Zarządzanie w organizacji. Chaos uporządkowany

Zarządzanie w organizacji. Chaos uporządkowany Image courtesy of cooldesign / FreeDigitalPhotos.net

Praktyczne konsekwencje wdrażania w życie organizacji takich działań, które powodują chaos.

Teoretycy zarządzania przez lata poszukiwali modelu sprawnie funkcjonującej organizacji i nowoczesnych systemów zarządzania nią. Powstało szereg koncepcji, które lepiej lub gorzej obrazowały rzeczywistość. Współczesny menedżer - wykorzystując także doświadczenia innych firm - ma do dyspozycji szereg konkretnych, praktycznych narzędzi kierowania personelem. Jak się jednak okazuje - w dobie tak szybko następujących po sobie zmian - brakuje jeszcze w tym wszystkim... chaosu.

  • mechanizm konstruktywnej konfrontacji
    czyli zdolność do podważania dotychczasowych kierunków działania, zasad i opinii
  • procesy uczenia się
    czyli dzielenie się wiedzą, a także wykorzystywanie jej do modyfikowania zachowań w organizacji
  • otwarty system informacyjny
    czyli traktowanie informacji jako wspólnego dobra
  • kultura organizacyjna
    jako zespół wartości i postaw ludzi, który spaja pozostałe elementy

Kształtowanie w organizacji każdego z tych fundamentów może pomóc firmie szybko adaptować się do zmieniających się warunków rynkowych, a jednocześnie zachować otwartość na kolejne zmiany - w celu utrzymania długofalowej efektywności. Pracownicy, którzy kierują się na co dzień zasadami otwartej komunikacji, konstruktywnie krytykują zachodzące procesy, a także ciągle się rozwijają, wykorzystują lepiej swój potencjał dla dobra organizacji. Przedstawiając każdy z wymienionych fundamentów, chciałabym się skupić na narzędziach wprowadzania chaosu w organizacji.

Mechanizm konstruktywnej konfrontacji

Aby organizacja w pełni dostosowała się do panujących na rynku warunków i jednocześnie była gotowa na kolejne zmiany, powinna w swoim sposobie funkcjonowania posiadać takie mechanizmy, które nie pozwolą jej na "zastanie się" w starym - nieefektywnym sposobie działania. Taki mechanizm konstruktywnej konfrontacji pozwala pracownikom na krytyczne podchodzenie do procesów w organizacji i otwarte wyrażanie opinii na ich temat.

Ludzie - patrząc przez pryzmat rynku i konkurencji - zauważają potrzeby zmian i aktywnie je podejmują. Co więcej - wiedzą, że w każdą innowacyjną decyzję wkalkulowane jest ryzyko i błędy (które są konstruktywnie wykorzystywane) przez co mają bezpieczne środowisko do podejmowania działań. Sama organizacja dzięki temu szybko adaptuje się do rzeczywistości poprzez eliminację przestarzałych rozwiązań i wdrażanie tych bardziej efektywnych.

Jednak kształtowanie takiej postawy u pracowników - mimo korzyści - wiąże się także z zagrożeniami. Konstruktywna konfrontacja może nieść ze sobą występowanie konfliktów, dezinformację oraz problemy w monitorowaniu przebiegu zmian i aktualnego systemu działania poszczególnych zespołów i pionów. Od menedżerów wymaga się ponadto szczególnej troski o pracowników, którzy mogą wydawać się -wg tradycyjnego podejścia w zarządzaniu - nieefektywni i nie umiejący dostosować się do obowiązującej kultury organizacyjnej. A to przecież właśnie takie osoby często są prekursorami owego mechanizmu konstruktywnej konfrontacji.

Zasady zarządzania Roberta I. Suttona

Warte rozważenia w tym miejscu są - bardzo kontrowersyjne! - zasady zarządzania proponowane przez Roberta I. Suttona na łamach Harvard Business Review. W swoich "Dziwacznych zasadach zarządzania kreatywnością" (Weird Ideas for Managing Creativity) twierdzi on, że aby wzbudzić prawdziwą kreatywność w załodze i czynić zdecydowane postępy w rozwoju organizacji warto niekiedy zanegować powszechnie obowiązujące zasady.
I tak:

  • podejmować decyzję o zrobieniu czegoś, co prawdopodobnie... będzie chybione.
    A potem przekonać siebie i każdego innego, że sukces w tym wypadku jest pewny. Dzięki temu może okazać się, że dokonano przełomowego odkrycia nowego kierunku w firmie.
    nagradzać sukcesy oraz .... błędy, a karać bierność. Wzbudza to w ludziach poczucie, że warto podejmować działania i wprowadzać zmiany.
  • unikać tych, którzy... chcą tylko rozmawiać o pieniądzach. Ta zasada pozwala na znalezienie ciekawych jednostek i skupienie się na niestandardowych rozwiązaniach.
  • podsumować swoje sukcesy z przeszłości i... zapomnieć o nich. Co powoduje, że doświadczenia z przeszłości nie determinują przyszłych decyzji i nie ograniczają stosowanych rozwiązań.
  • zatrudniać ludzi... wolno adaptujących się (bo dłużej będą "z boku" patrzeć na organizację), ... tych, z którymi współpraca jest niekomfortowa (bo mają inny sposób postrzegania rzeczywistości), a także tych, których firma najprawdopodobniej nie potrzebuje (bo może zajmą niespodziewane miejsce w firmie i będą efektywni)
  • zachęcać do działania tych, którzy... sprzeciwiają się przełożonym i innym pracownikom (a wykorzystaj ich krytyczne podejście do zastanowienia się nad zmianami)

