Zarządzanie relacjami

Zarządzanie relacjami Photo credit: .niCky. / Foter

Jako kluczowa postawa kierownicza w zarządzaniu jawi się postawa nastawiona na samo rozwój, umiejętną współpracę i współdziałanie nie tylko pomiędzy jednostkami, również pomiędzy funkcjami a również klientem.

Współczesne zarządzanie firmą straciło wymiar czysto techniczny, rozumiany jako trzymanie się kanonów i instrumentów utrzymujących, uwarunkowaną czynnikami technicznymi, wydajność pracy lub wykorzystanie roboczego czasu pracy maszyn i urządzeń. W firmie współczesnej zarządza się relacjami lub procesami rozumianymi jako podejmowanie decyzji w miejsce realizacji procesu pracy.

Zarządzanie relacjami wewnętrznymi organizacji i zewnętrznymi, czyli kontaktami z otoczeniem - rynkiem, klientami, konkurencją wymaga zmiany w funkcjonowaniu całej struktury tworzenia nowej kultury organizacyjnej.

Podobne artykuły:

Zmiany te mogą przebiegać na trzech integralnie na siebie oddziaływujących poziomach:

    • strukturalnym - organizacyjnym,
    • procesowym
    • poziomie poszczególnych stanowisk pracy.

Ze strukturalnego - pionowego spojrzenia na organizację wynika najczęściej: osobne określanie celów dla każdej funkcji (produkcji, logistyki, sprzedaży); częściej rywalizacja i konkurencja niż współpraca pomiędzy funkcjami. Zarządzanie tylko poszczególnymi funkcjami w przedsiębiorstwie może prowadzić do budowania pomiędzy nimi granic, co utrudnia komunikowanie się także pomiędzy niższymi szczeblami w organizacji.

Aby tego uniknąć niezbędne jest aby wszyscy w organizacji widzieli spójności pomiędzy swoim miejscem rola pionu czy działu oraz jego wpływem na przyszłość firmy. Inaczej mówiąc wszyscy musza być zaangażowani w rozwój i przyszłość firmy. Dlatego niezbędne jest aby na wszystkich szczeblach przeważało myślenie strategiczne. Nie tylko wśród elit zarządzających ale przede wszystkim na poziomie średniego i niższego szczebla zarządzania.

Horyzontalne albo inaczej procesowe spojrzenie pozwala dostrzec elementy niewidoczne przy patrzeniu strukturalnym.

Tymi elementami mogą być klienci, produkty czy "przepływ pracy". Pozwala ono zauważyć procesy, które są niedostrzegalne, gdy patrzymy na organizację jako na zbiór egzystujących obok siebie funkcji. Tak naprawdę organizacja nie jest w stanie funkcjonować sprawnie, jeżeli każda funkcja działa jako, oddzielny organizm np. pion informatyki czy personalny.

Prowadzono wiele badania na temat konfliktów między działami w przedsiębiorstwie, między pracownikami i kierownictwem oraz między pracownikami.

Wynika z nich, że ponad 50% badanych uważa, że konflikty w organizacjach istnieją i są to głównie konflikty miedzy działami firmy. Główną przyczyną konfliktów jest niedostateczna komunikacja w przedsiębiorstwie (zarówno między działami jak i pracownikami a kierownictwem), konkurencja między departamentami i faworyzowanie niektórych działów. Ciekawe spostrzeżeniem jest to, iż dział administracyjny, uważa, że jego potrzeby i osiągnięcia są najważniejsze. Wynikać to może ze sposobu zarządzania w tych przedsiębiorstwach, a także ze sposobu postrzegania roli tego działu w całej strukturze. Konflikt między pracownikami ma swoje źródło przede wszystkim traktowaniu pracy niektórych działów jako najważniejszej a także braku koordynacji zadań pionu marketingu z zadaniami innych działów.

