej - kredyt obrotowy), rachunek ABC pozwala nam ująć dodatkowy koszt jako zmniejszony zysk z klienta. Tradycyjny system pomija w ogóle koszty finansowe w rachunku rentowności.



Podobną sytuację spotykamy, gdy jeden z kanałów dystrybucji (niech będą to np. hurtownie, które obsługujemy) przynosi miesiąc w miesiąc straty z tytułu nie zapłaconych należności. W tradycyjnym systemie są one pokrywane z rezerwy kapitału obrotowego, tymczasem elementarna logika podpowiada, że należy je powiązać z hurtowniami. Wtedy miesięczna rentowność kanału dystrybucji będzie o kilka procent niższa. Różnica w rentowności wynosząca kilka procent może już być podstawą decyzji o zmianie strategii wobec dystrybutorów.



Koszt wystawienia faktury w firmie X wynosi, np. 10 zł (całkowity koszt działu podzielony przez liczbę faktur). Zamówienia do hurtowni wymagają wystawienia 100 faktur miesięcznie, a zamówienia detalistów - 1000 faktur. Koszty obsługi kanału hurtowego wyniosą więc 1000, a kanału detalicznego 10 000 zł i według ABC są one przypisane do odpowiednich kanałów, nie zaś zsumowane i przydzielone wg wolumenu sprzedaży.



Jeśli dodamy do siebie kolejne pozycje, może się okazać (jak to zwykle ma miejsce), że rzeczywisty obraz rentowności klientów i kanałów dystrybucji jest diametralnie inny od oczekiwanego. Zazwyczaj okazuje się, że część klientów jest bardzo rentowna, a do części firma dokłada i nie jest to tak rzadkie zjawisko, jak moglibyśmy sądzić. Lepszy wgląd w koszty niesie ze sobą znaczące konsekwencje strategiczne. Jedną z najważniejszych jest możliwość skupienia uwagi na najbardziej rentownych kanałach dystrybucji i klientach oraz poważne zastanowienie się, co zrobić z pozostałymi.


2.2 Czynniki różnicujące rentowność klientów



Starając się poznać prawdziwą rentowność naszych klientów (czy kanałów dystrybucji) powinniśmy wziąć pod uwagę co najmniej kilkanaście czynników[2]:

    • udzielane rabaty
    • częstotliwość dostaw
    • częstotliwość zamówień natychmiastowych
    • zlecenia specjalne
    • poziom zapasu bezpieczeństwa
    • forma transportu, odległość od klienta
    • specjalne wymagania (technologiczne, jakościowe)
    • stopień zaangażowania działu obsługi klienta
    • koszty sprzedaży
    • potrzebę doradztwa technicznego lub instalacji u klienta
    • opakowania
    • gwarancje
    • formy komunikacji (wizyty, łączność telefoniczna, kontakt e-mailowy)
    • marketing, reklamę i promocję do grupy klientów,
    • uczestnictwo w targach i wystawach,
    • koszty finansowe (kredyt kupiecki, sprzedaż ratalna).



Każda z wymienionych pozycji może nam różnicować koszty i nawet, jeśli sprzedajemy jeden produkt po tej samej cenie dla wszystkich, to osiągane zyski mogą się znacznie różnić pomiędzy klientami i kanałami.


2.3 Segmentacja klientów ze względu na zyskowność - cztery typy klientów



Przypisując prawidłowo koszty otrzymujemy diametralnie różny obraz rentowności produktów, klientów i kanałów dystrybucji. Typowym odkryciem jest, że niektórzy klienci zużywają więcej zasobów niż inni i wziąwszy pod uwagę wymagania specjalne oraz koszty obsługi przestają być rentowni. Klasyfikacja klientów ze względu na rentowność pozwala na podanie kilku wartościowych wskazówek, jakie strategie zastosować w zależności od osiąganej marzy netto i kosztów obsługi klienta.



