Zostałeś menedżerem - od czego zacząć?

Zostałeś menedżerem -  od czego zacząć? Bartek Ambrozik / stock.xchng

Każdy, kto został awansowany na kierownicze stanowisko lub miał okazję obserwować zmagania nowego menedżera wie, jak duże jest to wyzwanie.

Wraz z awansem zmienia się bardzo wiele

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Czego brakuje polskim menedżerom? 

    • koledzy z równorzędnych stanowisk przestają być kolegami, stają się podwładnymi lub pracownikami niższego szczebla, trzeba więc na nowo określić relacje
    • dotychczasowi kierownicy stają się współpracownikami, a więc zmieniają i się i te stosunki
    • od kierownika wymaga się większej samodzielności w określaniu własnych obowiązków oraz w organizowaniu swojej pracy
    • dodatkowo, trzeba tę pracę organizować innym, na ogół tym, z którymi się do tej pory często komentowało poczynania kierownictwa
    • na barkach kierownika leży odpowiedzialność za zadania realizowane przez zespół, a więc za pracę wykonywaną przez innych ludzi; oznacza to, że nowy kierownik musi się nauczyć nie tylko raportować pracę wykonywaną przez innych, ale także (a może przede wszystkim) delegować ją w dół i kontrolować jej wykonanie
    • dla swoich dotychczasowych kolegów menedżer staje się "twarzą kierownictwa" - musi przekazywać decyzje zapadające na wyższych szczeblach, nawet jeśli się z nimi sam do końca nie zgadza lub w sytuacjach, gdy te decyzje się nie podobają pracownikom

Dla nowych menedżerów obecne czasy oznaczają jeszcze dodatkową trudność. W przeszłości osoby awansowane na stanowisko kierownicze mogły liczyć na większe, niż obecnie, wsparcie przełożonych. Mogły liczyć na większą liczbę szkoleń i pomoc osób, które wprowadzały takich menedżerów.

Dzisiejsze realia nie pozwalają firmom na poświęcanie zbyt dużo czasu i uwagi świeżo awansowanym kierownikom. Oznacza to, że wyzwanie związane z objęciem nowej funkcji jest kilkukrotnie większe - trzeba błyskawicznie nauczyć się wielu nowych rzeczy, zdobyć wiele nowych kompetencji przy bardzo ograniczonym wsparciu ze strony organizacji.

Stres, jaki odczuwają wszyscy nowo mianowani menedżerowie jest potęgowany przez pytania rodzące się w ich głowach:

    • Jak sobie z tym wszystkim poradzę?
    • Jak mam teraz odnosić się do moich kumpli - jestem ich szefem, ale nie chcę rezygnować z koleżeńskich relacji, które tyle lat wypracowywaliśmy?
    • Jak moi dotychczasowi współpracownicy będą mnie traktowali - niektórzy mi pewnie zazdroszczą, inni są zadowoleni, że to ja awansowałem, bo wydaje im się, że nie będę zbyt wiele wymagał, jeszcze inni z ostrożnością czekają na moje pierwsze ruchy?
    • Czy zespół, którym mam teraz zarządzać będzie mnie szanował? Czy będą wykonywać moje polecenia?
    • Jedna z największych moich obaw: Jak oceni mnie mój przełożony? Będzie żałował decyzji o moim awansie czy utwierdzę go, że była słuszna? Jak będą patrzeć na moje wysiłki inni menedżerowie w firmie?
    • No i wreszcie: od czego mam zacząć? Jest tyle do zrobienia, tyle relacji do poukładania i tyle kompetencji do zdobycia.

Zdaniem jednych, najtrudniejszy jest pierwszy miesiąc. Zdaniem innych, pierwsze trzy miesiące. Tak czy owak kluczowe jest z pewnością pierwsze spotkanie z zespołem, na czele którego się staje i pierwsze decyzje, które tego zespołu dotyczą. Większość nowych menedżerów jest otwarta na pomoc, uważna na rady i sugestie oraz zdeterminowana, aby swoją nową rolę wypełniać jak najlepiej.

