Zarządzanie konfliktami z klientem wewnętrznym i zewnętrznym z punktu widzenia kupca

Zarządzanie konfliktami z klientem wewnętrznym i zewnętrznym z punktu widzenia kupca apops - Fotolia

W ramach cyklu wywiadów Big Fish z ekspertami tym razem o konfliktach

O konfliktach w ramach cyklu wywiadów Big Fish, rozmawiam z Andrzejem Ruszkowskim Ekspertem Big Fish - Dyrektorem Zakupów/Managerem Zarządzającym sektora retail, handlu spożywczego i sektora paliwowego z ponad 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu zakupami, sprzedażą, kreowaniu strategii rozwoju na rynku polskim oraz Europy Środkowo-Wschodniej w firmach o międzynarodowym zasięgu działania (BP Europa, Tesco Polska, Auchan Polska).

Jakie są najczęstsze konflikty, których można doświadczyć, bądź z którymi należy się zmierzyć pracując w dziale zakupów?

Andrzej Ruszkowski: Dział zakupów jest ważnym elementem w firmie handlowej. Współpracuje ze wszystkimi innymi działami firmy, mającymi wpływ na kreowanie oferty, jej komunikację, dostarczenie do klienta. Pozostaje pierwszym kontaktem dla dostawcy.

W obecnym czasie rynek jest bardzo wymagający. Klienci są coraz bardziej świadomi i wybredni. Swoje trzy grosze w sferze źródeł generujących konflikty dorzuca coraz bardziej agresywna konkurencja. To powoduje, że wszyscy pracownicy firm handlowych pracują pod dużą presją czasu i wyniku. O konflikt więc nie trudno. A wiadomo, że „retail is detail”.

Konflikty wewnętrzne powstają na styku zakupów, marketingu, działów operacyjnych sklepów oraz supply chain. Oczywiście nie można wyeliminować też konfliktów personalnych, które w tak dużych organizacjach są nieuniknione. Inaczej przedstawia się sprawa konfliktów zewnętrznych. Tutaj gros napięć powstaje na linii zakupy – dostawca (producent).

Z czego te konflikty Twoim zdaniem wynikają?

Najczystszą przyczyną konfliktów wewnętrznych jest zła wymiana informacji między działami lub niezrozumienie zakresu odpowiedzialności poszczególnych osób. Źródłem konfliktów może też być błędna definicja KPI dla poszczególnych działów. Pozostawianie obszarów biznesu na pograniczu odpowiedzialności zakupów, marketingu, logistyki i operacji bez jasnego sprecyzowania, kto za co do jakiego stopnia odpowiada.

Cześć zewnętrznych sytuacji konfliktowych wynika z niedopełnienia uzgodnionych zobowiązań: jakości towaru, braku dostaw innych uzgodnień kontraktowych etc.

Ale konflikt to też doskonała technika negocjacyjna. Kupiec świadomie wywołuje sytuację konfliktową by wywrzeć presję na dostawcy. Klasyk to za niska, dumpingowa cena promocyjna znanego produktu u konkurencji i wysyłanie kopii gazetki lub paragonu do dostawcy z dopiskiem: „oczekuje na Pana propozycję…” – teraz piłka w ogródku dostawcy i to on musi się głowić, jak wybrnąć z tej sytuacji. Oczywiście tłumaczenie, że promocja nie jest uzgodniona z producentem kwitowane jest udawanym śmiechem lub złością kupca (w zależności od temperamentu).

Kupiec nie zawsze jest w uprzywilejowanej sytuacji. Duzi producenci, liderzy w swoich kategoriach równie często korzystają z tego narzędzia, szczególnie w odniesieniu do młodych, niedoświadczonych kupców. Kupcy nie powinni bać się konfliktu. Powinni się szkolić w zarzadzaniu sytuacją kryzysową w negocjacjach, wywieraniu presji i nieuleganiu jej podczas spotkań negocjacyjnych.