Spójrzmy na poniższy rysunek. Na osi pionowej zaznaczono osiągniętą marżę netto, czyli zysk firmy. Na osi poziomej mamy koszt obsługi klienta. Prawy dolny sektor to klienci targujący się zawzięcie o cenę lub mający wiele wymagań specjalnych. Pierwsza cecha odbiera nam zysk zmniejszając cenę sprzedaży, druga - podwyższając koszty.



Rysunek 2. Segmentacja klientów ze względu na zyskowność. Źródło Kaplan i Cooper [3]



Górny trójkąt to klienci zyskowni, w dolnym koszty relacji przewyższają osiągany zysk, a więc ci klienci są deficytowi. Strzałki na rysunku oznaczają strategie, jakie powinniśmy zastosować w stosunku do określonych klientów - albo obniżenie kosztów relacji (mniejsze wymagania klienta) albo podwyższenie ceny.



Pomijając wszelkie inne kryteria segmentacji, każda firma powinna sporządzić podobny rysunek dla własnych klientów. Zazwyczaj otrzymany obraz jest dosyć zaskakujący, okazuje się, np. że wielcy klienci ("nasi najlepsi") nie są tak rentowni jak przypuszczaliśmy, ponieważ duża część przychodu jest "zjadana" przez specjalne wymagania albo wysokie koszty obsługi ("przecież najlepszym klientom nie jesteśmy w stanie niczego odmówić...").


2.4 Rentowność a poziom relacji



Zyskowność klienta silnie zależy od poziomu relacji. Zwróćmy uwagę, że relację zaczynamy na poziomie, na którym ceny sprzedaży i koszty są standardowe. W miarę rozwoju relacji i dostosowywania się do specyfiki klienta - rosną koszty pośrednie (związane ze specyfiką i obsługą). Jeśli nie monitorujemy kosztów może dojść (i jest to zjawisko dosyć częste) do sytuacji, w której koszty relacji przewyższą osiągany zysk i klient stanie się deficytowy.
Recepta na tę sytuacje polega na wspólnej pracy z klientem nad inicjatywami mającymi podwójny cel - redukcję kosztów po obu stronach relacji oraz dodatkowe, wspólne zyski.
Pięć poziomów relacji z kluczowymi klientami zostanie omówionych poniżej.


2.5 Przyszła rentowność


Myśląc o tworzeniu polityki wobec kluczowych klientów zazwyczaj nie zatrzymujemy się na obecnej rentowności - powinniśmy umieć spojrzeć w przyszłość i określić rentowność klienta w okresie trzech do pięciu lat.



Tworząc prognozę zysku w ciągu najbliższych lat bierzemy pod uwagę;

    • wol. sprzedaży do klienta
    • poziom cen
    • wielkość kosztów związanych z klientem
    • rozwój relacji z klientem.



Znając rzeczywisty margines zysku będziemy mieć jasny obraz dodatkowych działań, jakie możemy podjąć wobec klienta (podwyższenie poziomu obsługi, zmiany cen, polityka rabatowa).



W następnym punkcie omówimy pożyteczne narzędzie, które ułatwia podejmowanie decyzji wobec klientów w zależności od ich zyskowności, obecnej i przyszłej.

2.6 Określanie strategii w zależności od zyskowności klienta, obecnej i przyszłej.


Rysunek 3. Strategie wobec klientów w zależności od zyskowności - obecnej i przyszłej. Źródło - Gordon 1998 [4]




Kiedy znamy już zyskowność klientów i orientujemy się również w perspektywach zysku, jaki mogą przynieść firmie - nanosimy wyniki na powyższą macierz. Jest ona użytecznym narzędziem dającym wgląd w podstawowe strategie wobec czterech typów klientów i jeśli nie będziemy mieć innych danych o klientach (bo np. dopiero zaczynamy tworzyć politykę zarządzania kluczowymi klientami) użyjemy jej jako środka do wstępnej priorytetyzacji klientów i inicjatyw wobec nich;

