Zarządzanie zespołem. Szef czy kolega?

Zarządzanie zespołem. Szef czy kolega? Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

Z jakich narzędzi korzysta menedżer w zarządzaniu zespołem.

Kilka dni temu, przy okazji przygotowywania programu szkoleniowego spotkałem się z Martą. Marta jest nowo mianowanym menedżerem sprzedaży w dużej, brytyjskiej firmie. W trakcie rozmowy okazało się, że tak naprawdę radość z awansu przyćmiewa Marcie osoba Karoliny. Trudność sytuacji polega na tym , że jeszcze dwa lata temu Karolina była świetnym menedżerem, jej zespół odnosił sukcesy sprzedażowe, a ludzie ją uwielbiali.

Potem Karolina zniknęła na wiele miesięcy, by urodzić dziecko i zająć się wychowaniem. Firma przyjęła ją z powrotem z otwartymi ramionami. Karolina jednak, ze względu na obecność małego dziecka w życiu poprosiła o pracę na niższym stanowisku, aby mniej podróżować służbowo i móc więcej czasu spędzać w domu. W ten sposób utytułowany i przez wszystkich lubiany menedżer Karolina została handlowcem w zespole nowo mianowanej, niedoświadczonej Marty.

- Co ja mam w tej sytuacji robić? - pyta przestraszona Marta, która (w dość ludzkim odruchu) uznała, że to rzeczywiście jest problem, choć - między Bogiem a prawdą - nie zdarzyło się jeszcze absolutnie nic, co mogłoby o tym świadczyć. Marta przyznaje, że układa się między nimi dobrze, wychodzą razem na papierosa, na lunch, rozmowy odbywają się w ciepłej atmosferze, współpracują. Dla Marty jednak "coś" wisi w powietrzu i to "coś" ją przeraża...
- Nie wiem, czy traktować ją wyłącznie jak koleżankę i na tych podstawach budować szanse na zawodowe relacje, czy dać jej - ze względu na autorytet i doświadczenie jakieś specjalne przywileje. A może wręcz ustalić twarde reguły gry, żeby się nic nie wymknęło spod kontroli...

Doświadczeni menedżerowie czytając o tej sytuacji pewnie uśmiechają się, "z tyłu głowy" mając gotowe rozwiązanie problemów Marty. Dzieje się tak nie dlatego, że przeczytaliśmy o tym w książkach, ale dlatego, że większość z menedżerów sprzedaży, w tej stale dynamicznie rozwijającej się części biznesu po prostu to przeżyła.
W zarządzaniu zespołem, tak jak i np. w sprzedaży, istotne dla jakości całego procesu są zarówno czynniki wpływające na tzw. hardware zarządzania, jak i na software. Klucz do sukcesu tkwi w umiejętnym tego wypośrodkowaniu.

Jak ten komputerowy język przełożyć na konkrety, które zechce przyjąć i uznać "za swoje" menedżer? Po pierwsze musimy sobie odpowiedzieć na pytanie: co stanowi hardware, co software i co to znaczy "wypośrodkować" ?

Hardware

Software

Zaglądając do podręcznikowych definicji autorytetu jako takiego znajdujemy jeszcze wskazówki co do wiedzy, szeroko rozumianej moralności i charyzmy. Jeśli spojrzeć na wiedzę zawodową, ściśle związaną z wykonywaniem pracy to tego rodzaju autorytet jest raczej we wcześniej omówionej części hardware"owej zarządzania.

Do software"u zaliczyć możemy już sposób korzystania z niej. Natomiast jako szefowie mamy przecież szansę i możliwości korzystać także z wiedzy ogólnej, życiowej. To, czy nasi podwładni traktują nas jako ludzi mądrych (przyznaję, że dość dziwnie acz i dosadnie to brzmi) z całą pewnością zaliczymy do miękkich przywar menedżerskich. Wartości i przekonania, które nami kierują i przez pryzmat których jesteśmy często oceniani, zwłaszcza jako szefowie podejmujący decyzję w oparciu o nie - to jest dopiero wyzwanie! Jak zbudować autorytet moralny, kiedy nasi z kolei szefowie oczekują od nas wyłącznie wyniku ? Ilekroć musimy podjąć ważną decyzję biznesową, która czasem kłóci się z naszą moralnością (bo dotyka np. mojego kolegi, który co prawda słabo ostatnio sprzedaje, ale w końcu jesteśmy kumplami), warto przystanąć na chwilę i powiedzieć sobie, że właśnie teraz moi ludzie patrzą jakim jestem człowiekiem i właśnie teraz buduję lub burzę swój autorytet moralny. Dylemat ten jest chyba szczególnie bliski menedżerom sprzedaży. Oni więc, odpowiadając za wyniki, ale i działania ich zespołu, powinni mieć na uwadze, że następnego dnia staną przed kolejnym zadaniem. A następnym zadaniem może być sprzedanie pomysłu swojemu zespołowi i nakłonienie ich do zdwojonego wysiłku. Nie da się tego zrobić bez autorytetu charyzmatycznego. Tego z kolei nie zdobędziemy, jeśli nasi ludzie w nas nie uwierzą. Dlatego zwracajmy uwagę, aby być blisko ludzi w pełnym tych słów znaczeniu.

Wypośrodkowanie

Rentowne relacje z zespołem i w zespole to nasze główne zadanie jako menedżerów. Relacje, bo przecież jesteśmy tylko ludźmi i musi nam się po prostu chcieć, a rentowne, bo zatrudniają nas, byśmy dla nich zarabiali pieniądze. Umiejętności zbudowania takich właśnie relacji, a następnie efektywnego nimi zarządzania na naszym wykresie narysujemy czerwoną linią i nazwiemy "wypośrodkowaniem". Jak to robić w praktyce ? Idąc za przykładem Marty, od której problemu rozpoczęliśmy nasze rozważania, można spotkać się konsultantem i przeanalizować swoje menedżerskie działania. Dzięki takiej "mapie" uda nam się zobaczyć wszystko, co robimy z dziedziny "hardware"u" i wszystko, co robimy z dziedziny "software"u". Po takim zbilansowaniu własnych działań na papierze, od razu widać które z nich wzmacniać, a których zaniechać. Jest jeszcze drugi sposób. Dobry, odpowiedzialny i zaangażowany menedżer zna swoich ludzi wystarczająco dobrze, by - czy to z pomocą konsultanta, czy też bez niego - wiedzieć jak zarządzać swoim zespołem, aby im się chciało współpracować i aby udawało im się osiągać cele.
A do dyspozycji mamy zarówno sprzęt, jak i oprogramowanie.

Chiltern Consultancy Polska Sp. z o.o.-Warszawa