Generalnie badani upatrują źródeł konfliktów w: zlej komunikacji, braku stosowania marketingu wewnętrznego, zbyt małej autonomii podejmowania decyzji przez pracowników, braku znajomości misji i strategii firmy, podejrzeniach o nadużycia, zaniedbania w pracy, niejasnej polityce firmy, braku porozumienia między kierownictwem a pracownikami, zbyt dużej formalizacji kontaktów, niedostrzeganiu potrzeb pracowników oraz w zbyt małych płacach.

Zadaniem każdego przedsiębiorstwa w tak burzliwie zmieniającym się otoczeniu jest przewidywanie a nawet kreowanie przyszłości i pozycji konkurencyjnej swojego przedsiębiorstwa. Oczywiście zająć się tym musi człowiek. Każdy przedsiębiorca powinien mieć określone predyspozycje, aby być dobrym menedżerem: dużą wyobraźnię, zdolność do ryzyka, myślenia perspektywicznego i całościowego tj. ujmującego wszystkie obszary działalności firmy, zdolności analityczne, twórcze, komunikacyjne i wiele innych.

Przyczyna takiego stanu rzeczy jest brak lub słaba znajomość misji i celów strategicznych przez członków organizacji. Głównie chodzi tu średnią i niższa kadrę kierowniczą a już zupełny brak znajomości misji i wizji strategicznego rozwoju oraz planowanych działań przejawia się na poziomie wykonawczym. Powoduje to brak identyfikacji z firmą a co za tym idzie spadek efektywności działań. Dlatego tak ważnym działaniem podczas udrażniania systemów wprowadzania orientacji rynkowej oraz udrażniania i identyfikacji problemów jest zaznajamianie ludzi z celami firmy. Z tym jakie są plany na przyszłość i jak będzie ich rola w tej przyszłości.

Udrażnianie procesów to zadanie kadry zarządzającej

Ich działania mają sens jedynie wówczas gdy są częścią całościowego procesu, który przebiega przez wszystkie funkcje w organizacji.

Jeżeli spojrzymy na organizację z punktu widzenia makro, możemy dostrzec jej relacje z otoczeniem - rynkiem i jej ogólny układ strukturalny.

Świadomość roli orientacji rynkowej i myślenia strategicznegowśród kadry menedżerskiej.

Nawyki wyniesione z dawnego systemu gospodarczego, ograniczenia wynikające z kompetencji, jakości i wymagań stawianych przez państwo kadrze kierowniczej są podstawą do postawienia tezy o braku świadomości konieczności myślenia strategicznego w przedsiębiorstwach polskich. Dopiero przekształcenia własnościowe, udział kapitału zagranicznego a wraz z nim wprowadzenie nowych metod zarządzania w firmach oraz obserwacje rynku i jego prawidłowości spowodowały proces powolnego uczenia się kadry, rozumienia konieczności prorynkowego zarządzania.

Często spotykamy się ze stwierdzeniem, że polskie przedsiębiorstwa przeszłości nie posiadały kultury organizacyjnej. Nie jest ono jednak prawdziwe, ponieważ kultura towarzyszy funkcjonowaniu każdej organizacji. Może ona być mocna, słaba, negatywna lub mało skuteczna we wspomaganiu podejmowanych decyzji, jednak zawsze każda organizacja posiada "jakąś" kulturę. Kiedy zastanawiamy się jednak dlaczego w większości polskich przedsiębiorstw panuje kultura biurokratyczna a nie przedsiębiorcza, to także musimy zastanowić się, dla kogo kultura jest atrakcyjna, a kto na niej traci?