    • klientów, którzy są zyskowni dziś i będą zyskowni w przyszłości "nagradzamy" inwestycjami i projektami ulepszającymi obsługę lub zacieśniającymi współpracę z nimi. Jeśli nie będziemy mieć dodatkowych możliwości analizy klientów, ci klienci staną się naszymi priorytetowymi - dodatkowym czynnikiem będzie wielkość zysku jaki przynoszą i mogą przynieść
    • klientom, którzy są zyskowni dziś, ale może być z tym problem w przyszłości, pomagamy w celu zmiany stanu rzeczy
    • naturalnym i dość powszechnym zjawiskiem jest istnienie dużej grupy klientów, którzy chociaż nie są zyskowni dzisiaj, mogą stać się takimi w przyszłości przez redukcję kosztów relacji (np. obsługi) lub podniesienie cen (obciążenie częścią kosztów relacji)
    • ostatnią grupę stanowią klienci, którzy nie są zyskowni obecnie ani nie mamy widoków na przyszłość i dla których (o ile nie istnieją żadne inne ważne powody utrzymania relacji) najlepszym wyjściem jest zakończenie relacji. Jeśli próby "nawrócenia" na zyskowność nie przynoszą rezultatu i firma zdecyduje się na zakończenie relacji, powinno być to zrobione bardzo delikatnie, aby uniknąć jakichkolwiek negatywnych reperkusji.


3. Jak dobrze zaplanować rozwój dla relacji z kluczowymi klientami? 


3.1 Pięć poziomów relacji z kluczowymi klientami


Rysunek 4. Pięć poziomów relacji z kluczowymi klientami. Źródło [5].



Relacje z kluczowymi klientami mogą przechodzić ewolucję od prostych, skupionych na transakcji, do bardzo złożonych, gdy wspólne zespoły robocze pracują nad projektami, których celem są oszczędności i dodatkowe zyski obu zaangażowanych firm.



Każda z faz ma swoje charakterystyczne cechy i nie rozumiejąc kolejności ewolucji możemy poczynić znaczące a chybione inwestycje.



Na powyższym rysunku warto zwrócić uwagę na poziom relacji określony jako współpraca pomiędzy firmami. Wbrew pozorom nie jest on korzystny dla dostawcy, jako że ceny sprzedaży są standardowe, natomiast koszty relacji rosną. Koszty relacji (w tym dodatkowa obsługa, dostosowanie do specyfiki i wymagań klienta) są najniższe na poziomie podstawowym (standard) i wzrastają wraz ze spełnieniem każdego dodatkowego życzenia klienta. Przy ustalonej cenie sprzedaży i rosnących kosztach obsługi może się zdarzyć, że klient stanie się deficytowy (patrz kolejny rysunek poniżej).



Aby uniknąć takiej sytuacji, konieczny jest ścisły monitoring kosztów relacji z klientem (w szczególności wszelkich odchyleń od standardu). Drugą częścią recepty będzie uruchomienie wspólnie z klientem projektów mających na celu wzajemne oszczędności oraz dodatkowe zyski dla obu stron - czyli przeniesienie relacji na wyższy poziom.



Poziom współpracy nie jest etapem, na którym warto się zatrzymywać - ze względu na wysokie koszty, jeśli niektórzy z klientów firmy znajdują się na nim przenosimy relację z nimi albo o poziom wyżej (budujemy zaufanie, uruchamiamy wspólne projekty, integrujemy działalność operacyjną, etc.) albo niżej



Rysunek 5. Pułapka zyskowności klienta. Źródło [1].


3.2 Analiza - kto jest kluczowym klientem


Badania Cranfield School of Management, prestiżowej angielskiej uczelni od lat zajmującej się tematyką zarządzania kluczowymi klientami wskazują, że chociaż firmy stosują bardzo wiele szczegółowych kryteriów oceny atrakcyjności klienta dla firmy, to generalnie mieszczą się one w czterech obszarach:

    • finansowym
    • zgodności ze strategią
    • poziomu ryzyka
    • innych korzyści dla firmy.