Firma szkoleniowo - doradcza AchieveGlobal specjalizuje się w rozwijaniu skutecznych pracowników. W oparciu o wyniki przeprowadzonych badań oraz wieloletnie doświadczenia, AchieveGlobal określiła trzy obszary umiejętności, od których przeanalizowania powinien zacząć nowo mianowany menedżer.

1. Budowanie osobistej wiarygodności.

2. Uruchamianie zaangażowania grupy.

3. Pozyskiwanie wsparcia menedżera.

W przypadku świeżo awansowanych menedżerów umiejętności te pomagają efektywniej podjąć nowe obowiązki oraz zwiększają potencjał zarządzania ludźmi:

Czynnik 1: Budowanie osobistej wiarygodności

Osobista wiarygodność nie jest postawą i nie jest cechą charakteru. Osobista wiarygodność to sposób, w jaki postrzegają nas inni. Intuicja podpowiada nowym menedżerom, że to, jak będą ich odbierali dotychczasowi współpracownicy i inni kierownicy, a także przełożony, ma niebagatelne znaczenie w powodzeniu na nowym stanowisku. Tak jest w rzeczywistości - od momentu awansu wszystko, co nowy kierownik mówi lub robi jest uważnie obserwowane i oceniane przez pozostałych pracowników organizacji. Szczególną uwagę pracownicy przykładają do tego, czy słowa nowego menedżera są spójne z jego działaniami, czy dotrzymuje obietnic i czy ma odwagę podejmować się trudnych spraw.

Istnieje kilka sposobów budowania osobistej wiarygodności:

    • Szanuj innych
    • Przyznawaj się do błędów. Przyznawaj się, gdy czegoś nie wiesz. Chętnie ucz się od innych
    • Kończ to, co zacząłeś
    • Obdarzaj innych zaufaniem
    • Zabiegaj o to, aby usunąć wszelkie przeszkody i dostarczyć swoim pracownikom tego, czego potrzebują do wykonania swojej pracy.

Nowemu menedżerowi łatwiej jest osiągnąć sukces, gdy inni postrzegają go jako osobę posiadającą wiarygodność osobistą, gdyż:

    • zapewnia mu to większe poczucie swobody w sytuacji, gdy nie wie on, co zrobić lub popełnia błędy - zwłaszcza w początkowym okresie
    • powoduje, że łatwiej mu przekonać innych do nowych czy niepopularnych pomysłów lub wytycznych; jeśli pracownicy ufają swojemu przełożonemu, mocniej wierzą w to, co on mówi
    • daje mu to prawo do wprowadzenia swojego sposobu przywództwa.

Czynnik 2: Uruchamianie zaangażowania grupy

Różnica pomiędzy dotychczasową pracą nowego menedżera a obowiązkami, które go czekają polega w głównej mierze na tym, że dotychczas za swoją pracę odpowiadał sam, a wraz z awansem będzie rozliczany za pracę zespołu, którym kieruje. Dlatego niezmiernie ważne jest, aby wyzwolić energię i lojalność swoich podwładnych.

Pierwszy krok, niezbędny do uruchomienia zaangażowania, to pokazanie pracownikom, jaki jest związek pomiędzy ich codziennym działaniem a celami całej organizacji. Dzięki temu pracownicy dostrzegą ten związek i będą mieli jasność, w jaki sposób efekty ich pracy wpływają na sukcesy firmy.

Menedżer musi oczywiście najpierw sam poznać i dobrze rozumieć cele organizacji.

Zaangażowanie grupy buduje się poprzez:

    • Budowanie poczucia, że zespół robi coś wartościowego
    • Komunikowanie, w jaki sposób praca każdego z członków zespołu wpisuje się w większą całość, szerszą perspektywę organizacji
    • Upewnianie się, że pracownicy otrzymali jasne wskazówki i wiedzą, w jaki sposób będą oceniani
    • Uważne słuchanie pracowników i przekazywanie im informacji zwrotnych na temat ich efektywności w taki sposób, aby mogli podnieść swoją skuteczność
    • Włączanie pracowników w proces tworzenia nowych pomysłów i podejmowanie decyzji
    • Kreowanie poczucia odpowiedzialności za wykonywaną pracę

Pracownicy, w których zostanie wzbudzone zaangażowanie, wykorzystają własną kreatywność i lojalność, aby pomóc w osiągnięciu przez organizację zamierzonych celów. Dzięki temu nowy menedżer może poświęcać mniej czasu na przekazywanie oczekiwań i kontrolowanie powierzonej pracy, może natomiast mocniej skupić się na bardziej priorytetowych zadaniach.