Myślenie strategiczne to również orientacja całego przedsiębiorstwa, wszystkich pracowników i zrozumienie, że organizacja to układ dążący do stanu równowagi dynamicznej tzn. uwzględniający związki i wymianę informacji z otoczeniem. Skutkiem traktowania przedsiębiorstwa jako centrum w niezmiennym otoczeniu jest np. zanieczyszczenie środowiska, bezrobocie, nadmierna eksploatacja zasobów natury i różnego rodzaju patologie społeczne. Zmiana orientacji myślenia musi rozpocząć się od najwyższego szczebla zarządzania przedsiębiorstwem,. Powinno dotyczych również pozostrałychg czlonków organizacji, jak: kierowników, mistrzów, brygadzistów:

Wszyscy oni powinni koncentrować się na:

    • identyfikacji problemów i przedstawianiu ich w postaci możliwej do rozwiązania na każdym szczeblu,
    • wskazywaniu metod rozwiązywania tych problemów,
    • formułowaniu celów strategicznych dla wszystkich obszarów funkcjonalnych,
    • analizowaniu możliwości własnego pionu na tle firmy;
    • pozycji firmy w otoczeniu,
    • formułowaniu strategii osiągnięcia zamierzonych celów,
    • kreowaniu wartości istotnych dla prawidłowego rozwoju pionu i organizacji.

Jak stwierdza B. Berger, (Oficyna Literatów "RÓJ", Warszawa 1994) kultura przedsiębiorczości rozumiana jest jako "zespół okoliczności kształtujących kontekst procesów gospodarczych uruchamianych przez przedsiębiorczość, a nie przez te procesy" a przedsiębiorczość to:" wykorzystywanie konkretnych możliwości uzyskania korzyści, które zostały pominięte przez innych oraz interpretowanie kultury i wpływanie na nią" w celu jak najlepszego wykorzystania możliwości rynku i firmy.

Badania prowadzone w Polsce wskazują, że na nowej kulturze mogą zyskać ludzie aktywni, kreatywni, przedsiębiorczy, dobrze wykształceni, młodzi, nie bojący się ryzyka. Tracą na niej ci wszyscy, którzy nie potrafią zaadaptować się do nowych warunków, trwają w starych schematach myślenia i działania. Do tej grupy należą urzędnicy, średnia kadra kierownicza, zwłaszcza dużych państwowych przedsiębiorstw. Nowa kultura rynkowa jest zagrożeniem dla pozycji, prestiżu, władzy. Często takich ludzi nie zwalnia się, ponieważ posiadają oni kontakty z partnerami gospodarczymi wciąż działającymi według zasad przyjętych w starym systemie. Niestety zajmują oni niejednokrotnie wysokie stanowiska i mogą blokować wiele decyzji, które zagrażają ich pozycji w przedsiębiorstwie.

W ten sposób możemy przeanalizować działalność firmy z najbardziej ogólnego poziomu, który jest wstępem do analizy na niższych poziomach.

Poziom procesów jest tym nieco bardziej szczegółowym poziomem analizy funkcjonowania przedsiębiorstwa. Opisuje on przepływ procesów pracy - jak praca jest w firmie wykonywana. Organizacja jest tak dobra, jak dobre są jej procesy. W wyniku między funkcjonalnego współdziałania firma jest w stanie realizować procesy - sprzedaży, dystrybucji czy produkcji.

Poziom wykonawczy jest najbardziej szczegółowym poziomem analizy i zmian w organizacji. Po określeniu celów i realizacji procesów potrzebne jest zaprojektowanie pracy na poszczególnych stanowiskach.

...o opisie staniowisk i spójości z innymi systemami funkcjinalnymi...

