Zostałem menedżerem

Zostałem menedżerem Photo credit: Victor1558 / Foter

Jakie wyzwania stoją przede mną?

Doświadczeni menedżerowie, podejmujący decyzję o awansie swoich pracowników i mający bardzo konkretne oczekiwania związane z ich nową rolą powinni zadbać o to, aby świeżo upieczeni menedżerowie mieli możliwość przygotować się do nowej roli.

Wyzwania stojące przed nowymi menedżerami można podzielić na dwie kategorie - tradycyjne, związane z nowym miejscem w strukturze oraz te, które wynikają ze zmian rynkowych.

Wyzwania tradycyjne

Nowy menedżer musi opanować sztukę równowagi pomiędzy:

    • dotychczasowymi relacjami i przyjaźniami a nowymi relacjami w pracy
    • wykonywaniem zadań samodzielnie a wykonywaniem zadań poprzez działania innych
    • działaniem i zadaniami a celami i ich osiąganiem
    • oczekiwaniami przełożonych a potrzebami pracowników
    • reprezentowaniem siebie i współpracowników a reprezentowaniem organizacji

Wyzwania tradycyjne od lat się nie zmieniają i można o nich przeczytać w większości poradników dla menedżerów. Można czerpać inspirację z obserwacji własnego szefa lub tych przełożonych, których miało się okazję w życiu spotkać.

Warto jednak pamiętać o również tym, że wraz ze zmieniającymi się czasami, zmieniają się uwarunkowania, w których nowy kierownik rozpoczyna karierę menedżerską.

Podobne artykuły:

Nowe wyzwania

Z badań AchieveGlobal wynika, iż poza wymienionymi tradycyjnymi trudnościami, pojawiły się nowe uwarunkowania, z którymi muszą sobie radzić wszyscy menedżerowie. Wyniki badań, przeprowadzonych przez AchieveGlobal w Europie, Stanach Zjednoczonych i Azji wskazują na nowe wyzwania, z którymi muszą mierzyć szefowie na całym świecie:

1. Dodatkowe obowiązki

W związku z szybko zmieniającymi się uwarunkowaniami rynkowymi, fuzjami, reorganizacjami i zmianami wprowadzanymi w firmach, wielu menedżerów otrzymuje dodatkowe, czasowe zadania, wykraczające poza zakres ich obowiązków. Kierownicy otrzymują zadania szkoleniowe, związane z wprowadzaniem nowych procedur, a także zostają menedżerami projektów. Dla organizacji jest to możliwość oszczędności oraz wykorzystania wiedzy i doświadczenia kierowników. Dla menedżerów oznacza to być może rozwój, ale również dodatkowe obowiązki, które należy zmieścić w i tak pełnym kalendarzu.

2. Nowe procesy

Obecnie menedżerowie muszą poświęcać więcej czasu na wdrażanie nowych systemów czy nowych procedur, które pojawiają się w odpowiedzi na oczekiwania klientów. Podwładni dowiadują się o zmianach od swojego przełożonego i to właśnie na jego barkach leży odpowiedzialność za wdrożenie nowości w życie. Oznacza to, że w czasach szybkich i częstych zmian młodzi kierownicy muszą opanować umiejętność efektywnego przekazywania informacji o tych zmianach, przewidywać trudności związane ze zmianami i zapobiegać tymże trudnościom.

3. Więcej współpracy

Badania pokazują, że obecnie dużo skuteczniejsze od podejścia "zleć i kontroluj" jest podejście "współpracuj". Dlatego też wielu menedżerów kładzie większy nacisk na komunikację z podwładnymi, motywowanie ich i właśnie współpracę. Nowi kierownicy powinni zdawać sobie sprawę tego, że to umiejętność zaangażowania pracownika w pracę i słuchanie go będą miały większe znaczenie niż rozdzielanie poszczególnych zadań.

4. Niedopracowane systemy

Dostosowanie się do bardzo szybko zmieniających się oczekiwań rynku skutkuje wprowadzaniem nie do końca sprawdzonych systemów. Firmy, bojąc się, że konkurencja wprowadzi dane rozwiązanie pierwsza, ryzykują wprowadzeniem nowych technologii, zanim wszystkie błędy zostaną wyeliminowane. Dla menedżerów oznacza to borykanie się zarówno ze skargami klientów, jak i pracowników, dla których nowe rozwiązanie nie jest udogodnieniem, lecz przeszkodą.

