Zawodowe funkcjonowanie człowieka. Teoria McClellanda

Zawodowe funkcjonowanie człowieka. Teoria McClellanda Image courtesy of Stuart Miles/FreeDigitalPhotos.net

Podobnie jak cechy osobowości, potrzeby stanowią jeden z podstawowych czynników determinujących zachowanie człowieka. W potrzebach upatruje się źródło natężenia i kierunku działania. Dlatego właściwości te stanowią główny element teorii motywacji.

Jedną z bardziej klarownych i dobrze zweryfikowanych naukowo teorii motywacji jest koncepcja psychologa z Uniwersytetu Harvarda Davida McClellana. Ponadto, na podstawie wielu badań, teoria ta znalazła swoje zastosowanie i uzasadnienie w zakresie zawodowego funkcjonowania człowieka. McClelland wyodrębnił trzy podstawowe potrzeby człowieka:

  1. osiągnięć
  2. przynależności
  3. władzy

Osoby różnią się miedzy sobą pod względem natężenia i dominacji danych potrzeb, które przejawiają się w zachowaniu jako względnie stałe dyspozycje. Ponadto potrzeby odgrywają istotną rolę w dynamice i kierunku rozwoju postaw, wiedzy oraz umiejętności. Natomiast rozpatrując ten mechanizm w obszarze rozwoju zawodowego człowieka możemy uznać, iż jednym z czynników wpływających na rozwój kompetencji zawodowych są właśnie różnice indywidualne wynikające z potrzeb. I podobnie jak cechy osobowości, potrzeby mogą pełnić dwojaką rolę w tym procesie:

- jako czynnik stymulujący i ułatwiający rozwój danej kompetencji

- jako czynnik hamujący rozwój danej kompetencji

Potrzeby wyodrębnione przez McClellanda, ze względu na obszar funkcjonowania człowieka, którego dotyczą, okazują się szczególnie przydatne w przewidywaniu rozwoju kompetencji zawodowych. Istnieje również możliwość prognozowania poziomu kompetencji na podstawie natężenia badanych potrzeb, jednakże pod warunkiem posiadanej wiedzy na temat zewnętrznych możliwości rozwoju kompetencji (działania edukacyjne, doświadczenie oraz sytuacje wymagające zachowań wynikających z konkretnych kompetencji).

Zależności pomiędzy rodzajem potrzeb a rozwojem konkretnych kompetencji

O stymulacji lub hamowaniu rozwoju decyduje bardziej interakcja potrzeb ludzkich a nie jednostkowy ich wpływ. Jednakże ze względów jasnego zaprezentowania zależności opisany został wpływ pojedynczych potrzeb na rozwój konkretnych kompetencji.

Potrzeba osiągnięć

Dominacja tej potrzeby jest czynnikiem ułatwiającym rozwój kompetencji zapewniających efektów, które tę potrzebę mogą zaspokoić i które stanowią źródło satysfakcji. Jedną z takich kompetencji jest "rozwój zawodowy" (aktywne zaangażowanie we własny rozwój zawodowy; określenie ścieżki kariery zawodowej i konsekwentne zmierzanie w tym kierunku). Osoby z silną potrzebą osiągnięć przede wszystkim mają tendencję do wyszukiwania i angażowania się w realizację celów stanowiących wyzwanie, ale również osiągalne, realistyczne i umiarkowanej trudności. Powoduje to, że osoby te mają łatwość w realizacji priorytetowych zadań rozwojowych i jednocześnie zachęceni częstymi powodzeniami chętnie podejmują się nowych zadań. Ponadto osoby charakteryzujące się silną potrzebą osiągnięć są otwarte na informacje zwrotne, co stanowi jeden z podstawowych wyznaczników rozwoju zawodowego.
Koleją kompetencją, której rozwojowi sprzyja potrzeba osiągnięć jest "samodzielność". Głównie z uwagi, iż osoby z silną potrzebą osiągnięć lubią sytuacje, w których mogą przyjmować osobistą odpowiedzialność za rozwiązanie problemu. Osoby te nie tolerują natomiast sytuacji, na których przebieg nie mają wpływu, co z kolei motywuje ich do aktywnego planowania i zdobywania zasobów potrzebnych do osiągnięcia celu.
Podobne mechanizmy decydują o tym, że osoby z silną potrzebą osiągnięć szybko rozwijają kompetencje "dążenia do rezultatów" i "dążenia do sukcesu". O łatwości nabywania tych kompetencji decyduje również towarzyszące potrzebie osiągnięć dążenie do osiągania coraz lepszych rezultatów.
Silna motywacja związana z koniecznością zaspokojenia potrzeby osiągnięć predysponuje również osoby do rozwijania Kompetencji takich jak: "podejmowanie inicjatywy", "wytrwałość" oraz "orientacja na działanie", które to kompetencje decydują o skuteczności procesu realizacji zadań.
Jak pokazują badania skrajnie silna potrzeba osiągnięć może również hamować rozwój niektórych kompetencji, czego przykładem jest "dbałość o podwładnych" oraz "współpraca w zespole". Silna koncentracja na realizacji zadań może niekiedy przysłaniać perspektywę korzyści płynących z relacji z innymi, dbania o rozwój innych oraz dbania o dobrą atmosferę pracy z innymi i wspólnego dążenia do celu.