W zachodniej Europie i Ameryce Północnej nauczanie zarządzania opiera się głównie na naukach psychospołecznych: rozwiązywaniu konfliktów, podejmowaniu decyzji, zarządzaniu rozwojem pracowników, technikami integracji i innymi. Wychodzi się z założenia, że funkcjonalne przedmioty przyszli menedżerowie powinni nauczyć się sami, zwłaszcza, że wiedza trenowana jest na praktycznych przykładach. Niestety dość powszechnym zjawiskiem w Polsce jest nauczanie przedmiotów funkcjonalnych zarządzania takich jak: rachunkowość, finanse, zarządzanie operacjami i inne. Uważa się, że zarządzanie ludźmi jest tak proste i oczywiste, że każdy kierownik szybko się tego nauczy zaczynając pracę, zwłaszcza, że "to na ludziach można najwięcej zaoszczędzić, nie oni tworzą największy zysk, a poza tym, jest takie bezrobocie w Polsce, że i tak będą się bali buntować przeciw rozporządzeniom wydanym przez kierujących firmą" Tymczasem najważniejsze w podejmowaniu wszelkich działań są właśnie bariery natury psychospołecznej, często niedoceniane przez kadrę kierowniczą, która zajmuje się głównie sprawami techniczno-organizacyjnym. Jednak w pewnym momencie po okresie akceptacji (zaangażowania pracowników, próbach rozeznania w nowej sytuacji), jeśli pracownicy dostrzegą brak zrozumienia i zainteresowania ich sprawami i rolą w organizacji, przychodzi obojętność (spadek motywacji, niezadowolenie), wreszcie bierny opór (frustracja, zniechęcenie) i czynny opór (agresja, konflikty), które można zaobserwować teraz w Polsce. Pracownicy powołują pogotowia strajkowe, buntują się, domagają swoich praw. Dlatego warto za wczasu przygotować młodych, przyszłych kierowników do zarządzania ludźmi i wzbogacić programy uniwersyteckie o nauki z tej dziedziny. Bardzo dużo polskich firm widzi konieczność takich działń i takie działania prowadzi. Opierają się one na dostrzeganiu korzyści z inwestycji w tych, których posiadają. Duże nakłady przeznacza się na doszkalanie pracowników lub na rozwijanie nabytych lub nowych umiejętności. Doskonalenie to nie opiera się już tylko na takich dziedzinach , jak finanse czy technologia ale również na inwestycji w aspekty rozwoju intelektualnego. Umiejętność dobrej organizacji pracy, komunikacji, rozwiązywania konfliktów czy współpracy stały się równie ważne dla rozwoju organizacji ja pozostałe.

Ciekawe, że polscy kierownicy w trakcie szkoleń, spotkań, konferencji wcale nie są zdziwieni rolą kultury, misji w zarządzaniu firmą. Raczej nie wierzą w w możliwość zarządzania w ten sposób, ponieważ i oni i ich pracownicy już znają model zarządzania i czują się oszukani obiecywaniem spełniania ich potrzeb i oczekiwań. W końcu "socjalistyczna kultura przedsiębiorstwa" opierała się właśnie na wszechobecnej misji i zaangażowaniu pracowników. Dlatego nie można się dziwić tak sceptycznemu podejściu do roli misji, efektywnego zarządzania procesami czy zmian w organizacji. Dotychczasowa koncepcja zarządzania ludźmi z poprzedniego okresu na szczęści została już w wielu przedsiębiorstwach wyparta i przeminęła. Choć można ją jeszcze spotkać, gdyż zamiany, które deklarują członkowie tych organizacji -nastawienie prorynkowe i nowy sposób funkcjonowania są tylko deklaratywne.

Tymczasem zarządzanie relacjami w firmie to również uwzględnienie ludzkich słabości, racjonalnych kalkulacji, własnych korzyści nie zawsze zgodnych z interesem organizacji. Jednak świadomość ich istnienia, mówienia o nich głośno, uwzględnienia ich w strategii powoduje, że pracownicy czują, że praca w takim przedsiębiorstwie, to nie tylko "wyzysk", ale "tu też dają ludziom zarobić".

Cytuąc M. Crozier mozna powiedzieć: " W nowej wizji organizacji racjonalność nie jest już przypisywana wyłącznie inżynierom, a emocjonalność - wyłącznie robotnikom. Coraz częściej motywów zachowań ludzi poszukuje się w sferze racjonalnych kalkulacji i dostępnych strategii. Grupy społeczne nie są już traktowane jako grupy oporu wobec organizacji czy zbiorowe działania rządzące się emocjami ale jako wewnętrzne zróżnicowane układy społeczne, których uczestnicy dążą do maksymalizacji własnych korzyści, odkrywając reguły gier, w logikę których są uwikłani. Najważniejszą funkcją zarządzających przestaje być wydawanie kategorycznych nakazów i narzucanie uniwersalnych norm. Jest nią natomiast organizowanie pracy oraz wewnętrznych i zewnętrznych stosunków społecznych, które definiują grę. Wymaga to respektowania zwyczajowych reguł umożliwiający tę grę i podtrzymujących ją.