Czynnik 3: Pozyskiwanie wsparcia menedżera

Większość nowych kierowników skupia się w pierwszej kolejności na swoich zespołach i jest to całkowicie naturalne. Wyniki badań AchieveGlobal wskazują jednak na jeszcze jeden element, o którym nie można zapomnieć, a który może się wydać zaskakujący: nie mając dobrej relacji ze swoim przełożonym, nie możesz liczyć na jego wsparcie niezbędne do osiągnięcia zamierzonych celów.

W relacjach z szefem nie chodzi o spełnianie jego zachcianek, ale o zbudowanie układu partnerskiego. Zarówno pracownikowi potrzebne jest wsparcie jego przełożonego, jak i dla szefa niezbędny jest rodzaj wsparcia, jakie otrzymuje od podwładnego.

Partnerską relację z przełożonym można rozwijać poprzez:

    • Poznanie ważnych dla szefa celów i wspieranie ich swoją pracą
    • Przedstawianie przełożonemu rozwiązań, a nie tylko problemów
    • Systematyczne określanie, czego od siebie nawzajem oczekujecie
    • Informowanie menedżera na bieżąco o wszystkich sprawach, o których powinien wiedzieć
    • Bezpośrednie proszenie o pomoc w razie potrzeby, bez czekania na to, aż menedżer sam ją zaoferuje

Kierownicy, którzy dbają o silną relację ze swoim przełożonym, wiedzą, że mogą liczyć na wsparcie w podejmowaniu codziennych decyzji, gdyż ich menedżer ma jasny i aktualny obraz sytuacji. Dzięki temu szef jest bardziej skłonny do udzielenia kierownikowi pomocy, gdy ten będzie potrzebował dodatkowych zasobów lub usunięcia jakichś przeszkód.

Badania przeprowadzone przez AchieveGlobal wyraźnie pokazują, że sukces nowych kierowników zależy od ich wiedzy na temat oczekiwań dotyczących ich pracy a także od wiedzy, jakich kompetencji potrzebują aby odnaleźć się w nowej roli. Dzięki tym informacjom mogą rozpocząć proces budowania umiejętności i postaw, które zwiększają ich potencjał jako nowych menedżerów.

Opinia eksperta

Arkadiusz Siechowicz

Autor jest konsultantem i coachem w Leadership Development International (Grupa UBD), specjalizuje się we wspieraniu przywódców w organizacjach biznesowych. Pracował na stanowiskach menedżerskich w Londynie, w firmach z branży rekrutacyjnej i doradczej.

Kontakt: asiechowicz@ldi.com.pl

Mianowanie na stanowisko menedżera rzadko jest zaskoczeniem: najczęściej jest to albo wynik przygotowywania do nowej roli przez zajmującego wyższą pozycję w hierachii mentora lub proaktywnych działań samego zainteresowanego. W idealnym przypadku obydwu tych działań naraz.

Pierwszym krokiem jest zwykle spotkanie, lub cykl spotkań z zespołem. Podwładnym nowego menedżera, często jeszcze niedawno kolegom równym stopniem, warto przedstawić nowe zasady gry; niekoniecznie plan, strategię, ale właśnie zasady, powiedzieć, nazwać co się zmienia, a co nie i przedstawić do czego zobowiązuję się jako menedżer i czego oczekuję od zespołu.

