Zintegrowane podejście do zarządzania zasobami

Zintegrowane podejście do zarządzania zasobami Nowoczesna Firma

Od samego początku kompetencje kojarzone były ze szczególnym działaniem, czy zachowaniem człowieka.

Zdecydowana większość definicji kompetencji donosi się do rozumienia słowa kompetencja, jako cechy, którą można przypisać pracownikowi. Najpełniej podejście takie reprezentuje definicja opracowana przez R.E. Boyatzis,który w książce The Competent Manager. A model for effective performance, według której:

kompetencja to potencjał, istniejący w człowieku, prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki [Boyatzis 1982, s. 18]

Analizując systemy kompetencyjne badanych firm[1], zauważyć można, że najczęściej w firmach tych spotykamy się z dwoma wzorcami systemów kompetencji: pierwszy, to wzorzec systemu bezpośredniego, drugi zaś to wzorzec systemu powszechnego.

Podobne artykuły:

Projektowanie narzędzi zarządzania ludźmi

Przyjęcie, jako podstawy projektowania narzędzi zarządzania ludźmi wzorca systemu bezpośredniego zakłada, że kompetencje opisywane są w odniesieniu do szczegółowego kontekstu zadań danego stanowiska pracy. Na pierwszy rzut zaletą takiego podejścia jest jego precyzja. Wymogi kompetencyjne mogą być specyficznie dostosowywane (na poziomie struktury i treści) do charakteru zadań realizowanych w danym dziale czy wręcz na danym stanowisku pracy. Dodatkowo tworzenie systemu kompetencji w ramach wzorca systemu bezpośredniego może wydawać się łatwiejsze gdyż tworząc kompetencje skupiamy się na oddaniu specyfiki danego stanowiska i danego działu i nie musimy troszczyć się o to, by tworzone kompetencje spełniały postulat porównywalności i strukturalnej spójności. Skutkuje to jednakże Brakiem porównywalności wymogów kompetencyjnych pomiędzy poszczególnymi częściami (działami) firmy. W efekcie informacja, że pracownik spełnia wymogi kompetencyjne stanowiska pracy jest prawdziwa i użyteczna tu i teraz – czyli np. na stanowisku X w dziale Y. W sytuacji rozważania podjęcia pracy przez pracownika na stanowisku Z (w innym dziale) wnioskowanie czy poradzi on sobie z nowymi zadaniami (na podstawie oceny jego kompetencji) jest utrudnione lub wręcz niemożliwe. W rezultacie bodowa systemu kompetencji w ramach wzorca systemu bezpośredniego prowadzi do tworzenia rozbudowanych i niespójnych wewnętrznie systemów – kompetencje mają różną strukturę, różne ilości poziomów oczekiwanych oraz w różnym stopniu podlegają rozwojowi – co razem powoduje, że systemy kompetencji budowane w ramach tego wzorca, nie stanowią dobrej podstawy do integrowania działań realizowanych w ramach funkcji personalnej przedsiębiorstwa.

Wzorzec systemu powszechnego

Przyjęcie wzorca systemu powszechnego, oznacza budowanie wewnętrznie spójnego – opartego na powszechnie przyjętej regule – systemu kompetencyjnego. W efekcie, budując system kompetencji w ramach tego wzorca, to co nazywamy kompetencją musi spełnić klika warunków: Każda z kompetencji musi mieć taką samą strukturę – budowę wewnętrzną rozumianą jako sposób dokonywania opisu oraz stałą ilość oczekiwanych poziomów spełniania wymogów kompetencyjnych, co gwarantuje spójność systemu; Każda z kompetencji musi w szczególności charakteryzować się cechą rozłączności. Rozłączność odnosi się do poszczególnych składowych kompetencji rozumianych, jako oczekiwane umiejętności i postawy. Rozłączność, zatem zakłada, że każda z umiejętności szczegółowych przypisana może być wyłącznie do jednej (najbardziej właściwej) kompetencji; Każda z kompetencji musi być porównywalna pod względem swojej wielkości (wagi gatunkowej) i złożoności; wymóg ten łączy się z kolejnym (opisanym powyżej) wymogiem rozłączności kompetencji. Nie ma obiektywnego narzędzia pomiaru wagi kompetencji – warunek ten zostaje spełniony, gdy z jednej strony kompetencje obejmują jednorodny tematycznie zakres działań o porównywalnym (względem innych kompetencji) stopniu złożoności umiejętności oraz zapewniony zostaje warunek rozłączności kompetencji.

Zaletą tego podejścia jest to, że pozwala ono lepiej bilansować kompetencję pracowników, zarządzać potrzebami szkoleniowymi w szerszym kontekście organizacji oraz pozwala na lepsze zarządzanie karierami w skali całej firmy, co w efekcie stanowi kompleksową podstawę do integracji wszystkich działań realizowanych w ramach funkcji personalnej organizacji.

Praktyczna implementacja wzorca powszechnego

Przykładem praktycznej implementacji wzorca powszechnego, jako podstawy projektowania zintegrowanego systemu kompetencji jest opracowane przez łódzką firmę Respect narzędzie HR Core Competences. Dedykowane jest ono integracji działań związanych z zarządzaniem kompetencjami w organizacji. Pozwala ono, zatem zarówno projektować profile kompetencyjne stanowisk jak i oceniać poziom ich spełniania przez poszczególnych pracowników. W narzędzi tym każda z kompetencji opisana jest w sposób bardziej ogólny – uniwersalny – tak by pasować do szerokiego kontekstu zadań realizowanych w przekroju całej firmy. By zwiększyć poziom specyficzności opisu kompetencji a w efekcie by lepiej dopasować je do poszczególnych działów i stanowisk pracy (co ułatwia późniejsze stosowanie systemu przez np. kierowników liniowych) w narzędzi firmy Respect, dla każdej z kompetencji opracowane zostały tak zwane wskaźniki behawioralne – czyli przykłady konkretnych zachowań i działań pracownika mającego daną kompetencję na określonym poziomie.

Dzięki przyjętemu zintegrowanemu podejściu możliwe staje się by na etapie poszukiwania i selekcji kandydatów używany był język kompetencji, rozpoznanych jako luka kompetencyjna powstała na skutek braku obsady danego stanowiska lub powołania nowego. Co więcej możliwe staje się by na etapie ustalania kategorii zaszeregowania ponownie używać języka kompetencji - to za co organizacji jest gotowa płacić pracownikowi to jego praktyczne umiejętności realizacji określonych zadań – czyli jego kompetencje. W sposób naturalny etapie oceny i rozwoju kompetencje efektywnie pozwalają oceniać i kształtować kierunki rozwoju poszczególnych pracowników w zgodzie z kierunkami rozwoju organizacji.
I wreszcie odejście pracownika z firmy powoduje pojawienie jasno sprecyzowanej luki kompetencyjnej, które stanowi punkt wyjścia dla poszukiwania nowego pracownika.

Zaprezentowane w HR Core Competences podejście do wykorzystywania języka kompetencji, jako platformy integracji realizacji funkcji personalnej pozwala stosującej go organizacji na budowanie swojej przewagi konkurencyjnej opartej na kompetencjach.

Podobne artykuły:

prof.nadzw.dr hab. Tomasz Czapla Wydział Zarzadzania Uniwersytet Łódzki.

[1] Autor analizie poddał systemy kompetencyjne 35 dużych i średnich firm polskich i polskich oddziałów firm międzynarodowych.

RESPECT SP. Z O.O.