Zarządzanie zespołem pracowniczym

Zarządzanie zespołem pracowniczym Photo credit: the measure of mike / Foter

Dobry przełożony używa komunikatów „Ja” ograniczając do minimum komunikaty „Ty”. Oznacza to, że ocenia nie człowieka, a jego zachowanie, chroni.

Często na szkoleniach słyszymy: „Mój szef jest świetnym fachowcem w swojej dziedzinie, ale o zarządzaniu ludźmi to nie ma bladego pojęcia”. Ludzie zdają sięwyczuwać intuicyjnie dobrego szefa choćczęsto nie potrafią wskazać poszczególnych cech, czy umiejętności, którymi dysponuje. Co sprawia, że ktoś jest dobrym przywódca, dobrym szefem?

Psychologia od lat zadaje to pytanie. Jako jedną z odpowiedzi zrodziła się teoria wybitnej jednostki, która zakłada, że można wskazać podstawowe cechy, które czynią z ludzi przywódców, niezależnie od sytuacji, w której działają (za Aronson, 1997). W myśl tej teorii dobrym szefem po prostu sięrodzimy posiadając właściwe ku temu cechy osobowości. Późniejsza dokładna analiza czynników osobowościowych i sytuacyjnych obaliła taki pogląd. Choć niewątpliwie niektóre cechy osobowości pomagają w byciu dobrym przywódca (mówi się wtedy często, że ktoś ma predyspozycje), to nie są one warunkiem wystarczającym. Duże znaczenie maja również czynniki sytuacyjne, a także, patrząc przez pryzmat etosu pracowniczego, umiejętności i kompetencje jednostki. Mówiąc o umiejętnościach warto podkreślić, że nie posiadanie niektórych ważnych z punktu widzenia zarządzania ludźmi umiejętności, nie przesądza o dyskwalifikacji na stanowisku szefa. Beznadziejny szef może przeobrazić się w szefa skutecznego (a zatem szefa zespołu etosowego) jeśli tylko świadomie będzie rozwijał w sobie przydatne umiejętności, np. poprzez szkolenia.

Podobne artykuły:

Przykład

Zanim przejdę do dokładnego omawiania poszczególnych umiejętności szefa etosowego zespołu, opiszę grupę pracowników dużego banku X, który będzie służył mi za przykład w tej pracy:

Dział informatyków banku X składa się z kilku podzespołów, z których każdy ma odrębne obowiązki. Choć na co dzień zespoły nie musza ze sobą współpracować, są w dobrych relacjach. Cała firma mówi, że informatycy są najbardziej zgraną ekipą. Na czele każdego zespołu czuwa kierownik, a nad kierownikami menadżer całego działu. Niestety ceniony przez podwładnych kierownik jednego z zespołów odszedł, a na jego miejsce zatrudniony zostaje Zbyszek, zdolny i doświadczony informatyk. Zbyszek od razu zwołuje zebranie swojej grupy, na którym przedstawia swoje plany i ambicje, niestety spotkanie okazuje się być monologiem pokazującym „kto tu teraz rządzi”. Karol kończy właśnie trzy miesięczny okres próbny i oczekuje z niecierpliwością na ofertę stałego etatu. Choć lada dzień umowa o dzieło wygaśnie Zbyszek unika tematu dalszej współpracy jednocześnie prosząc Karola, aby nie szukał innej pracy. Karol ma nadzieje, iż sprawa zostanie szybko wyjaśniona, ale dostaje sprzeczne sygnały. Raz słyszy, aby był spokojny, innym razem, że może nie być dla niego etatu. Karol obawiając sie o przyszłość zaczyna szukać innej posady, miedzy innymi w trzech sąsiednich zespołach banku. W dniu wygaśnięcia umowy Zbyszek wzywa Karola do gabinetu ipowołując się na jego „marne” kompetencje i osiągnięcia, dziękuje mu za dalszą współprace.Podczas obiadu cały dział informatyków żywo dyskutuje. Według jednych Zbyszek nie lubiłKarola, według innych dowiedział sie o jego „nielojalności”, czyli szukania pracy za jegoplecami, jeszcze inni mówili, że to odegranie się za przegrany mecz tenisa podczas ostatnichzawodów firmy. Jednak nikt nie wspomniał o niekompetencji, czy „marnych” osiągnięciach.Wszyscy wiedzieli, że nie jest to prawda. Zespół Zbyszka od chwili odejścia Karola zauważaniepokojące zmiany. Regulamin wprowadzony przez Zbyszka mający na celu zwiększeniebezpieczeństwa danych banku w rezultacie spowodował brak zaufania do ludzi z zewnątrz,donosicielstwo i strach przed karą. Ostatnie oceny ich osiągnięć znacznie odbiegały odpoprzednich i wszyscy poczuli się skrzywdzeni i niedoceniani. Postanowili zatem „zapracować” na te oceny obniżeniem wydajności, częstszymi przerwami na papierosa, spóźnieniami. I choć na spotkaniach Zbyszek stara sie umoralniać swój zespół napotyka na opór. Zespół Zbyszka jest teraz najmniej wydajny z całego działu. Coraz częściej członkowie zespołu mówią o zmianie grupy w ramach działu. Zaś w innych grupach pracownicy także zaczynają się spóźniać i przyłączać sie do częstych przerw. „Jeśli oni mogą, to dlaczego my mamy rezygnować z np. przerw” - mówią. Nie minie rok jak Zbyszka opuści połowa zespołu, a menadżer działu będzie zaskoczony, bo przecież to taki dobry fachowiec.