Jak zazwyczaj radzą sobie liderzy zakupów z konfliktami z wewnętrznymi klientami, a jak z dostawcami?

Jedynym sposobem na poradzenie sobie z konfliktami wewnątrz firmy jest rozmowa. Informacja. Wspólne usuwanie przyczyn konfliktów. Nie myślę tu o wspólnej zabawie, choć i to pozwala na przełamanie lodów i ułatwia rozmowę w czasie konfliktów. Sam wielokrotnie uczestniczyłem w sesjach roboczych działów supply chain, marketingu, działów operacyjnych. Proszony byłem o zdanie zakupów na dany temat. W rewanżu organizowałem sesje przedstawiające prace działu zakupów dla niezakupowców. W niektórych dużych firmach, w których pracowałem decyzje strategiczne podejmowane były zawsze przez wspólną reprezentację wszystkich zaangażowanych działów.

Nazwa tego gremium była różna, ale zawsze tam, gdzie stosowano ten model, wyniki szybowały powyżej założeń i konfliktów było mniej. Tak jak już mówiłem, konflikt z dostawcą nie musi być zły. Receptą na braki i niedociągnięcia jest wspólna praca nad ich poprawą. Tworzenie bussiness unitów, angażowanie większej ilości specjalistów po obu stronach konfliktu dla wyjaśnienia przyczyn. Konflikt zamierzony to technika negocjacyjna, jeżeli przynosi zamierzony efekt to nie ma sensu jej eliminacja.

Które konflikty są Twoim zdaniem trudniejsze do rozwiązania?

Mądre przysłowie mówi: „Boże strzeż mnie od przyjaciół, z wrogami poradzę sobie sam”. Moim zdaniem najtrudniejsze są konflikty wewnętrzne. Pojawiają się niespodziewanie i trudno dociec ich rzeczywistych przyczyn. Jeżeli nałożymy na tę sytuacje częstą rotacje pracowników i spowodowane nią braki w wyszkoleniu i doinformowaniu, to mamy sytuację uśpionego wulkanu. Stąd ważna i coraz ważniejsza rola managera będącego często buforem pomiędzy zwaśnionymi stronami. Od jego charyzmy i doświadczenia zależy to, na ile uda się załagodzić konflikt lub nawet wykorzystać narosłą negatywną energię dla pozytywnego obrotu sprawy. W rozwiązywaniu konfliktów nie pomaga presja czasu i ciągłe zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Czy możesz podać przykład konfliktu (z dostawcą bądź też z klientem wewnętrznym), który udało Ci się sprawnie rozwiązać? Czego nauczyła Cię ta sytuacja?

Dobrym przykładem wieloletniej współpracy było doświadczenie z jednym z globalnych koncernów FMCG. Jako dyrektor zakupów odpowiedzialny za tego dostawcę przeżyłem z nim wszystkie stadia współpracy. Od ostrego konfliktu, eskalowanego na poziom europejski, z darciem papierów na spotkaniach i wyrzucaniem przedstawicieli z pokoju negocjacyjnego do modelowej współpracy w ramach business unit w obszarze kilku krajów. Po czasie doszliśmy do wniosku, że w okresie ostrego konfliktu traciły obie strony. W czasie harmonijnej współpracy obie strony zyskiwały. Ale nie musi to być regułą zawsze. Wszystko jest elementem kalkulacji w szerszym kontekście. Policzalnych zysków i strat. Biznes nie zna próżni i braki zawsze da się wypełnić.

Nauka z tego doświadczenia jest taka, że wszystko zależy od ludzi. Powodem zakończenia konfliktu, w tym przypadku, była wymiana ekipy obsługującej nasz business unit. Z innymi ludźmi, chcącymi współpracować, rozumiejących nasza pracę, nawet w ramach tej samej organizacji, udało się to, o czym nawet nie śniliśmy w trudnych chwilach wymuszonego konfliktu.


 

Big Fish Polska sp. z o.o. Michał Piątkowski