Wszystkie trzy poziomy działań organizacji o których mowa, stanowią o jej efektywności i są jakby układem nerwowym (poszczególne stanowiska to neutrony), który umożliwia prawidłowe funkcjonowanie, o ile jest zdrowy. Jeżeli w jakimś miejscu dochodzi do blokady lub zahamowania przepływu procesu, "choruje" cała organizacja, a skuteczność jej działania mniej lub bardziej gwałtowanie spada.

Z tego powodu pomiaru wyników pracy należy dokonywać na każdym z wyżej wymienionych poziomów : poziomie organizacji, poziomie procesów i podprocesów, poziomie pojedynczych stanowisk pracy. Tylko to pozwoli rozpoznać "chore" miejsce i zastosować odpowiednie leczenie. Jeżeli dokonujemy pomiaru wyników dla pojedynczych funkcji w organizacji, możemy zobaczyć braki tylko w obrębie tej funkcji lub nie zobaczyć ich wcale ponieważ tkwią we wzajemnych relacjach pomiędzy funkcjami. Badając proces możemy przeanalizować jego kolejne ogniwa i odnaleźć to najsłabsze.

"BUDOWANIE" EFEKTYWNYCH PROCESÓW

Elementami wywierającymi zdecydowany wpływ na budowanie i układ wzajemnych relacji w firmie są jej struktura organizacyjna, kultura, działające systemy i sposób zarządzania. Z punktu widzenia sprawności i konkurencyjności przedsiębiorstwa struktura ma jednocześnie duże i małe znaczenie. Jest ona istotna ponieważ tworzy ramy, w których każdy codziennie pracuje. Jej określenie może więc ułatwić działanie i uczynić je bardziej sprawnym lub odwrotnie - skomplikować je i być źródłem niesprawności. Struktura dzieli bowiem przedsiębiorstwo na części. Ewentualne trudności w niewielkim stopniu mieszczą się w ramach każdej z części, lecz głównie w płaszczyźnie stosunków między tymi częściami, tzn. w płaszczyźnie i wzajemnego współdziałania.

Badania prowadzone w Polskich przedsiębiorstwach najczęściej określały występujące przyczyny konfliktów w czterech kategoriach: dotyczące płac, restrukturyzacji przedsiębiorstwa, przekształceń własnościowych i konflikty personalne (między pracownikami, między kierownictwem i pracownikami).

Każdy z wymienionych rodzajów konfliktów ma swój wymiar personalny. Może on być przyczyną właściwego sporu, jednak zwykle nadaje mu się wiele konkretnych zarzutów, aby go "urealnić" i uczynić ważnym w opinii publicznej. Jeśli pracownicy chcą usunąć dyrektora, zarzucają mu niedotrzymywanie obietnic, działanie na szkodę przedsiębiorstwa. Znacznie trudniej rozwiązuje się konflikty, które dodatkowo mają wymiar personalny. Szczególnie, gdy większa grupa pracowników występuje przeciwko zarządzającym, przedłużające się "animozje" często prowadzą do przekonywania innych grup pracowniczych do przyłączenia się do konfliktu.

Szczególnie istotne jest w zakresie wystepowania konfliktów nie umiejetność współdziałania pomiędzy podstawowymi funkcjami przedsiębiorstwa - handlową, produkcyjną, badawczą i rozwojową, administracyjną i innymi, które są elementami struktury. Tendencje do przekształcania struktur firmowych zorganizowanych według funkcji w kierunku organizacji według procesów ilustrują znaczenie wpływu struktury na sprawność przedsiębiorstwa. Jednak dobre funkcjonowanie firmy i jej zdolność do przynoszenia korzyści tylko w części zależy od struktury. Rola doświadczenia, stosunków nieformalnych, zdolności tworzenia stosunków nieformalnych pomiędzy komórkami oraz znajomość partnerów zewnętrznych i wewnętrznych są ważniejsze niż opis stanowiska pracy, zależności hierarchiczne i przywiązanie do jakiegoś wydziału.