Finansowe



Głównym kryterium wyboru klientów jest zazwyczaj potencjał zyskowności - najczęściej (w zależności od dynamiki sektora) w okresie od trzech do pięciu lat. Potencjał zyskowności to prognoza zysku, jaki może przynieść klient w tym okresie. Sporządzenie dobrej prognozy wymaga znajomości nie tylko cen sprzedaży i wielkości obrotu ale również całkowitych kosztów relacji. Dlatego poza danymi księgowymi musimy sięgać głębiej i na podstawie metod rachunku kosztów działań (ABC) umieć ocenić zmiany kosztów w zależności od podejmowanych inicjatyw i rozwoju relacji pomiędzy naszą firmą a odbiorcą. Jednym z ważnych czynników jest również wzrost zysku w czasie - duże wzrosty są zazwyczaj obarczone większym ryzykiem. Warto zauważyć, że dane historyczne (zazwyczaj marża brutto lub co gorsza sam przychód) nie zawsze będą nam pomocne w określeniu przyszłej zyskowności. W tym miejscu warto również podkreślić, jak szalenie istotna jest wiedza o kosztach relacji z klientem oparta o stały monitoring kosztów i oszczędności tworzonych w ramach relacji.


Zgodność ze strategią



Dostawca powinien skupiać się na tych klientach, obsługa których leży na głównych kierunkach strategicznych przedsiębiorstwa. Jako przykłady mogą tutaj służyć wejście klienta do atrakcyjnego segmentu, interesujące plany rozwojowe, eksportowe, wzrost lub pojawienie się popytu na zyskowny produkt.


Czynnik ryzyka

Nasze plany rozwoju relacji z klientem mogą się nie powieść z wielu powodów i warto być tego świadomym. Ryzyko niepowodzenia (czyli nie otrzymania zwrotu z inwestycji w określonej wysokości) oceniamy w tej samej perspektywie jak zyskowność. Czynniki ryzyka mają trojaką naturę; są związane z firmą klienta, otoczeniem rynkowym oraz naszą firmą. Zagrożenia w firmie klienta to, np.: zmiana strategii, racjonalizacja bazy dostawców, zmiana struktury decyzyjnej, zmiany personalne, fuzje i przejęcia, korzystanie z rynków internetowych. Wskutek zmian w otoczeniu np. pojawienia się tanich substytutów, agresywnej penetracji przez konkurencję nasz klient może stracić cześć rynku. Relacja może zostać zagrożona, a nawet zerwana z powodu niewłaściwej obsługi, pomyłek i nieporozumień. W szacowaniu ryzyka pomagają techniki analizy sektorów i konkurentów (analiza porterowska), wiedza o tym, jaką pozycje mamy u odbiorcy i do której kategorii dostawców jesteśmy zaliczani: strategiczni, "kosztowni", marginalni.



Inne korzyści dla firmy

W tej kategorii mamy pozostałe czynniki, mogą do nich należeć skłonność do współpracy w tworzeniu nowych produktów i zaplecze ku temu, wysoka kultura współpracy z dostawcami, skłonność do zawierania długofalowych kontraktów, marka odbiorcy, która może posłużyć jako "marka referencyjna" dla firmy.


3.3 Jak stworzyć własną listę kryteriów oceny klientów?



Listę firmowych kryteriów oceny klientów tworzy zespól dyrektorów (w tej liczbie ktoś zajmujący się planowaniem strategicznym) wraz z menadżerami zarządzającymi kluczowymi klientami. Zespół zajmuje się identyfikacją kryteriów, które byłyby użyte, gdyby zachodziła konieczność podjęcia decyzji, w którego z dwóch klientów firmy zainwestować. Szczegółowo zastanawiamy się nad każdym z czterech obszarów - zwrotem z inwestycji, szansą na jego osiągnięcie, innymi korzyściami dla firmy, zgodnością inicjatyw z celami strategicznymi.



Następnie każdemu czynnikowi przypisujemy wagę (suma wag powinna tworzyć okrągłą liczbę np. 100), pomijamy czynniki o wadze poniżej 10% aby skupić się na najważniejszych. Kolejnym krokiem jest wybór odpowiedniego miernika dla czynnika - będziemy przy ich pomocy oceniać klientów.