5. Rozbieżność pomiędzy odpowiedzialnością a decyzyjnością

Szybkie tempo zmian rynkowych wymusza na organizacjach szybkie zmiany w strukturach. Oznacza to, że wielu świeżo awansowanych menedżerów nie jest dostatecznie przygotowanych do pełnienia nowej roli. Mogliby się wdrażać w nowe obowiązki pod okiem doświadczonego menedżera, ale doświadczeni menedżerowie mają na to zbyt mało czasu. Wiele firm nakłada odpowiedzialność menedżerską, natomiast w celu uniknięcia zbyt wielu lub zbyt poważnych błędów nie daje mu odpowiednich uprawnień. Może to skutkować brakiem autorytetu wśród podwładnych, co stawia pod znakiem zapytania skuteczność nowo powołanego menedżera.

6. Sytuacja rodzinna pracowników

Badania wskazują na coraz większą liczbę pracujących kobiet i coraz większą grupę rodziców samotnie wychowujących dzieci. Dla każdego kierownika jest to wyzwanie, polegające na konieczności dostosowania się do sytuacji osobistej pracowników i znajdowania zastępstwa na czas ich nieobecności. Ponadto, fakt, że mężczyźni coraz mocniej angażują się w wychowanie swoich dzieci sprawia, że kobiety przestały być jedyną grupą, która dzieliła swoje życie na pracę i rodzinę. Coraz częściej to u mężczyzn rodzina staje się na tyle ważna, że kierownicy chcąc osiągać efekty, muszą wziąć pod uwagę ten element życia pracowników.

Menedżer w Polsce

Przyjrzyjmy się dokładniej trendom, które obserwujemy w Polsce.

Jak wygląda rynek z perspektywy młodego menedżera w porównaniu z tym, w który wchodził jego szef?

1. Internet, który w ciągu ostatnich 15 lat zmienił nie tylko polski rynek, podnosi wagę umiejętności zarządzania pracownikami za pomocą tego kanału komunikacji. Zdarza się, że korzystamy z sieci nie tylko porozumiewając się z osobami oddalonymi od nas, ale również z tymi, które siedzą w tym samym, co my, pomieszczeniu, kilka biurek dalej. Nowy kanał komunikacji wymusza doskonalenie umiejętności pisemnego przekazywania oczekiwań, pisemnej kontroli wykonanych zadań, a także pisemnego udzielania informacji zwrotnych i motywowania. Ponadto, niebagatelną umiejętnością, na którą powinien zwrócić uwagę menedżer, jest wyławianie tych informacji z sieci, które są potrzebne w pracy. Na tę kompetencję powinni zwrócić uwagę młodzi menedżerowie zarówno u siebie jak i podległych pracowników.

2. Globalizacja skutkuje coraz większą liczbą firm sieciowych, co oznacza dla nowego menedżera pracę według ogólnoświatowych procedur, które w różny sposób dostosowane do lokalnych warunków. Menedżerowie zarządzający działami lub regionalnymi placówkami w takich strukturach macierzowych nierzadko raportują zarówno do swojego bezpośredniego przełożonego, jak i do innych komórek w firmie. Osoby awansowane na stanowiska kierownicze mają więc obecnie dodatkowe wyzwanie, jakim jest współpraca z szefami innych działów oraz ułatwianie takiej współpracy podległym pracownikom.

3. Brak mentorów. Brakuje w Polsce dojrzałych, bogatych w doświadczenie menedżerów, którzy mogliby wesprzeć młode osoby stawiające pierwsze kroki jako szefowie. Zmiany, które nastąpiły w Polsce blisko 20 lat temu sprawiły, że tacy doświadczeni fachowcy nie odnaleźli się w nowej rzeczywistości i odeszli - czy to z powodu zmian mentalności w firmach czy też z powodu szybkich zamian w technologii. Polski rynek jest różny od tego, który mieliśmy przed transformacją systemową i z tego powodu świeżo awansowani kierownicy nie mogą liczyć na coaching czy mentoring doświadczonych poprzedników.