Jednym ze źródeł powstawania takich konfliktów jest nieformalny obieg informacji. Powoduje to zaniepokojenie, jak również antagonizmy pomiędzy pracownikami, który potęguje się głownie w relacjach międzyjednostkowych.

Dlatego najczęstszymi zachowaniami w występujących konfliktach pomiędzy jednostkami organizacyjnymi są:

    • kiedy pracownicy się spotykają, to natężenie złych nastrojów rośnie
    • ludzie z różnych działów nie lubią się spotykać i współpracować z kolegami z innych działów
    • pracownicy niektórych działów uważają, że ich praca i osiągnięcia są najważniejsze
    • cele i potrzeby działu marketingu są najważniejsze w tej firmie
    • cele i zadania działu marketingu nie mają zbyt wiele wspólnego z zadaniami innych działów
    • nie zauważam konfliktu między działami w tej firmie
    • pracownicy są informowani tylko przez swoich najbliższych przełożonych o tym, co dzieje się w firmie, jakie są jej zamierzenia

SYSTEMY w organizacji

Systemy, z kolei określają sposób, w jaki przepływ informacji, surowców, gotowych produktów, pieniądza, zasobów ludzkich itd. Przebiegają w strukturze. Reakcje przedsiębiorstwa w dużym stopniu zależą od tych systemów, które wywierają bezpośredni wpływ na podejmowanie decyzji, ich płynność i zdolność firmy do mobilizacji zasobów. Szczególne znaczenie mają systemy związane z obiegiem informacji i podejmowaniem decyzji.

Od nich bowiem zależy zdolność przedsiębiorstwa do wykorzystywania szans i reagowania na ataki konkurentów. Systemy istniejące w przedsiębiorstwie mają charakter formalny i nieformalny. Te nieformalne niezbędne są dla dobrego funkcjonowania firmy. Informacje, które nie pochodzą z formalnych obiegów hierarchicznych lub wymieniane są między jednostkami podczas swobodnych rozmów stanowią integralna część systemu komunikacji. Ponadto niesprawności funkcjonowania często są ujawniane i usuwane dzięki nieprzewidzianym i nieformalnym relacjom miedzy ludźmi. Przedsiębiorstwa japońskie, na przykład, przywiązują olbrzymia wagę do nieformalnych systemów komunikacji, ale w wielu firmach zachodnich systemy nieformalne są znacznie mniej doceniane, mimo że są w nich nie mniej obecne i nie mniej przydatne.

Niektórzy badacze np. Henry Mintzberg, uważają, że "organizacja może być traktowana jako ogół układów działań, którymi w takim samym stopniu są koterie quasi - niezależnych jednostek pracujących nad problemami, które należą do zakresu działania na ich szczeblu hierarchicznym" ( H. Mintzberg 1982). Systemy znajdują się w centrum każdej zmiany. Olbrzymia ilość systemów, ich różnorodność i wzajemne oddziaływania sprawiają, że dotyczące ich zmiany są złożone mimo ich relatywnej elastyczności i adaptacyjności. Przekształcanie obowiązujących w firmie systemów ma ogromne znaczenie, one to bowiem odgrywają decydującą rolę w szeregowym powiązaniu zadań organizacji.

Kultura jest zbiorem wartości trwałych i uznawanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Wartości te wyrażają się w ich postawach, zasadach postępowania, zwyczajach i praktykach działania. Kultura obejmuje niejednorodne aspekty. Składają się na nią podstawowe wartości przedsiębiorstwa, które łącznie z celami ekonomicznymi nadają sens jego działalności, i stanowią ramy, w których przedsiębiorstwo powinno funkcjonować, a więc także granice, których nie może przekraczać. Kultura obejmuje także takie aspekty jak formy socjalizacji jednostki z innymi pracownikami, miejsce klientów i sposób ich traktowania, znaczenie przywiązywane do różnych funkcji.