Oczywiście każda z wymienionych zasad jest kontrowersyjna i w pierwszej chwili może wywoływać nawet śmiech. Ale po głębszej analizie okazuje się, że w określonych sytuacjach menedżer stosując poszczególne "dziwaczne" zasady i "zarządzając inaczej" może wykształcić krytyczną kadrę pracowniczą, która ma odwagę zmieniać powszechnie akceptowane nieefektywne procedury. Sama firma może wówczas niespodziewanie odnaleźć zupełnie inny kierunek funkcjonowania w przyszłości. Wprowadzanie chaosu w organizacji poprzez dopuszczenie możliwości innego zarządzania sprawia, że firma staje się otwarta na duże skoki i reorganizacje, które mogą przynieść realne profity w przyszłości.

Wiedza płynąca z wykorzystania mechanizmu konstruktywnej konfrontacji daje podstawę do tego, by organizacja zmieniała to, co nieefektywne oraz jak najszybciej nauczyła się funkcjonować w nowy - wydajniejszy - sposób.

Procesy uczenia się praconików

System otwartej komunikacji

Pomostem pomiędzy mechanizmem konstruktywnej krytyki i procesami uczenia się a jednocześnie ogniwem scalającym organizację na krawędzi chaosu jest komunikacja, a właściwie system otwartej komunikacji. Cechą charakterystyczną tego systemu jest wspólne przekonanie, że informacja jest dobrem wspólnym. Jakkolwiek bardzo często w firmach - szczególnie o hierarchicznej strukturze - można zaobserwować raczej przekonanie, że "informacja to władza", to jednak menedżerowie coraz częściej zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że otwarta i jasna komunikacja przynosi znacznie więcej korzyści.

Procesy komunikowania się to z jednej strony sprawnie funkcjonujące systemy (także odnawialne!) a z drugiej odpowiednio ukształtowana postawa pracowników - oparta na dialogu.

Żeby kształtować odpowiednie zachowania komunikacyjne pracowników, warto zacząć od analizy i usprawnienia systemu komunikacyjnego, który stanowi przecież "system nerwowy" organizacji.

Aby znaleźć i zmienić nieefektywne procesy komunikacyjne, można zastosować metodę KIWA , czyli Analizę Wartości Komunikacji i Informacji (Die Kommunikatios und Informations - Wertanalyse). Została ona z powodzeniem zastosowana m.in. w Siemensie w Monachium. Postawą tej metody jest traktowanie informacji jak zasobów produkcyjnych, a samego systemu komunikowania się - jak procesu produkcyjnego.

Do analizy systemów powołane zostały specjalne zespoły analizy wartości informacji, których działania odbywały się na trzech płaszczyznach:

  • Skracanie przebiegów informacyjnych
    Okazało się, że 95% (!) czasu trwania przebiegów komunikowania to czas przetrzymywania informacji. Zatem należało zaprojektować takie procedury, które skracały czas oczekiwania.
  • Analiza jakości (wartości) informacji
    Pracownicy powinni zatrzymywać tylko takie informacje, które będą miały dla nich znaczenie. Okazało się, że można zrezygnować z niektórych zestawień tabelarycznych, a także zostały wprowadzone "szybkie formularze" jako nośniki informacyjne.
  • Obniżanie nakładów na komunikowanie
    Często informacje mają niską wartość przy rozbudowanym i drogim narzędziu komunikacyjnym. Zrezygnowano zatem z szeregu duplikatów i kopii wykorzystywanych np. do pomiarów statystycznych.

Jest to metoda zespołowa, której zastosowanie z jednej strony znacznie uprości system komunikacji, a z drugiej wprowadzi podstawę do kształtowania przekonania wśród pracowników, że informacja jest dobrem wspólnym.

Wprowadzenie w organizacji mechanizmów otwartej krytyki, kształtowanie postaw niezadowolonych pracowników, wdrażanie coraz doskonalszych narzędzi zarządzania rozwojem budują fundamenty skutecznej organizacji we współczesnym świecie. Do tego dochodzi ciągłe monitorowanie systemów komunikacyjnych, ich modyfikacja i usprawnianie, a także zachęcanie do dialogu i dyskusji zespołowych, co powoduje, że wytwarza się szczególnego rodzaju kultura organizacyjna - Kultura organizacji na krawędzi chaosu. Pracownicy przyzwyczajają się do zmian, są otwarci na krytykę, a także czują potrzebę ciągłego podnoszenia swoich umiejętności. Narzędzia i metody, które mogą zostać zastosowane na poszczególnych fundamentach takiej organizacji, zostaną rozważone w kolejnych artykułach.

Literatura:

Piotr Nesterowicz, Organizacja na krawędzi chaosu, Kraków 2001

Robert I. Sutan, The Weird Rules of Managing Creativity, Harvard Business Review, September 2001

"Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce" pod red. Aleksego Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002

Dariusz Potocki, Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, Kraków 2001

Gareth Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN 2002

Advisory Group TEST Human Resources