Zmiana to bolesny proces

Zmiana to bolesny proces Nowoczesna Firma

Pojawia się pytanie, jaką rolę pełnią spółki skarbu państwa. Czy mają przynosić maksymalny zysk, czy też utrzymywać miejsca pracy za wszelką cenę – mówi Paweł Dudek, prezes PKP Wars i prelegent na Kongresie Kadry.

Nowego prezesa spółki Intercity nazywano Excelem. Jak przyjęto Pana w Warsie?

Myślę, że trochę podobnie. Nie jestem kolejarzem, przyszedłem spoza branży. Wcześniej działałem w biznesie przez dwanaście lat, głównie w segmencie business development. Nazywano mnie nawet agentem zmiany – osoby, która wchodzi do organizacji i zmienia ją szybciej i lepiej, niż gdyby zmiana odbyła się bez pomocy z zewnątrz.

Wars również potrzebował zmian. Chciałem je przeprowadzić możliwie delikatnie, jednak stanowczo i z wizją, by ludzie wiedzieli, gdzie zmierza organizacja, którą tworzą. Dzięki temu można ominąć wiele niepewności . Zmiana jest trudnym procesem, ludzie się go obawiają i starają się unikać.

Jakiej zmiany potrzebował Wars?

Istnieją cztery rodzaje zmian. Startup, gdy zmianie towarzyszy zupełnie inna energia płynąca od pracowników, inne też są ich kompetencje i doświadczenie. Na drugim biegunie jest zamykanie biznesu to trudna i często bolesna zmiana. Utrzymanie sukcesu też jest zmianą. Często potrzeba nowego lidera, który będzie umiał kierować spółką tak, by dalej się rozwijała. Najtrudniejsza jest zmiana w organizacji, która działa i pozornie jest wszystko w porządku. Jednak firma nie rozwija się
i działa nieoptymalnie. Taka sytuacja była w Warsie.

Lider musi w takiej sytuacji wyjść i powiedzieć: Słuchajcie, przed nami jest ściana! Albo zmienimy kierunek, albo za miesiąc, kwartał lub rok się rozbijemy! Wtedy pojawia się pytanie, kto uwierzy liderowi i pójdzie za nim, a kto okopie się na swoim stanowisku i niezależnie od tego, jak zmienił się rynek i otoczenie biznesowe, czy wyrosła konkurencja –będzie pracował jak dawniej.

Jaka była sytuacja Warsu?

Zobrazuję to na przykładzie infrastruktury IT. Na 20 komputerów w Krakowie były 24 drukarki, każda inna. Istniało pięć oddziałów w Polsce i siedem różnych systemów informatycznych. Oddziały nie były spięte siecią komputerową, większość pracowników nie miała adresu email, część nie miała nawet telefonów.

W kadrach i księgowości, tam gdzie jest serce i mózg firmy, używano systemu DOS. Raporty przygotowywano przez trzy tygodnie, ręcznie przepisując dane z papierowych zeszytów. W systemie i tak były tylko dane pracowników od 2004 roku, gdy system wprowadzono. Wcześniejsze dane są w wersjach papierowych i gdy są potrzebne, trzeba po nie sięgać do archiwum.

Brakowało też działu sprzedaży. Nie było w firmie ludzi, którzy mogli kontaktować się, na przykład, z producentami żywności i oferować im reklamę. Brakowało szerszego spojrzenia i postawienia pytania – czy Wars może zarabiać na czymś więcej, niż sprzedaży kanapek? A przecież potencjalny klient nie ucieknie z pociągu do konkurencji! Lunch w wagonie restauracyjnym to świetna okazja, by dać mu do spróbowania interesujące potrawy. Wars to świetna platforma promocji polskich smaków, zarówno wśród Polaków jak i turystów. Kontrahenci byli tym zachwyceni, promowaliśmy u siebie gęsinę i polskie jabłka. Niedawno organizowaliśmy akcję samplingową promującą śląskie kołocze. W planach mamy kolejne działania promujące polskie smaki z regionów.

Jak firma zareagowała na Pańskie propozycje?

Część pracowników była otwarta i gotowa na zmiany, czym bardzo mi pomogła. Ale byli oczywiście też tacy którzy wychodzili z założenia, że zaraz sobie pójdę

Jaka była rola organizacji związkowych w zmianach wprowadzanych w Warsie?

Tak naprawdę wszystkie centrale związkowe były skłonne do współpracy. Na jednym ze spotkań usłyszałem, że nikt z nimi wcześniej tak szczerze i otwarcie nie rozmawiał o sytuacji firmy, przychodach, stratach czy zmianach, jakie mają nadejść.

W lipcu pokazaliśmy wszystkim pracownikom strategię, cele oraz założenia dla całej organizacji. Spytaliśmy – czy to waszym zdaniem ma sens? Co o tym sądzicie?