Na tym etapie pracy wskazana byłaby prezentacja zarówno kryteriów jak i mierników ludziom znającym klientów (oraz strategie firmy) z prośba o opinię oraz ocenę każdego z wybranej grupy klientów. Po wymnożeniu ocen przez wagi otrzymujemy oszacowanie wartości klienta dla firmy w określonej kategorii. Sumując oceny z wszystkich kategorii otrzymujemy ocenę wartości klienta dla firmy.


3.4 Macierz strategii wobec kluczowych klientów



Przejdziemy teraz do sporządzenia macierzy strategii dla kluczowych klientów. Wynikiem realizacji poprzedniego punktu jest tabela atrakcyjności klientów dla firmy.
Obecnie zajmiemy się atrakcyjnością naszej firmy dla odbiorców. Każdy z klientów ma indywidualne kryteria oceny dostawców - powinniśmy je poznać (np. jakość, cena, terminowość, skłonność do realizacji zleceń natychmiastowych, dopasowanie strategiczne, logistyczne, informatyczne, warunki dostawy, poziom obsługi, usługi towarzyszące, gwarancje i zwroty, etc.), jak również dowiedzieć się, jaką wagę klient przypisuje poszczególnym kryteriom. Równie ważne jest poznanie, jak klient nas ocenia w tym obrazie w porównaniu z konkurentami.


Kolejnym krokiem jest wykreślenie macierzy strategii kluczowych klientów.
Na osi pionowej mamy atrakcyjność klienta dla firmy, na osi poziomej atrakcyjność naszej firmy jako dostawcy.



Rysunek 6. Macierz strategii wobec kluczowych klientów. Źródło [1].


3.5 Cztery typy strategii wobec kluczowych klientów



Macierz strategii dla kluczowych klientów wskazuje na istotny punkt - nie wszyscy kluczowi klienci zasługują na identyczne traktowanie. Wśród nich jest elita, z którą warto rozwijać relacje (inwestycje finansowe, czas pracy, obsługa) ponieważ przyniosą oni najwięcej zysku w przeciągu najbliższych lat. Macierz daje również wgląd w strategie odpowiednie dla czterech głównych kategorii kluczowych odbiorców.


Zarządzaj dla zysku



Jest to grupa strategii typowych dla dużych klientów, względnie mało atrakcyjnych, ale którzy mają szansę przejść do bardziej obiecujących obszarów. Zazwyczaj są to klienci potrafiący zdecydowanie targować się o cenę i jest ona dla nich podstawowym kryterium wyboru. Celem operacyjnym w tej grupie jest zysk netto z każdej transakcji, bez liczenia na lepsze wyniki w przyszłości.


Utrzymuj


Ta grupa klientów ceni wysoko relację z nami, lecz jest mało atrakcyjna (dla przykładu może należeć do sektora schyłkowego, nie ma planów na radykalną zmianę pozycji, a przynoszony zysk jest przeciętny). Utrzymanie dobrych relacji z klientami w tej grupie jest pożądane, jako że przynoszą firmie zyski, lecz jakiekolwiek inwestycje ograniczamy do minimum niezbędnego dla utrzymania relacji.


Inwestuj wybiórczo


Ci klienci są atrakcyjni dla nas lecz w ich oczach mamy słabe notowania. Przyczyną może być fakt, że nas jeszcze nie znają i my ich nie znamy, jeszcze nie byliśmy w stanie dobrze zaspokoić ich potrzeb. Tego typu klienci wymagają pewnych inwestycji w relację, pod warunkiem, że będziemy w stanie dojść z nimi co najmniej na poziom partnerstwa. Inwestycje tutaj są bardziej ryzykowne, dlatego obstawiamy jedynie najlepsze i najbardziej obiecujące inicjatywy.


Inwestuj długofalowo


Z tą grupą klientów (najbardziej atrakcyjni i cenią nas wysoko) mamy już rozwinięte, dobre relacje. Tworzymy długofalowe strategie skupione na wspólnych korzyściach (zyski i oszczędności).