Jak już niejednokrotnie podkreślano w pracy, wdrażanie rynkowych zasad zarządzania przedsiębiorstwami, kształtowanie nowej prorynkowej kultury organizacji związane jest z istnieniem społecznego oporu wobec wprowadzanych zmian. I to oporu nie tylko pracowników, ale i wszystkich szczebli zarządzania. Każda zmiana burzy dotychczasowy porządek, narusza spójność organizacji.

Wszystkie zmiany wywołują także różne emocjonalne reakcje, postawy, zakłócają dotychczasową równowagę, zmniejszają poczucie bezpieczeństwa i pewności, są źródłem konfliktów: między pracownikami, kierownictwem.

Sposób wykonywania pracy, formy stosunków międzyludzkich czy też stopień i formy uczestnictwa w zarządzaniu to też aspekty kulturowe. Ma więc ona olbrzymi wpływ na sposób, w jaki firma realizuje różnego rodzaju działalność. Szybkość reagowania zależy również bardzo silnie od kultury przedsiębiorstwa. Odpowiedź na życzenie klienta lub na ruch strategiczny konkurenta będzie tym szybsza, im pracownik będzie się czuł bardziej odpowiedzialny i będzie chciał natychmiast przekazać informację, aby przedsiębiorstwo mogło zareagować. Kultura wspiera pozytywne postawy pracownika i tworzy warunki skutecznego współdziałania.

Sposób zarządzania, to znaczy system zarządzania stosowany przez kadrę kierowniczą i sposób w jaki kieruje ona przedsiębiorstwem jest związany z osobowością kierowników. Ich działania silnie wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego przekształcenia.

Kierownicy preferujący pionowe - funkcyjne, tradycyjne zarządzanie hamują rozwój procesów organizacyjnych, budowanie relacji pomiędzy poszczególnymi funkcjami firmy, a co za tym idzie opóźniają rozwój przedsiębiorstwa, przez co zaczyna ono działać w sposób nieadekwatny do oczekiwań i potrzeb otoczenia i może tracić swoja pozycję rynkową.

Obserwacja rzeczywistości polskiej pozwala na stwierdzenie, że przekształcenia własnościowe w dużym stopniu znoszą powyższe ograniczenia, a zwłaszcza, w przypadku, gdy wprowadzane są metody zarządzania firm zagranicznych, które przejęły przedsiębiorstwa państwowe w drodze prywatyzacji.

Powstaje jednak pytanie, jak kształcić polską kadrę menedżerską, by bez doświadczeń wynikających z długotrwałego obserwowania i działania w gospodarce rynkowej, potrafiła zarządzać, myśleć strategiczne. W przedsiębiorstwach sprywatyzowanych bardzo często na stanowisku kierowniczym znajduje się przedstawiciel firmy, która wykupiła spółkę. Pomimo oczywistych korzyści wynikających z tego faktu, należałoby pomyśleć o takim przygotowaniu kadry polskiej, aby mogła ich wkrótce zastąpić. Nikt nie jest w stanie lepiej zrozumieć potrzeb polskich konsumentów i pracowników niż polski menedżer, wychowany i wykształcony w polskich warunkach i kulturze. Efektywność kierownika organizacji nie może być przewidziana po ilości dyplomów, które posiada, czy ukończonych szkoleń zarządczych. Tak naprawdę baza zdobyta w szkole musi być rozwijana i pogłębiana doświadczeniem zdobytym w trakcie kierowania. Stąd wniosek, że najlepszych menedżerów kreuje sama rynkowa rzeczywistość .

A zatem jako kluczowa postawa kierownicza w zarządzaniu jawi się postawa nastawiona na samo rozwój, umiejętną współpracę i współdziałanie nie tylko pomiędzy jednostkami, również pomiędzy funkcjami a również klientem.

Podobne artykuły:

BODiS - Biuro Organizacji, Doradztwa i Szkolenia