Ludzie, zarówno związkowcy jak i niezrzeszeni, byli zaskoczeni, że nie dość, że ktoś im to pokazał, to jeszcze spytał o zdanie i uwzględnił ich sugestie w końcowym dokumencie. Wcześniej takich rozmów nie było. Takie słowa jak „strategia” padały za zamkniętymi drzwiami zarządu.

Oczywiście nie było łatwo. Obie strony musiały wykazać wiele otwartości i gotowości do dialogu. Wcześniej Wars był pod kloszem, ludzie żyli w przekonaniu, że firma była, jest i będzie. Nie liczono rentowności i zwrotu z inwestycji. A w nowej rzeczywistości rynkowej nie da się tak funkcjonować. Dlatego pojawiło się wiele pytań co dalej?

W jaki sposób prowadzono biznes w Warsie?

Przede wszystkim brakowało analizy danych. Co prawda był w firmie wymóg przesyłania raportów z kas fiskalnych, ale nikt tego nie analizował. Nie było to zestawiane z danymi o frekwencji. Można powiedzieć, że wszelkie liczenie rentowności nie występowało w firmie. Teraz, po roku działalności, mamy dane, na podstawie których możemy podejmować decyzje. Możemy planować i poprawiać działanie biznesu. Na tej linii ulepszyć model sprzedaży, na innej dać więcej kanapek a dla konkretnego produktu uruchomić kampanię reklamową. Wcześniej brakowało też szkoleń menadżerskich. Zrobiliśmy specjalne szkolenie z budżetowania – jak i po co to robić.

Podobne artykuły:

Wprowadziliśmy zarządzanie projektami. Ludzie, którzy się nimi zajmują muszą mieć wspólną metodologię. Należało opracować wskaźniki i język, którym operują ludzie odpowiedzialni za poszczególne elementy przedsięwzięć.

Po stronie menadżerów pojawiły się pytania – po co planować? Po co harmonogramy? W zasadzie nie można się temu dziwić. Ta firma funkcjonowała do tej pory właśnie w ten sposób. Brakowało zarządzania projektami we współczesnym rozumieniu. Nikt nie pytał pracowników, czy wymagania są realne, czy jest na to budżet. Nie było takiej potrzeby.

Jakim pracodawcą był Wars?

Z pewnością lojalnym. Ludzie pracują tu po 40 lat, średnia wieku zatrudnionych to 55+. Jeśli ktoś dostał pracę w Warsie i nie popełniał na służbie przekroczeń to pracował tam nadal. Jednak pytanie – czy tak powinno być? Jeśli mam 20 proc. mniej połączeń nocnych i jeździ mniej składów, to konsekwencją tego jest również redukcja zatrudnienia

Jednak rozpatrując to szerzej– pojawia się dodatkowe pytanie, jaką rolę pełnią spółki skarbu państwa. Czy firmy mają swoim udziałowcom przynosić maksymalny zysk, czy też utrzymywać miejsca pracy. Można oczywiście za wszelką cenę trzymać ludzi, dopłacać do ich pracy, choć nie jest potrzebna. Pytanie, czy ma to sens.

Najstarszymi i najbardziej zasłużonymi pracownikami są konduktorzy wagonów sypialnych i kuszetek. I to są ludzie, którzy pracują tam od lat. Wars to także prywatni przedsiębiorcy, nasi franczyzobiorcy. Młodzi, zdolni, mówiący językami, zupełnie przeciwny biegun odnośnie podejścia do klienta i troski
o niego.

Staramy się być lubianym pracodawcą. Są ludzie, którzy pracowali w Warsie od młodości prawie do emerytury. Bardzo doceniam tych, którzy chcą się przystosować do zmian i patrzą na to jak zmienia się dany rynek.

Franczyza stoi w silnej opozycji do opinii bezpiecznego, państwowego pracodawcy. Jak ten model sprawdza się w Warsie?

Wars to specyficzna, ale mimo wszystko restauracja. Większość sieci lokali, choćby McDonald’s, funkcjonuje w modelu franczyzowym. Różnica polega na tym, że Wars jeździ. To utrudnia logistykę, właściciel nocuje co jakiś czas w innym mieście. Do dyspozycji jest także znacznie mniejsza kuchnia. Wagony nie korzystają z prądu z trakcji, tylko z własnej przetwornicy, która nie jest w stanie na przykład zasilić zamrażarki.

Naszą siłą jest ciągły ruch. To nie jest praca przy biurku przez osiem godzin, czy w jednym lokalu gastronomicznym, tylko dynamiczna działalność w której ciągle coś się dzieje. Zainteresowanie jest duże, regularnie ogłaszamy konkursy dla franczyzobiorców. Pasażerowie widzą, że ludziom, którzy jeżdżą z wózkami w pociągach zależy na tym, co robią, chcą walczyć o klienta i się nim opiekować. To ich biznes, więc w ich interesie leży, by było smacznie, świeżo i czysto. A przecież o to chodzi.

Paweł Dudek