W obecnych czasach spotkanie z całym zespołem może być trudne, coraz częściej pracujemy w zespołach rozproszonych. Tak było w moim przypadku, gdy dwóch nowych podwładnych pracowało w Indiach. Dołożyłem jednak starań by jak najszybciej spotkać się z nimi osobiście i zobaczyłem jak bardzo ułatwiło to naszą dalszą współpracę.

Jeszcze trudniej jest w sytuacji struktury matrycowej: Gdy zostałem awansowany oprócz małego zespołu bezpośrednich podwładnych, odpowiadałem równocześnie za pewne aspekty pracy ponad 80-ciu konsultantów, będąc w tych obszarach ich menedżerem. Było to nie lada wyzwanie, ale zdecydowałem się je podjąć i w ciągu pierwszych 3 miesięcy spotkałem się i nawiązałem bezpośrednią relację z każdym z nich. Opłaciło się: gdy w dalszych etapach przyszło mi pracować z nimi głównie na odległość - taka relacja okazała się podstawą sprawnego działania.

Rzecz chyba najtrudniejsza, ale absolutnie kluczowa to fakt, że przedstawionych zasad menedżer przestrzegać musi przede wszystkim w stosunku do siebie. To jedna z największych zmian, która dla wielu może być trudna: już nie jest się jednym spośród wielu pracowników - na nowego menedżera zwrócone są oczy podwładnych oraz przełożonych - pilnie obserwujących każde jego działanie.

Nowy menedżer nagle zaczyna czuć na sobie ciężar odpowiedzialności - nie tylko wobec swoich przełożonych, do tej jest przyzwyczajony, choć dotychczas w mniejszym wymiarze, ale przede wszystkim wobec powierzonego mu zespołu. Staje w trudnej roli ‘przekaźnika zaleceń wyższego kierownictwa, nie zawsze popularnych. Warto pamiętać również o innej roli: przedstawiciela racji swoich podwładnych: to jeden z ważniejszych elementów scalających zespół wokół menedżera - gdy wiedzą, że na spotkaniach kadry kierowniczej jest ich skutecznym ambasadorem.

Kiedy obejmowałem stanowisko menedżera, miałem w pamięci zachowania moich przełożonych, gdy oni przejmowali zespół: pozorne drobiazgi takie jak ustawienie biurka mogą wiele powiedzieć nowym podwładnym o tym, jaką postawę przyjmie wobec nich świeżo upieczony menedżer: Jeden z moich poprzedników zajął biurko za naszymi plecami, na lekkim podwyższeniu. Z miejsca poczuliśmy się jak nadzorowani wyrobnicy. Wybór e-maila jako głównego kanału komunikacji, mimo, że pracowaliśmy w jednej sali dopełnił obrazu. Przeciwieństwem był jego następca: swoje biurko ustawił pośrodku, tak, żeby móc bez problemu rozmawiać z każdym nieformalnie, równocześnie umożliwiając nam "podgląd" swojego ekranu. Przerwę na lunch zwykle spędzał z jednym, lub dwojgiem z nas, zapraszał nas także na rozmowy rekrutacyjne z kandydatami na kolejnych członków zespołu.

Dużo spokoju i poczucia kontroli nad sytuacją, dała mi świadomość, że każdy zespół, również mój przejść musi przez wszystkie 4 fazy rozwoju: forming, storming, forming, performing. Żadnej z tych faz nie da się (i nie warto) uniknąć, ale świadomość, że to co się dzieje jest wynikiem naturalnego cyklu pozwalała mi spokojnie prowadzić zespół ku fazie ostatniej: performing, czyli sprawnego współdziałania zgodnie z wypracowanymi zasadami i bez politycznych rozgrywek o władzę.

Sprawdź również nasz darmowy poradnik: Czego brakuje polskim menedżerom? 

Pierwsze tygodnie po objęciu stanowiska menedżera to czas ustalania nowych reguł, zasad gry oraz wzajemnych oczekiwań i kryteriów sukcesu. Potem już "tylko" wystarczy utrzymywać osobistą wiarygodność, być konsekwentnym, każdego dnia dawać przykład własnym działaniem i z pasją angażować zespół w realizację wyznaczonych celów.

AchieveGlobal Maja Lose