4. Planowanie działań.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Trendy w obsłudze e-klienta i m-klienta

Kiedy ustaliliśmy, którzy klienci są kluczowi dla firmy i określiliśmy główne założenia strategii, przystępujemy do kolejnego etapu - planowania działań. Będzie nam do tego potrzebnych kilka dodatkowych narzędzi. Wśród typowych, stosowanych przez managerów zarządzających relacjami z kluczowymi klientami, można wymienić:

    • analizy SWOT i PEST dające wgląd w firmę klienta, jej sytuację na rynku i otoczenie rynkowe
    • analiza pięciu sił wpływających na zyskowność sektora (analiza porterowska)
    • analizy łańcuchów wartości - własnej firmy, dystrybutora oraz odbiorcy (a w szczególnych wypadkach sektorów wysoce konkurencyjnych dodatkowo własnych dostawców i odbiorców klienta lub nawet całego łańcucha wartości od poziomu surowców do klienta ostatecznego), ten krok służy poznaniu łańcuchów wartości po to, by znaleźć okazje wspólnych usprawnień lub problemy po stronie firmy, dystrybutora i klienta po to by lepiej mu służyć
    • narzędzia prognostyczne - w relacjach stabilnych metody ilościowe (matematyczne), w relacjach z potencjałem rozwojowym techniki jakościowe (metoda delficka, opinia grupy ekspertów) łączone z ilościowymi
    • graf konkurencyjności - narzędzie pozwalające łatwo ocenić pozycje konkurencyjne ofert w oczach odbiorcy
    • bazy danych - wszelkich istotnych informacji o kliencie, jego konkurentach i jego sektorze
    • tabela ocen inicjatyw - jednym z typowych błędów zarządzania kluczowymi klientami jest chęć zrobienia wszystkiego naraz, tabela ocen jest narzędziem ułatwiającym wybór priorytetów - inicjatyw, które przyniosą firmie największe korzyści finansowe i strategiczne przy minimalnych (rozsądnych) kosztach i wkładzie pracy
    • drzewo kontaktów - jest rozrysowaną w układzie hierarchicznym strukturą zależności decyzyjnych w firmie odbiorcy z naniesieniem typu uczestnika procesu (np. decydent, doradca, strażnik), poziomu relacji z nim i kontaktów. Służy do analizy procesu decyzyjnego, a następnie wpływania na jego przebieg.

Trzy pierwsze wymienione grupy narzędzi służą pogłębionej analizie służącej identyfikacji okazji (i zagrożeń) w firmie klienta, sieci dystrybucji oraz na styku łańcuchów wartości, analizy są źródłem nowych pomysłów i inicjatyw zmierzających do podwyższenia poziomu relacji z klientem (o ile ma to sens). Graf konkurencyjności oferty przynosi wgląd we względną pozycję konkurencyjną oferty firmy na tle konkurentów i może służyć jako źródło informacji, w których kierunkach firma powinna rozbudowywać ofertę. Gdy ustaliliśmy główne złożenia strategii, przechodzimy do etapu formułowania celów (w tym celów sprzedażowych dla produktów, celów dla relacji, ustaleń odnośnie poziomu obsługi) i towarzyszących im zadań (działania, zasoby, odpowiedzialność, czasy realizacji, kamienie milowe, mierniki).




Literatura:


[1] Materiały Cranfield"s Key Account Management Research Club, Cranfield School of Management 2002.

[2] Rybarczyk K."Zastosowanie rachunku kosztów działań do kalkulacji i analizy kosztów obsługi klienta, Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej SKwP, nr 46, Warszawa 1998.

[3] Robert Kaplan, Robin Cooper "Zarządzanie kosztami i efektywnością" Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002

[4] Gordon, Ian H. (1998), "Relationship Marketing, New Strategies, Techniquesand Technologies to Win the Customers and Keep Them Forever", John Wiley & Sons Canada Ltd.

[5] Millman, T and Willson, K. (1994), "From Key Account Selling to Key Account Management", 10 th IMP Conference

FENIX Centrum Edukacji Psychologicznej