Coaching zwiększa bogactwo menedżera

Coaching zwiększa bogactwo menedżera nf.pl

Praca menedżera marketingu różni się od pracy specjalisty marketingu. Specjalista polega na swoich umiejętnościach oraz bogactwie sieci inspiracji (ludzie, czasopisma, książki, strony internetowe, narzędzia kreatywności) i im więcej z nich posiada i im częściej z nich korzysta, tym większy odniesie sukces. Sukces nieprzeciętny, dodajmy. Z kolei praca menedżera, oraz jego sukces na tym polu, polegają na bogactwie relacji oraz bogactwie statusu. Te dwa typy bogactwa można rozwijać — poprzez właściwe dobrany coaching.

  „Bogactwo relacji” odnosi się do posiadania sieci pomocnych kontaktów oraz sprawnego funkcjonowania w relacjach, które bazują na współpracy i partnerstwie. Sieć kontaktów ułatwia lub wręcz umożliwia realizację własnych zamierzeń, zapewnia pomoc w chwilach kiedy jej potrzebujemy (np. gdy zmieniamy pracę), zaś dobre relacje w zespole czynią pracę, jeśli nie pasjonującą, to co najmniej znośną. Przynależność do cenionej przez siebie grupy jest ponadto powodem do dumy i jednym z ważnych źródeł pozytywnej samooceny. Z kolei nieumiejętność stworzenia sieci własnych kontaktów lub wejścia w już w istniejącą grupę może być źródłem wielu frustracji, obniżonej samooceny i niskiej skuteczności w realizacji własnych celów.

W pomnażaniu bogactwa relacji przeszkadza, i jest to główny problem, niska atrakcyjność interpersonalna — przejawianie zachowań, które odpychają raczej niż przyciągają innych do nas, czyli tych, które utrudniają zdobywanie przychylności i sympatii innych ludzi. Do takich zachowań należą między innymi: wzniecanie konfliktów i okazywanie wrogości, wykazywanie się nieśmiałością, brak aktywnego zainteresowania innymi osobami, ich wyzwaniami, marzeniami i problemami. Nawiązywanie relacji wymaga więc zwiększenia własnej atrakcyjności interpersonalnej, tak aby inne osoby uważały kontakt z nami za miły i przydatny (i w konsekwencji dążyły do ponawiania go), oraz aktywnych wysiłków na rzecz nawiązania i podtrzymywania kontaktów z ważnymi dla nas osobami i grupami.

„Bogactwo statusu” wiąże się z posiadaniem sieci lojalnych zwolenników oraz sprawnością funkcjonowania w relacjach hierarchicznych (tj. przełożony-podwładny) i rolach wymagających przywództwa i kierowania innymi (w tym zespołami ludzi). Do pomnażania bogactwa statusu niezbędna jest asertywność rozumiana jako przejawianie inicjatywy w kontaktach interpersonalnych — posiadanie konkretnej i atrakcyjnej dla innych wizji (programu działań), jej perswazyjne komunikowanie oraz angażowanie innych do realizacji wizji pod własnym przewodnictwem. Osiąganie statusu wymaga zbudowania własnego autorytetu w grupie, czyli zajęcia możliwie wysokiej pozycji w hierarchii grupy — pozycji, która zapewnia udział w podejmowaniu kluczowych decyzji lub daje prawo do decydującego głosu w wybranych kwestiach.

W budowaniu własnego autorytetu przeszkadza przede wszystkim nieposiadanie żadnej interpersonalnie atrakcyjnej oferty (wizji), w drugiej zaś kolejności — brak promowania, a niekiedy nawet forsowania własnych pomysłów. Status i autorytet jest kwestią zaznaczenia własnej obecności w grupie w sposób, który okazuje się dla niej korzystny. Owocuje to zdobyciem nie tylko przychylności i szacunku innych, ale także docenieniem naszych kompetencji i predyspozycji przywódczych. W konsekwencji możemy się wybić do roli kierowniczej (formalnie lub nieformalnie). W przeciwieństwie do bogactwa relacji w bogactwie statusu nie chodzi o zdobycie akceptacji członków grupy i zostanie jednym z nich, ale o bycie liderem i możliwość kierowania — jeśli nie całą grupą, to przynajmniej jej częścią lub jakimś projektem realizowanym przez grupę.

Oba typy bogactwa menedżerskiego są od siebie zależne. Trudno sobie wyobrazić, aby można było zbudować autorytet w zespole bez wcześniejszego nawiązania dobrych relacji ze współpracownikami i podwładnymi. Terapia „kijem i szokiem” może wymusić posłuszeństwo, ale nigdy nie wytworzy autorytetu. Z drugiej strony trudno jest mówić o rozwijaniu sieci pomocnych kontaktów bez odrobiny asertywności oraz promowania własnej osoby i pomysłów. Czasem też oba bogactwa menedżerskie pozostają ze sobą w konflikcie — czy być bardziej dobrym kumplem i powiernikiem, czy nadzorcą i kontrolerem. Głównym interpersonalnym dylematem, a zarazem wyzwaniem dla menedżerów i liderów, jest odnalezienie równowagi między relacją a statusem, między współdziałaniem a wywieraniem wpływu, między dążeniem do realizacji własnych zamierzeń a wybijaniem się ponad innych. W osiągnięciu tej właśnie równowagi oraz wachlarza powtarzalnych zachowań w różnych sytuacjach zawodowych pomaga praca z coachem.


Więcej informacji na temat prowadzenia coachingu, poddawaniu się coachingowi oraz wprowadzaniu coachingu jako instrumentu menedżerskiego w firmie znajdziesz w książce „Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów” pod redakcją Pawła Smółki (Wydawnictwo Onepress, 2009). Książkę znajdziesz w księgarni www.onepress.pl,  wpisując w pole wyszukiwarki tytuł. Szukaj stalowo-pomarańczowej okładki. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.


 

Grupa Wydawnicza HELION SA Onepress.pl