Potrzeba przynależności

Potrzeba ta przejawia się w dążeniu do nawiązywania bliskich relacji z innymi ludźmi. Konsekwencją tego jest wysiłek ukierunkowany np. na rozwój kompetencji "nawiązywanie kontaktu", w zakresie której osoba uczy się zachowań (atrakcyjny styl komunikacji, umiejętność słuchania itp.) pozwalających na utrzymywanie pozytywnych relacji. Natomiast chęć bycia lubianym oraz preferowanie działania w grupie motywuje osobę z silną potrzebą przynależności do rozwoju kompetencji "współpraca w zespole", w której szczególnie istotne są elementy budowania pozytywnej atmosfery, kompromisu i wspólnego działania. Ponadto osoby z silną potrzebą przynależności chętnie przyłączają się do różnych grup i organizacji, dlatego też z łatwością rozwijają kompetencję "identyfikacja z firmą".
Omawiana tu potrzeba wpływa również na rozwój niektórych kompetencji menedżerskich. Osoby charakteryzujące się silną potrzebą przynależność przejawiają łatwość w nabywaniu "dbałości o podwładnych". Natomiast w przypadku takich kompetencji jak "odwaga kierowniczy", czy też "kontrola menedżerska" dominacja tej potrzeby stanowi przeszkodę. Bowiem zbytnia potrzeba liczenia się z opinią innych oraz dążenie za wszelka cenę do utrzymywania pozytywnych relacji utrudnia bycie konsekwentnym w egzekwowaniu zasad, czy też podejmowanie niepopularnych decyzji.

Potrzeba władzy

Z silną potrzebą władzy wiąże się potrzeba dominacji oraz posiadania kontroli nad przebiegiem zdarzeń i zachowaniem innych osób. W związku z tym dominacja tej potrzeby stymuluje człowieka do poszukiwania sytuacji w których obejmie on rolę lidera. Postawa taka ułatwia więc nabywanie kompetencji związanych z kierowaniem innymi, czy też przywództwem. Potrzeba władzy determinuje również rozwój kompetencji "wywieranie wpływu", obejmującej umiejętności przekonywania innych do własnego zdania. Dość ciekawą zależnością zaobserwowaną w badaniach jest fakt, że osoby z silną potrzebą władzy preferują delegujący styl zarządzania i przez to intensywnie rozwijają kompetencję "delegowania", tzn. umiejętne przydzielanie pracownikom zadań oraz uprawnień, czyli de facto dzielenie się władzą. Mechanizm stymulacji rozwoju tych kompetencji poprzez potrzebę władzy opiera się na tym, że kompetencje te umożliwiają jej zaspokajanie.
Potrzeba władzy wiąże się również z rywalizacją, co w skrajnym natężeniu hamuje rozwój "współpracy w zespole". Zbyt silne koncentrowanie się na realizacji własnych celów przysłania korzyści wynikające ze wspólnej pracy nad zadaniem.

Doniesienia z badań

Im więcej występuje wskaźników związanych z potrzebami w zakresie kierunku rozwoju danej kompetencji, tym większe prawdopodobieństwo, że dana osoba kompetencję tę rozwinie w przewidywanym kierunku (przy założeniu, że podczas swojego rozwoju zawodowego miała do tego okazję).

Np. badania Johna Adair"a dotyczące przywództwa wykazały, że menedżerowie charakteryzujący się bardzo wysokim natężeniem potrzeby osiągnięć są silnie skoncentrowani na realizowanych zadaniach i jednocześnie stosunkowo mało uwagi poświęcają pracownikom i działaniom zespołowym.

Natomiast badania Douglasa McGregora pokazują, że faktycznie menedżerowie z silną potrzebą osiągnięć preferują styl skoncentrowany na zadaniu, jednakże w efekcie szkoleń menedżerowie ci potrafili docenić wartość koncentracji na podwładnych. Podczas gdy menedżerowie charakteryzujący się silną potrzebą władzy niezależnie od działań rozwojowych silnie koncentrowali się jedynie na zadaniach i preferowali dyrektywny styl zarządzania.

Badania Tackmana dowodzą, że osoby charakteryzujący się dominującą potrzebą osiągnięć preferują bardziej dyrektywny styl zarządzania, podczas gdy osoby z dominującą potrzebą afiliacji preferują style uczestniczące, czyli zakładające znaczący udział pracowników w podejmowaniu decyzji. Z badań tych wynika również, że osoby charakteryzujące się dominującą potrzebą władzy preferują delegujący styl zarządzania.

ProFirma Sp. z o.o., Oddział Warszawa