4. Zmiana relacji firma - pracownik. W obecnych czasach należy liczyć się z tym, że pracownicy nie pracują w jednym zakładzie pracy przez całe swoje zawodowe życie. Dodatkowo, coraz więcej osób korzysta z rozwiązań typu "kontrakty menedżerskie", czy samozatrudnienie. Kolejna zmiana w relacji między organizacją a podwładnym: zdarzają się i takie przypadki, kiedy specjaliści lub wręcz wysokiej rangi menedżerowie odchodzą z firmy i zakładają konkurencyjne przedsiębiorstwa. Częste zmiany pracodawcy skutkują rosnącymi wymaganiami ze strony pracowników i wzrostem liczby bonusów wchodzących w "standardowe wynagrodzenie". Młodzi menedżerowie muszą wziąć pod uwagę wszystkie te elementy, bo jako osoby zarządzające ludźmi będą musieli się zmierzyć zarówno z nowymi formami zatrudnienia, jak i wyzwaniami wynikającymi z nowych relacji.

5.Pokolenie pracowników poniżej 30-ego roku życia to młodzi ludzie o innej mentalności niż 40- czy 50- Latkowie. "Młode pokolenie", nazywane powszechnie pokoleniem Y, nie ma kompleksów biednej, zacofanej Polski, jest śmiałe, wcześnie zaczyna karierę, nierzadko tuż po maturze, bo jednocześnie studiują i pracują. Oznacza to rozwój szybszy, ale za to nie ułożony w jakiś konkretny proces. Ich sposób uczenia się nowych rzeczy jest inny - oczekują metod bardziej interaktywnych i mają większą podzielność uwagi. Osoby, które niedawno zostały menedżerami, zarządzają lub lada moment będą zarządzały pracownikami pokolenia Y. Oznacza to, że będzie trzeba wziąć pod uwagę potrzeby tej grupy pracowniczej.

6.Szybki rozwój technologii oraz częste zmiany rynkowe (m.in. przepisy prawa, metody leczenia, nowe kanały dystrybucji, zachowania konsumentów) wymuszają specjalizację wśród pracowników. Coraz częściej się zdarza, że szef nie jest już większym fachowcem w danej dziedzinie niż jego podwładni - jest liderem grupy, w skład której wchodzą osoby znające się na swoich zagadnieniach lepiej niż on. Wielu pracowników potrafi sobie organizować pracę i szef potrzebny jest jedynie do wytyczania kierunków i wskazywania celu. Z drugiej strony, trudniejsze stało się rozwijanie kompetencji pracowników - kto ma podejmować decyzję, w którym kierunku powinien rozwijać się pracownik, w jakie szkolenia powinno się zainwestować? Jeśli pracownik sobie nie radzi - kierownikowi dużo trudniej niż kiedyś ocenić, co jest powodem i ewentualnie jakiej specjalistycznej wiedzy mu brakuje.

Młodzi menedżerowie chcąc osiągać rezultaty powinni zdawać sobie sprawę z tego, że powinni zdobyć wiele nowym umiejętności i pomimo natłoku nowych obowiązków powinni znaleźć czas na poszerzanie swojej wiedzy niezbędnej na stanowisku kierowniczym.

Doświadczeni menedżerowie, podejmujący decyzję o awansie swoich pracowników i mający bardzo konkretne oczekiwania związane z ich nową rolą powinni zadbać o to, aby świeżo upieczeni kierownicy mieli możliwość przygotować się do nowej roli. Jest to obecnie tym trudniejsze, że metody wdrażania nowych menedżerów, które dotychczas się sprawdzały (takie jak rozmowa z przełożonym, innym mentorem w organizacji, starszymi kolegami) już nie wystarczają. Przełożeni zostawali kierownikami w innych czasach i innym wyzwaniom musieli stawić czoła. Tempo zmian na dzisiejszym rynku jest tak duże, że każdy menedżer powinien mieć solidne podstawy do radzenia sobie z wyzwaniami, na które nikt go nie przygotuje.

Podobne artykuły:


Maja Lose AchieveGlobal