Analiza przykładu

Jak to się stało, że Zbyszek, jako nowy kierownik nie potrafił poprowadzić zespołu, który miał wyraźnie wykształcony etos pracowniczy. Nie tylko nie potrafił utrzymać etosu, ale sprawił swoim zarządzaniem, że zaczęła się rozwijać anomia. Przecież był świetnym informatykiem? I tu okazuje się, że dobry szef, to przede wszystkim fachowiec od postępowania z ludźmi, a dopiero później fachowiec w swoim zawodzie. Posługiwanie się wiedzą i zdolnościami podwładnych jest często umiejętnością bardziej przydatną niż posiadanie fachowej wiedzy.

Zbyszek przyszedł „na gotowe” – nie musiał tworzyć etosu od podstaw, miał go jedynie, albo aż, pielęgnować i wspierać. W tym procesie pomogłoby mu stosowanie socjotechnik mających na celu:

  • wspieranie norm etosu i ich bezwyjątkowe przestrzeganie w zespole – jednak Zbyszek nie tylko nie wspiera³ norm, ale zmieni³ je bez uzgodnienia z zespo³em.
  • stworzenie symboli i rytuałów zespołu – Zbyszek stworzył relacje władzy i nie uczestniczył w życiu grupy, symbole i rytua³y by³y mu obce.
  • stworzenie spójnego systemu do symbolicznego nagradzania – pracownicy
  • czuli się przez Zbyszka niedoceniani i niesprawiedliwie oceniani, o pochwa³ach i symbolicznych nagrodach nie by³o mowy.
  • ochronę swoich ludzi przed sytuacjami pokusy i upokorzenia, utrudnianie uzgadniania usprawiedliwień – nieuzasadnione zwolnienie kolegi przez Zbyszka, niesprawiedliwe oceny osiągnięć, kary i umoralnianie spowodowało uzgadnianie wśród zespołu usprawiedliwień do spóźniania się, częstych przerw i ogólnej koalicji przeciwko kierownikowi.

Działanie

Niewątpliwie dużo łatwiej byłoby Zbyszkowi zarządzać skutecznie zespołem, gdyby posiadał niezbędną wiedze i świadomość o zachodzących procesach, w tym potrzeby pracowników do zaspokajania godności i konsonansu godnościowego w relacjach pracownika z kolegami oraz z kierownictwem. Taka świadomość mogłaby zaowocować kontynuowaniem zarządzania motywacją pracowniczą poprzedniego kierownika, inaczej mówiąc zarządzaniem przez wartości. Zbyszek stworzył relacje władzy, choć powinien kontynuować partnerstwo z pracownikami. Nie potrafił także promować konsonansów godnościowych, czego przykładem jest Karol – niejako zmuszony postawą szefa do poszukiwania innej pracy za jego plecami. Karol nie chciał być nielojalny przez co został postawiony w sytuacji upokorzenia.

Nieporozumienie 

Zachodzące nieporozumienia pomiędzy szefem a Karolem oraz resztą zespołu były efektem nie tylko stworzeniem relacji władzy i promowaniem ulęgłości, ale również błędami w komunikacji. Dobra, klarowna komunikacja wraz z umiejętnością aktywnego słuchania, połączona z akceptacją asertywności to atut każdego szefa. Taka postawa zwierzchnika umożliwia otwartą komunikacje face-to-face z pracownikami oraz stworzenie dwustronnych kanałów informacji. Dobry przełożony używa komunikatów „Ja” ograniczając do minimum komunikaty „Ty”. Oznacza to, że ocenia nie człowieka, a jego zachowanie.



Podobne artykuły:



Mieszko Maj Adeptia